Xây dựng chiến lược kinh doanh của ngân hàng standard chartered việt nam đến năm 2025
- 118 trang
- file .pdf
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
HOÀNG THỊ THU HƯỜNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG STANDARD CHARTERED VIỆT NAM
ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
HOÀNG THỊ THU HƯỜNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG STANDARD CHARTERED VIỆT NAM
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS VŨ CÔNG TUẤN
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012
LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn thầy Vũ Công Tuấn đã tận tình hướng
dẫn, góp ý và động viên tôi trong quá trình thực hiện luận văn.
Xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô khoa Quản trị Kinh doanh, Viện đào
tạo Sau đại học Trường đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt
những kiến thức và kinh nghiệm nghiên cứu khoa học quý báu trong suốt thời
gian tham gia khóa học vừa qua.
Chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo và tập thể Ngân hàng Standard
Chartered đã nhiệt tình hỗ trợ tôi trong quá trình thực hiện luận văn.
Những lời cảm ơn sau cùng, tôi xin gửi đến gia đình, người thân, bạn hữu,
đồng nghiệp đã luôn động viên, góp ý và hỗ trợ để tôi hoàn thành luận văn này.
Trân trọng.
Tác giả
Hoàng Thị Thu Hường
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ Kinh tế đề tài “Xây dựng chiến lược
kinh doanh của Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam đến năm 2020” là
công trình nghiên cứu của bản thân.
Tôi xin chịu trách nhiệm về nội dung, tính trung thực của các số liệu,
thông tin cung cấp, kết quả nghiên cứu của luận văn.
Tác giả
Hoàng Thị Thu Hường
MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới, các Ngân hàng nước ngoài có cơ hội
đầu tư vào thị trường Việt Nam, du nhập công nghệ, khoa học kỹ thuật hiện
đại tiên tiến, phong cách quản lý và lề lối làm việc chuyên nghiệp. Ngân hàng
Standard Chartered là một trong những Ngân hàng nước ngoài đó, đã thâm
nhập vào thị trường Việt Nam để mở rộng thị trường hoạt động quốc tế, phổ
biến duy toàn cầu tại thị trường Việt Nam. Thời gian qua, Ngân hàng Standard
Chartered đã thực hiện những lợi thế để cạnh tranh so với nhiều Ngân hàng tại
Việt Nam.
Tuy nhiên, bản thân Ngân hàng Standard Chartered cũng có những trở ngại
lớn để có thể phát triển tại thị trường Việt Nam như sự khác biệt về văn hóa,
môi trường, những chính sách, luật lệ… cùng với sự cạnh tranh của các Ngân
hàng trong và ngoài nước đã gia nhập thị trường Việt Nam trước đó. Trước áp
lực này, đòi hỏi Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam phải xây dựng cho
mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp với điều kiện và hoàn
cảnh tại Việt Nam. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc xây
dựng một chiến lược đúng đắn sẽ giúp Ngân hàng tạo lập được một lợi thế
cạnh tranh bền vững nhằm duy trì sự tăng trưởng và phát triển ổn định, hướng
đến mục tiêu là Ngân hàng nước ngoài hàng đầu tại Việt Nam. Tác giả là nhân
viên của Ngân hàng, xin góp phần nghiên cứu của mình để xây dựng chiến
lược kinh doanh của Ngân hàng trong thời gian tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh của
Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam đến năm 2020 với nội dung:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp
- Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân hàng Standard Chartered Việt
Nam
- Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Standard Chartered Việt
Nam đến năm 2020 nhằm mục tiêu vươn tới vị trí hàng đầu trên thị
trường.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Ngân hàng Standard Chartered Việt
Nam, trong sự phân tích, so sánh với các đối thủ cạnh tranh như: Ngân
hàng HSBC Việt Nam, Ngân hàng ANZ Việt Nam, Ngân hàng Á Châu
(ACB) và Ngân hàng Ngoại Thương (VCB).
- Thời gian nghiên cứu: từ năm 2010 đến năm 2020.
- Không gian nghiên cứu: Hoạt động của Ngân hàng Standard Chartered
Việt Nam có chi nhánh tại Hà Nội và TPHCM.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Nguồn số liệu sơ cấp:
- Đối tượng điều tra khảo sát: thông qua các chuyên gia làm việc tại các
Ngân hàng như: Citi Bank, BIDV, ACB,VCB Ngân hàng Sumitomo, Ngân
hàng Chinatrust, Ngân hàng ANZ Việt Nam, Ngân hàng Hong Leong Việt
Nam, Ngân hàng Đại Tín và Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam.
- Phương pháp khảo sát:
+ Để xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE): tác giả gửi bảng câu hỏi
khảo sát (Phụ lục 2.1)
+ Để xây dựng ma trận các yếu tố cạnh tranh (CPM): tác giả gửi bảng câu
hỏi khảo sát (Phụ lục 2.2)
+ Để xây dựng ma trận các yêu tố ben trong (IFE): tác giả gửi bảng câu hỏi
khảo sát (Phụ lục 2.3)
+ Để xây dựng các ma trận QSPM về lựa chọn chiến lược đối với các nhóm
chiến lược S+O, S+T, W+O, W+T: tác giả gửi bảng câu hỏi khảo sát (Phụ
lục 3.1, Phụ lục 3.2, Phụ lục 3.3, Phụ lục 3.4)
- Xử lý số liệu khảo sát: các số liệu sau khi được thu thập từ 20 chuyên gia,
được xử lý bằng phần mềm Excel 2007, cho kết quả điều tra khảo sát
trong các Bảng 2.2, Bảng 2.3, Bảng 2.4, Bảng 3.4, Bảng 3.5, Bảng 3.6 và
Bảng 3.7
4.2. Số liệu thứ cấp:
- Được tác giả thu thập từ tư liệu của Ngân hàng Standard Chartered Viện
Nam, Ngân hàng HSBC Việt Nam, Ngân hàng ANZ Việt Nam, Ngân
hàng ACB và Ngân hàng VCB.
- Ngoài ra tác giả sử dụng phương pháp thống kê, phương pháp phân tích so
sánh, phân tích hệ thống, phân tích tổng hợp, quy nạp để xử lý dữ liệu
được thu thập.
- Bên cạnh đó tác giả còn sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng,
duy vật lịch sử để phân tích, tổng hợp và đánh giá kết quả điều tra khảo
sát.
5. Kết cấu của luận văn:
Luận văn gồm có 3 chương với nội dung như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân hàng Standard
Chartered Việt Nam
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Standard
Chartered Việt Nam đến năm 2020.
MỤC LỤC
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các bảng biểu, hình, chữ viết tắt
Lời mở đầu
1. Lý do lựa chọn đề tài
2. Mục tiêu nghiên cứu
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4. Phương pháp nghiên cứu
5. Kết cấu của luận văn
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 1
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 1
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 2
1.1.3 Các cấp độ chiến lược 2
1.2 Phân loại chiến lược 3
1.2.1 Các chiến lược kết hợp 3
1.2.2 Các chiến lược tăng trưởng tập trung 3
1.2.3 Các chiến lược mở rộng hoạt động 3
1.2.4 Các chiến lược khác 4
1.3 Quy trình xây dựng chiến lược 4
1.3.1 Xác định chức năng nhiệm vụ, mục tiêu 5
1.3.2 Phân tích môi trường 6
1.3.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 6
a. Môi trường vĩ mô 7
b. Môi trường vi mô 8
c. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 12
d. Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM 13
1.3.2.2 Phân tích môi trường bên trong 14
a. Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp 14
b. Phân tích và đánh giá các mục tiêu 15
c. Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng 15
d. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 17
1.3.3 Xây dựng chiến lược 17
1.3.3.1 Giai đoạn xác định chiến lược 18
a. Ma trận SWOT 18
b. Ma trận SPACE 19
1.3.3.2 Giai đoạn quyết định (lựa chọn) chiến lược: Ma trận QSPM 21
Tóm tắt chương 1 22
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN
HÀNG STANDARD CHARTERED VIETNAM
2.1 Tổng quan về Ngân hàng Standard Chartered 23
2.1.1 Lịch sử hình thành Ngân hàng Standard Chartered thế giới 23
2.1.2 Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam 23
2.1.2.1 Giới thiệu chung 23
2.1.2.2 Sản phẩm dịch vụ 24
2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức 25
2.1.2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 26
2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của Standard Chartered Việt Nam 27
2.2.1 Môi trường vĩ mô 27
2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế 27
2.2.1.2 Các yếu tố chính trị và luật pháp 32
2.2.1.3 Các yếu tố Dân số và Xã hội 33
2.2.1.4 Các yếu tố Yếu tố tự nhiên 34
2.2.1.5 Các yếu tố Kỹ thuật công nghệ 34
2.2.1.6 Dự báo môi kinh doanh đến năm 2020 35
2.2.2 Môi trường vi mô 38
2.2.2.1 Nhà cung cấp 38
2.2.2.2 Khách hàng 39
2.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh 40
2.2.2.4 Các đối thủ tiềm ẩn 47
2.2.2.5 Sản phẩm thay thế 47
2.2.3 Tóm tắt các cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh 48
2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 49
2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM 50
2.3 Phân tích môi trường bên trong của Standard Chartered Việt Nam 51
2.3.1 Cơ sở vật chất & công nghệ 51
2.3.2 Nguồn nhân lực & quản trị điều hành 52
2.3.3 Thương hiệu và giá trị 53
2.3.4 Phân tích và đánh giá mục tiêu kinh doanh 54
2.3.5 Hoạt động Marketing và bán hàng 55
2.3.6 Khả năng tài chính 55
2.3.7 Tóm tắt các điểm mạnh điểm yếu của Ngân hàng 56
2.3.8 Ma trận các yếu tố nội bộ IFE 57
Tóm tắt chương 2 58
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN
HÀNG STANDARD CHARTERED VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2012 - 2020
3.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng Standard
Chartered Việt Nam đến năm 2020 59
3.1.1 Sứ mạng 59
3.1.2 Mục tiêu kinh doanh 59
3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển giai đoạn 2013-2020 60
3.2.1 Đề xuất chiến lược thông qua 60
a. Ma trận SWOT 61
b. Ma trận SPACE 64
3.2.2 Giai đoạn quyết định (lựa chọn) chiến lược: Ma trận QSPM 63
3.3 Một số giải pháp thực hiện chiến lược của Ngân hàng Standard
Chartered Việt Nam đến năm 2020 72
3.3.1 Nhóm giải pháp cho chiến lược thâm nhập phát triển thị trường 72
3.3.2 Nhóm giải pháp cho chiến lược phát triển sản phẩm 75
3.3.3 Nhóm giải pháp cho chiến lược kết hợp theo chiều ngang 77
3.4 Kiến nghị 78
3.4.1 Đối với chính phủ 78
3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước 79
Tóm tắt chương 3 80
Kết luận 81
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
1
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát: xác định các mục tiêu
dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các
chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng bố trí các nguồn lực, để đạt được các
mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và dành được lợi thế
bền vững đối với các đới thủ cạnh tranh khác.
Một số khái niệm về chiến lược:
Alfred Chandler: “ Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản, dài hạn của
doanh nghiệp, đồng thời phải lựa chọn cách thức và tiến trình hành động, phân bổ
nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
William J’Glueck: “ Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn
diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp sẽ được thực hiện”.
Michael E. Porter: “ Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao
gồm các hoạt động khác biệt. Chiến lược là sự chọn lựa đánh đổi trong cạnh tranh.
Chiến lược là sự tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”.
General Ailleret: “ Chiến lược là những con đường, những phương tiện vận dụng để
đạt được mục tiêu đã được xác định thông qua chính sách”.
Từ những định nghĩa trên có thể thấy rằng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa các nguồn lực của doanh nghiệp
(yếu tố bên trong) và các yếu tố bên ngoài để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu
dài phù hợp với sứ mạng của doanh nghiệp.
2
1.1.2. Vai trò chiến lược kinh doanh đối với sự phát triển của doanh nghiệp
- Giúp doanh nghiệp xác định sứ mạng mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt
được mục tiêu và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục
tiêu. Do đó, giúp các nhà quản trị và nhân biên biết được các công việc cần làm
để đạt được mục tiêu.
- Giúp doanh nghiệp nhận diện được các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên
ngoài, cùng với các điểm mạnh điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp ở hiện tại và
tương lai, để phát huy những điểm mạnh, giảm thiểu các điểm yếu của doanh
nghiệp.
- Giúp doanh nghiệp có những quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường
kinh doanh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh đưa doanh nghiệp phát
triển.
- Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh
doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp.
1.1.3. Các cấp độ chiến lược
Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong doanh nghiệp.
Thông thường có ba cấp độ chiến lược cơ bản như sau:
- Chiến lược cấp công ty: nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó
công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh
doanh đó.
- Chiến lược cấp kinh doanh: nhằm xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh
của doanh nghiệp sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào
hoàn thành mục tiêu công ty. Nếu công ty hoạt động đơn ngành thì chiến lược
cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty.
- Chiến lược cấp chức năng: tập trung vào việc bố trí của chiến lược công ty và
tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.
3
1.2. Phân loại chiến lược
Theo Fred R.David (2006), có 14 chiến lược đặc thù trong các hoạt động của
doanh nghiệp được phân thành 4 nhóm gồm:
1.2.1. Các chiến lược kết hợp
Kết hợp phía trước: Làm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của công ty đối
với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ. Một phương cách hiệu quả để việc
thực thi chiến lược kết hợp này là nhượng quyền.
Kết hợp về phía sau: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc đoạt quyền kiểm
soát của các nhà cung cấp của công ty. Chiến lược này đặc biệt thích hợp khi các
nhà cung cấp hiện tại của công ty không thể tin cậy được, quá đắt hoặc không thể
thỏa mãn đòi hỏi của công ty.
Kết hợp theo chiều ngang: Là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty. Sự hợp nhất, mua lại và
chiếm lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả
về phạm vi làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực.
1.2.2. Các chiến lược tăng trưởng tập trung
Thâm nhập thị trường: Làm tăng thị phần cho sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có
trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực tiếp thị lớn hơn như tăng chi phí
quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi, hoặc gia tăng các nỗ lực quảng cáo.
Phát triển thị trường: Mở rộng hoạt động bằng cách đưa những sản phẩm hoặc
dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.
Phát triển sản phẩm: Làm tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những
sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại. Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi những chi
phí nghiên cứu và phát triển lớn.
1.2.3. Các chiến lược mở rộng hoạt động
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch
vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.
4
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kết khối: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch
vụ mới không có liên hệ với nhau.
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào các sản phẩm
hoặc dịch vụ mới liên hệ theo khách hàng hiện có.
1.2.4. Các chiến lược khác
Liên doanh: Là hai hay nhiều các công ty thành lập nên một công ty hợp doanh
hay hoạt động dựa trên một hợp đồng hợp tác nhằm mục tiêu khai thác nào đó.
Thu hẹp bớt hoạt động: Được thực hiện khi một công ty muốn tổ chức lại hoạt
động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và
lợi nhuận đang sụt giảm.
Cắt bỏ bớt hoạt động: Là bán đi một bộ phận hay một phần của công ty nhằm
tăng vốn cho các hoạt động chiến lược khác.
Thanh lý: Là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực
của chúng được gọi là thanh lý.
Chiến lược tổng hợp: Là kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng lúc. Trên thực tế,
đa số các công ty đều theo đuổi kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc,
nhưng không có một công ty nào có khả năng theo đuổi tất cả các chiến lược.
1.3. Quy trình xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược là giai đoạn đầu của quản trị chiến lược. Hình thành chiến
lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra, nghiên cứu
các mặt mạnh, yếu bên trong doanh nghiệp, cơ hội và nguy cơ đe dọa của môi
trường bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn các chiến
lược để thực hiện các mục tiêu.
Một trong những mô hình quản trị chiến lược toàn diện được chấp nhận rộng
rãi là mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David:
5
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R. David (2006) [2]
1.3.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu
a. Sứ mạng:
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, nó phân biệt doanh
nghiệp này với doanh nghiệp khác. Bản sứ mạng kinh doanh tuyên bố “lý do
tồn tại” của một doanh nghiệp. Theo Drucker bản sứ mạng kinh doanh trả lời
câu hỏi “công việc kinh doanh của chúng ta là gì”. Bản sứ mạng rất cần thiết
để thiết lập mục tiêu và soạn thảo các chiến lược hiệu quả.
Nội dung cơ bản của một bản sứ mạng: bản sứ mạng thường là phần dễ
thấy và được công khai nhất trong quá trình quản trị chiến lược nên nó phải
6
bao gồm các nội dung cần thiết. Hầu hết các nhà quản trị đều cho rằng một
bản sứ mạng hiệu quả nên có những 9 nội dung như sau:
- Khách hàng: phải xác định ai là đối tượng sử dụng sản phẩm dịch vụ
của doanh nghiệp
- Sản phẩm hay dịch vụ chính của công ty là gì
- Thị trường: công ty cạnh tranh tại đâu
- Công nghệ: có là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp?
- Sự quan tâm đới với vấn đề sống còn, phát triển khả năng sinh lợi
- Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng của công ty
- Tự đánh gía về mình: năng lực đặ biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu
là gì?
- Trách nhiệm đối với xã hội: được thể hiện như thế nào?
- Mối quan tâm đối với nhân viên như thế nào?
b. Xác định mục tiêu:
- Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một
khoảng thời gian tương đối dài. Mục tiêu dài hạn thường được ấn định
theo 7 lĩnh vực chủ đề như sau: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh
tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa công nhân viên, vị trí dẫn đầu
về công nghệ, trách nhiệm trước công luận.
- Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả
tiêu đích một cách chi tiết.
1.3.2. Phân tích môi trường
1.3.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên ngoài nhằm phát hiện ra những cơ hội và những đe dọa
đến công ty. Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh
nghiệp. Michael Porter đã nhận định: “ Bản chất chính yếu của việc hình thành
chiến lược cạnh tranh là gắn kết công ty vào môi trường của nó”.
7
Hình 1.2: Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
Nguồn: Đồng Thị Thanh Phương, Quản trị doanh nghiệp [5]
a. Môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô có thể tạo ra các cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp, tác
động lên tất cả các ngành kinh doanh nhưng mức độ và tính chất khác nhau.
Các doanh nghiệp không thể tác động làm thay đổi sự ảnh hưởng của môi
trường vĩ mô
8
Bảng 1.1: Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
Các yếu tố kinh tế Chính trị và chính phủ
- Tốc độ tăng trưởng GDP, GDP đầu - Các quy định về cho khách hàng vay
người tiêu dùng
- Nguồn cung cấp tiền - Các quy định về chống độc quyền
- Tỷ lệ lạm phát - Những luật lệ về thuế khóa
- Lãi suất - Những chính sách khuyến khích
- Tỷ giá hối đoái - Các xu hướng chính trị đối ngoại
- Mức độ thất nghiệp - Những luật lệ về thuê mướn và chiêu
- Chính sách thuế thị
- Cán cân thanh toán - Mức độ ổn định chính trị, luật pháp,
tính chặt chẽ của luật pháp
- Những đạo luật về môi trường
Xã hội Yếu tố tự nhiên
- Quan điểm về chất lượng của cuộc - Các lại tài nguyên và trữ lượng
sống, đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, - Ô nhiễm môi trường
nghề nghiệp - Thiếu năng lượng
- Trình độ nhận thức, học vấn chung - Sự tiêu phí tài nguyên thiên nhiên
của xã hội - Sự quan tâm của chính phủ và cộng
- Lao động nữ trong lực lượng lao động đồng đến môi trường
- Khuynh hướng tiêu dùng
- Phong tục, tập quán, truyền thống
Dân số Kỹ thuật công nghệ
- Tổng số dân của xã hội - Sự ra đời của công nghệ mới
- Tỷ lệ tăng dân số - Tốc độ phát minh và ứng dụng công
- Các biến đổi về cơ cấu dân số (tuổi nghệ mới
tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp,- Khuyến khích và tài trợ của chính
thu nhập) phủ cho nghiên cứu và phát triển
- Tuổi thọ, tỷ lệ sinh tự nhiên - Luật về bảo vệ bằng sáng chế
- Di chuyển dân số giữa các vùng - Áp lực và chi phí cho việc phát triển
công nghệ mới
Nguồn: Đồng Thị Thanh Phương, Quản trị doanh nghiệp, [5]
b. Môi trường vi mô
Các yếu tố môi trường vi mô nằm bên ngoài doanh nghiệp có thể tạo ra các cơ hội
và nguy cơ cho doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp lên doanh nghiệp, quyết định
mức độ và tính chất cạnh tranh của ngành kinh doanh.
9
Hình 1.3: Mô hình 5 tác lực của Michel Porter
Nguồn: Chiến lược & Chính sách kinh doanh, Nguyễn Thị Liên Diệp [1]
Mục tiêu phân tích môi trường vi mô là để nhận diện được các cơ hội và nguy
cơ mà 5 yếu tố trên vó thể tạo ra cho doanh nghiệp. Cụ thể cần tiến hành như sau :
Khách hàng: Áp lực của khách hàng đến từ nhu cầu giảm giá hoặc đòi hỏi chất
lượng cao hơn và được phục vụ tốt hơn. Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng
phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan trọng
của các hàng hóa mua. Khách hàng có thế mạnh nếu có các điều kiện sau:
- Khi số lượng người mua là nhỏ;
- Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung;
- Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng người bán;
- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản;
- Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau;
- Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người
mua;
10
- Người mua có đầy đủ thông tin;
- Khách hàng chỉ phải đương đầu với một số ít các chi phí đổi mới;
- Khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ sản phẩm công ty;
- Khách hàng đe dọa sẽ liên kết nội bộ.
Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khách hàng, các công ty có thể cải
thiện thế đứng chiến lược của mình bằng cách tìm kiếm lựa chọn những khách
hàng có ít quyền lực đối với họ nhất và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tốt nhất
nhằm thõa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, tăng sự trung thành của khách
hàng. Ngoài ra, công ty cũng cần xây dựng các kế hoạch nghiên cứu thị trường
và khách hàng để nắm bắt kịp thời nhu cầu của khách hàng.
Đối thủ cạnh tranh : là những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng cùng
loại với công ty. Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với công ty, có thể vươn
lên nếu có lợi thế cạnh tranh cao hơn. Tính chất của sự cạnh tranh trong ngành
tăng hay giảm tùy theo quy mô thị trường, tốc độ tăng trưởng ngành và mức độ
đầu tư của đối thủ cạnh tranh.
Trong chiến lược cạnh tranh của công ty cần phân tích các đối thủ cạnh tranh với
các nội dung sau:
Bảng 1.2: Các nội dung cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Điều gì đối thủ cạnh tranh Những điều đối thủ cạnh tranh đang
muốn đạt tới làm và có thể làm được
Mục tiêu tương lai Chiến lược hiện tại
Ở tất cả các cấp độ quản lý và theo nhiều Doanh nghiệp đó hiện đang cạnh tranh
giác độ khác nhau như thế nào?
Các vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ cạnh tranh có thỏa mãn với vị trí hiện tại hay không?
- Khả năng dối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điều gì kích động đối thủ cạnh tranh mạnh nhất và có hiệu quả nhất?
Nhận định Các tiềm năng
Nhận định ảnh hưởng của đối thủ cạnh Cả điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ
tranh cà ngành công nghiệp cạnhtranh
Nguồn: Chiến lược & Chính sách kinh doanh, Nguyễn Thị Liên Diệp [1]
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
HOÀNG THỊ THU HƯỜNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG STANDARD CHARTERED VIỆT NAM
ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
HOÀNG THỊ THU HƯỜNG
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
NGÂN HÀNG STANDARD CHARTERED VIỆT NAM
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS VŨ CÔNG TUẤN
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2012
LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, tôi xin chân thành cảm ơn thầy Vũ Công Tuấn đã tận tình hướng
dẫn, góp ý và động viên tôi trong quá trình thực hiện luận văn.
Xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô khoa Quản trị Kinh doanh, Viện đào
tạo Sau đại học Trường đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh đã truyền đạt
những kiến thức và kinh nghiệm nghiên cứu khoa học quý báu trong suốt thời
gian tham gia khóa học vừa qua.
Chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo và tập thể Ngân hàng Standard
Chartered đã nhiệt tình hỗ trợ tôi trong quá trình thực hiện luận văn.
Những lời cảm ơn sau cùng, tôi xin gửi đến gia đình, người thân, bạn hữu,
đồng nghiệp đã luôn động viên, góp ý và hỗ trợ để tôi hoàn thành luận văn này.
Trân trọng.
Tác giả
Hoàng Thị Thu Hường
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan Luận văn Thạc sĩ Kinh tế đề tài “Xây dựng chiến lược
kinh doanh của Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam đến năm 2020” là
công trình nghiên cứu của bản thân.
Tôi xin chịu trách nhiệm về nội dung, tính trung thực của các số liệu,
thông tin cung cấp, kết quả nghiên cứu của luận văn.
Tác giả
Hoàng Thị Thu Hường
MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Trong quá trình hội nhập kinh tế thế giới, các Ngân hàng nước ngoài có cơ hội
đầu tư vào thị trường Việt Nam, du nhập công nghệ, khoa học kỹ thuật hiện
đại tiên tiến, phong cách quản lý và lề lối làm việc chuyên nghiệp. Ngân hàng
Standard Chartered là một trong những Ngân hàng nước ngoài đó, đã thâm
nhập vào thị trường Việt Nam để mở rộng thị trường hoạt động quốc tế, phổ
biến duy toàn cầu tại thị trường Việt Nam. Thời gian qua, Ngân hàng Standard
Chartered đã thực hiện những lợi thế để cạnh tranh so với nhiều Ngân hàng tại
Việt Nam.
Tuy nhiên, bản thân Ngân hàng Standard Chartered cũng có những trở ngại
lớn để có thể phát triển tại thị trường Việt Nam như sự khác biệt về văn hóa,
môi trường, những chính sách, luật lệ… cùng với sự cạnh tranh của các Ngân
hàng trong và ngoài nước đã gia nhập thị trường Việt Nam trước đó. Trước áp
lực này, đòi hỏi Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam phải xây dựng cho
mình một chiến lược kinh doanh đúng đắn, phù hợp với điều kiện và hoàn
cảnh tại Việt Nam. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc xây
dựng một chiến lược đúng đắn sẽ giúp Ngân hàng tạo lập được một lợi thế
cạnh tranh bền vững nhằm duy trì sự tăng trưởng và phát triển ổn định, hướng
đến mục tiêu là Ngân hàng nước ngoài hàng đầu tại Việt Nam. Tác giả là nhân
viên của Ngân hàng, xin góp phần nghiên cứu của mình để xây dựng chiến
lược kinh doanh của Ngân hàng trong thời gian tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là xây dựng chiến lược kinh doanh của
Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam đến năm 2020 với nội dung:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp
- Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân hàng Standard Chartered Việt
Nam
- Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Standard Chartered Việt
Nam đến năm 2020 nhằm mục tiêu vươn tới vị trí hàng đầu trên thị
trường.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Ngân hàng Standard Chartered Việt
Nam, trong sự phân tích, so sánh với các đối thủ cạnh tranh như: Ngân
hàng HSBC Việt Nam, Ngân hàng ANZ Việt Nam, Ngân hàng Á Châu
(ACB) và Ngân hàng Ngoại Thương (VCB).
- Thời gian nghiên cứu: từ năm 2010 đến năm 2020.
- Không gian nghiên cứu: Hoạt động của Ngân hàng Standard Chartered
Việt Nam có chi nhánh tại Hà Nội và TPHCM.
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Nguồn số liệu sơ cấp:
- Đối tượng điều tra khảo sát: thông qua các chuyên gia làm việc tại các
Ngân hàng như: Citi Bank, BIDV, ACB,VCB Ngân hàng Sumitomo, Ngân
hàng Chinatrust, Ngân hàng ANZ Việt Nam, Ngân hàng Hong Leong Việt
Nam, Ngân hàng Đại Tín và Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam.
- Phương pháp khảo sát:
+ Để xây dựng ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE): tác giả gửi bảng câu hỏi
khảo sát (Phụ lục 2.1)
+ Để xây dựng ma trận các yếu tố cạnh tranh (CPM): tác giả gửi bảng câu
hỏi khảo sát (Phụ lục 2.2)
+ Để xây dựng ma trận các yêu tố ben trong (IFE): tác giả gửi bảng câu hỏi
khảo sát (Phụ lục 2.3)
+ Để xây dựng các ma trận QSPM về lựa chọn chiến lược đối với các nhóm
chiến lược S+O, S+T, W+O, W+T: tác giả gửi bảng câu hỏi khảo sát (Phụ
lục 3.1, Phụ lục 3.2, Phụ lục 3.3, Phụ lục 3.4)
- Xử lý số liệu khảo sát: các số liệu sau khi được thu thập từ 20 chuyên gia,
được xử lý bằng phần mềm Excel 2007, cho kết quả điều tra khảo sát
trong các Bảng 2.2, Bảng 2.3, Bảng 2.4, Bảng 3.4, Bảng 3.5, Bảng 3.6 và
Bảng 3.7
4.2. Số liệu thứ cấp:
- Được tác giả thu thập từ tư liệu của Ngân hàng Standard Chartered Viện
Nam, Ngân hàng HSBC Việt Nam, Ngân hàng ANZ Việt Nam, Ngân
hàng ACB và Ngân hàng VCB.
- Ngoài ra tác giả sử dụng phương pháp thống kê, phương pháp phân tích so
sánh, phân tích hệ thống, phân tích tổng hợp, quy nạp để xử lý dữ liệu
được thu thập.
- Bên cạnh đó tác giả còn sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng,
duy vật lịch sử để phân tích, tổng hợp và đánh giá kết quả điều tra khảo
sát.
5. Kết cấu của luận văn:
Luận văn gồm có 3 chương với nội dung như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Ngân hàng Standard
Chartered Việt Nam
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Standard
Chartered Việt Nam đến năm 2020.
MỤC LỤC
Lời cảm ơn
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các bảng biểu, hình, chữ viết tắt
Lời mở đầu
1. Lý do lựa chọn đề tài
2. Mục tiêu nghiên cứu
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4. Phương pháp nghiên cứu
5. Kết cấu của luận văn
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh 1
1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 1
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 2
1.1.3 Các cấp độ chiến lược 2
1.2 Phân loại chiến lược 3
1.2.1 Các chiến lược kết hợp 3
1.2.2 Các chiến lược tăng trưởng tập trung 3
1.2.3 Các chiến lược mở rộng hoạt động 3
1.2.4 Các chiến lược khác 4
1.3 Quy trình xây dựng chiến lược 4
1.3.1 Xác định chức năng nhiệm vụ, mục tiêu 5
1.3.2 Phân tích môi trường 6
1.3.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài 6
a. Môi trường vĩ mô 7
b. Môi trường vi mô 8
c. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 12
d. Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM 13
1.3.2.2 Phân tích môi trường bên trong 14
a. Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp 14
b. Phân tích và đánh giá các mục tiêu 15
c. Phân tích hoạt động của các bộ phận chức năng 15
d. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 17
1.3.3 Xây dựng chiến lược 17
1.3.3.1 Giai đoạn xác định chiến lược 18
a. Ma trận SWOT 18
b. Ma trận SPACE 19
1.3.3.2 Giai đoạn quyết định (lựa chọn) chiến lược: Ma trận QSPM 21
Tóm tắt chương 1 22
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA NGÂN
HÀNG STANDARD CHARTERED VIETNAM
2.1 Tổng quan về Ngân hàng Standard Chartered 23
2.1.1 Lịch sử hình thành Ngân hàng Standard Chartered thế giới 23
2.1.2 Ngân hàng Standard Chartered Việt Nam 23
2.1.2.1 Giới thiệu chung 23
2.1.2.2 Sản phẩm dịch vụ 24
2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức 25
2.1.2.4 Kết quả hoạt động kinh doanh 26
2.2 Phân tích môi trường bên ngoài của Standard Chartered Việt Nam 27
2.2.1 Môi trường vĩ mô 27
2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế 27
2.2.1.2 Các yếu tố chính trị và luật pháp 32
2.2.1.3 Các yếu tố Dân số và Xã hội 33
2.2.1.4 Các yếu tố Yếu tố tự nhiên 34
2.2.1.5 Các yếu tố Kỹ thuật công nghệ 34
2.2.1.6 Dự báo môi kinh doanh đến năm 2020 35
2.2.2 Môi trường vi mô 38
2.2.2.1 Nhà cung cấp 38
2.2.2.2 Khách hàng 39
2.2.2.3 Đối thủ cạnh tranh 40
2.2.2.4 Các đối thủ tiềm ẩn 47
2.2.2.5 Sản phẩm thay thế 47
2.2.3 Tóm tắt các cơ hội và nguy cơ từ môi trường kinh doanh 48
2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE 49
2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM 50
2.3 Phân tích môi trường bên trong của Standard Chartered Việt Nam 51
2.3.1 Cơ sở vật chất & công nghệ 51
2.3.2 Nguồn nhân lực & quản trị điều hành 52
2.3.3 Thương hiệu và giá trị 53
2.3.4 Phân tích và đánh giá mục tiêu kinh doanh 54
2.3.5 Hoạt động Marketing và bán hàng 55
2.3.6 Khả năng tài chính 55
2.3.7 Tóm tắt các điểm mạnh điểm yếu của Ngân hàng 56
2.3.8 Ma trận các yếu tố nội bộ IFE 57
Tóm tắt chương 2 58
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN
HÀNG STANDARD CHARTERED VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2012 - 2020
3.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh của Ngân hàng Standard
Chartered Việt Nam đến năm 2020 59
3.1.1 Sứ mạng 59
3.1.2 Mục tiêu kinh doanh 59
3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược phát triển giai đoạn 2013-2020 60
3.2.1 Đề xuất chiến lược thông qua 60
a. Ma trận SWOT 61
b. Ma trận SPACE 64
3.2.2 Giai đoạn quyết định (lựa chọn) chiến lược: Ma trận QSPM 63
3.3 Một số giải pháp thực hiện chiến lược của Ngân hàng Standard
Chartered Việt Nam đến năm 2020 72
3.3.1 Nhóm giải pháp cho chiến lược thâm nhập phát triển thị trường 72
3.3.2 Nhóm giải pháp cho chiến lược phát triển sản phẩm 75
3.3.3 Nhóm giải pháp cho chiến lược kết hợp theo chiều ngang 77
3.4 Kiến nghị 78
3.4.1 Đối với chính phủ 78
3.4.2 Đối với Ngân hàng Nhà nước 79
Tóm tắt chương 3 80
Kết luận 81
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
1
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát: xác định các mục tiêu
dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các
chính sách điều hành việc thu nhập, sử dụng bố trí các nguồn lực, để đạt được các
mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách hiệu quả nhất và dành được lợi thế
bền vững đối với các đới thủ cạnh tranh khác.
Một số khái niệm về chiến lược:
Alfred Chandler: “ Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản, dài hạn của
doanh nghiệp, đồng thời phải lựa chọn cách thức và tiến trình hành động, phân bổ
nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
William J’Glueck: “ Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn
diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh
nghiệp sẽ được thực hiện”.
Michael E. Porter: “ Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo bao
gồm các hoạt động khác biệt. Chiến lược là sự chọn lựa đánh đổi trong cạnh tranh.
Chiến lược là sự tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty”.
General Ailleret: “ Chiến lược là những con đường, những phương tiện vận dụng để
đạt được mục tiêu đã được xác định thông qua chính sách”.
Từ những định nghĩa trên có thể thấy rằng chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc phối hợp giữa các nguồn lực của doanh nghiệp
(yếu tố bên trong) và các yếu tố bên ngoài để đạt được những mục tiêu cơ bản lâu
dài phù hợp với sứ mạng của doanh nghiệp.
2
1.1.2. Vai trò chiến lược kinh doanh đối với sự phát triển của doanh nghiệp
- Giúp doanh nghiệp xác định sứ mạng mục tiêu, lựa chọn phương hướng để đạt
được mục tiêu và cho biết vị trí của doanh nghiệp trong quá trình thực hiện mục
tiêu. Do đó, giúp các nhà quản trị và nhân biên biết được các công việc cần làm
để đạt được mục tiêu.
- Giúp doanh nghiệp nhận diện được các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên
ngoài, cùng với các điểm mạnh điểm yếu của nội bộ doanh nghiệp ở hiện tại và
tương lai, để phát huy những điểm mạnh, giảm thiểu các điểm yếu của doanh
nghiệp.
- Giúp doanh nghiệp có những quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường
kinh doanh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh đưa doanh nghiệp phát
triển.
- Giúp doanh nghiệp lựa chọn lợi thế cạnh tranh thích hợp trong môi trường kinh
doanh luôn thay đổi, tìm ra cách tồn tại và tăng trưởng để nâng cao vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp.
1.1.3. Các cấp độ chiến lược
Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều tầm mức khác nhau trong doanh nghiệp.
Thông thường có ba cấp độ chiến lược cơ bản như sau:
- Chiến lược cấp công ty: nhằm xác định các hoạt động kinh doanh mà trong đó
công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh
doanh đó.
- Chiến lược cấp kinh doanh: nhằm xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh
của doanh nghiệp sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào
hoàn thành mục tiêu công ty. Nếu công ty hoạt động đơn ngành thì chiến lược
cấp đơn vị kinh doanh có thể được coi là chiến lược cấp công ty.
- Chiến lược cấp chức năng: tập trung vào việc bố trí của chiến lược công ty và
tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh.
3
1.2. Phân loại chiến lược
Theo Fred R.David (2006), có 14 chiến lược đặc thù trong các hoạt động của
doanh nghiệp được phân thành 4 nhóm gồm:
1.2.1. Các chiến lược kết hợp
Kết hợp phía trước: Làm tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát của công ty đối
với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ. Một phương cách hiệu quả để việc
thực thi chiến lược kết hợp này là nhượng quyền.
Kết hợp về phía sau: Là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc đoạt quyền kiểm
soát của các nhà cung cấp của công ty. Chiến lược này đặc biệt thích hợp khi các
nhà cung cấp hiện tại của công ty không thể tin cậy được, quá đắt hoặc không thể
thỏa mãn đòi hỏi của công ty.
Kết hợp theo chiều ngang: Là một chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh của công ty. Sự hợp nhất, mua lại và
chiếm lĩnh quyền kiểm soát giữa các đối thủ cạnh tranh cho phép tăng hiệu quả
về phạm vi làm tăng trao đổi các nguồn tài nguyên và năng lực.
1.2.2. Các chiến lược tăng trưởng tập trung
Thâm nhập thị trường: Làm tăng thị phần cho sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có
trong các thị trường hiện có bằng các nỗ lực tiếp thị lớn hơn như tăng chi phí
quảng cáo, tăng các sản phẩm khuyến mãi, hoặc gia tăng các nỗ lực quảng cáo.
Phát triển thị trường: Mở rộng hoạt động bằng cách đưa những sản phẩm hoặc
dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.
Phát triển sản phẩm: Làm tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc sửa đổi những
sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại. Phát triển sản phẩm thường đòi hỏi những chi
phí nghiên cứu và phát triển lớn.
1.2.3. Các chiến lược mở rộng hoạt động
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch
vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.
4
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kết khối: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch
vụ mới không có liên hệ với nhau.
Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào các sản phẩm
hoặc dịch vụ mới liên hệ theo khách hàng hiện có.
1.2.4. Các chiến lược khác
Liên doanh: Là hai hay nhiều các công ty thành lập nên một công ty hợp doanh
hay hoạt động dựa trên một hợp đồng hợp tác nhằm mục tiêu khai thác nào đó.
Thu hẹp bớt hoạt động: Được thực hiện khi một công ty muốn tổ chức lại hoạt
động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn tình thế doanh số và
lợi nhuận đang sụt giảm.
Cắt bỏ bớt hoạt động: Là bán đi một bộ phận hay một phần của công ty nhằm
tăng vốn cho các hoạt động chiến lược khác.
Thanh lý: Là bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực
của chúng được gọi là thanh lý.
Chiến lược tổng hợp: Là kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng lúc. Trên thực tế,
đa số các công ty đều theo đuổi kết hợp hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc,
nhưng không có một công ty nào có khả năng theo đuổi tất cả các chiến lược.
1.3. Quy trình xây dựng chiến lược
Xây dựng chiến lược là giai đoạn đầu của quản trị chiến lược. Hình thành chiến
lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra, nghiên cứu
các mặt mạnh, yếu bên trong doanh nghiệp, cơ hội và nguy cơ đe dọa của môi
trường bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn, xây dựng và lựa chọn các chiến
lược để thực hiện các mục tiêu.
Một trong những mô hình quản trị chiến lược toàn diện được chấp nhận rộng
rãi là mô hình quản trị chiến lược toàn diện của Fred R. David:
5
Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện
Nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược, Fred R. David (2006) [2]
1.3.1. Xác định sứ mạng, mục tiêu
a. Sứ mạng:
Sứ mạng là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, nó phân biệt doanh
nghiệp này với doanh nghiệp khác. Bản sứ mạng kinh doanh tuyên bố “lý do
tồn tại” của một doanh nghiệp. Theo Drucker bản sứ mạng kinh doanh trả lời
câu hỏi “công việc kinh doanh của chúng ta là gì”. Bản sứ mạng rất cần thiết
để thiết lập mục tiêu và soạn thảo các chiến lược hiệu quả.
Nội dung cơ bản của một bản sứ mạng: bản sứ mạng thường là phần dễ
thấy và được công khai nhất trong quá trình quản trị chiến lược nên nó phải
6
bao gồm các nội dung cần thiết. Hầu hết các nhà quản trị đều cho rằng một
bản sứ mạng hiệu quả nên có những 9 nội dung như sau:
- Khách hàng: phải xác định ai là đối tượng sử dụng sản phẩm dịch vụ
của doanh nghiệp
- Sản phẩm hay dịch vụ chính của công ty là gì
- Thị trường: công ty cạnh tranh tại đâu
- Công nghệ: có là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp?
- Sự quan tâm đới với vấn đề sống còn, phát triển khả năng sinh lợi
- Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng của công ty
- Tự đánh gía về mình: năng lực đặ biệt hoặc lợi thế cạnh tranh chủ yếu
là gì?
- Trách nhiệm đối với xã hội: được thể hiện như thế nào?
- Mối quan tâm đối với nhân viên như thế nào?
b. Xác định mục tiêu:
- Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một
khoảng thời gian tương đối dài. Mục tiêu dài hạn thường được ấn định
theo 7 lĩnh vực chủ đề như sau: mức lợi nhuận, năng suất, vị thế cạnh
tranh, phát triển việc làm, quan hệ giữa công nhân viên, vị trí dẫn đầu
về công nghệ, trách nhiệm trước công luận.
- Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả
tiêu đích một cách chi tiết.
1.3.2. Phân tích môi trường
1.3.2.1. Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên ngoài nhằm phát hiện ra những cơ hội và những đe dọa
đến công ty. Môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh
nghiệp. Michael Porter đã nhận định: “ Bản chất chính yếu của việc hình thành
chiến lược cạnh tranh là gắn kết công ty vào môi trường của nó”.
7
Hình 1.2: Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
Nguồn: Đồng Thị Thanh Phương, Quản trị doanh nghiệp [5]
a. Môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô có thể tạo ra các cơ hội và nguy cơ cho doanh nghiệp, tác
động lên tất cả các ngành kinh doanh nhưng mức độ và tính chất khác nhau.
Các doanh nghiệp không thể tác động làm thay đổi sự ảnh hưởng của môi
trường vĩ mô
8
Bảng 1.1: Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
Các yếu tố kinh tế Chính trị và chính phủ
- Tốc độ tăng trưởng GDP, GDP đầu - Các quy định về cho khách hàng vay
người tiêu dùng
- Nguồn cung cấp tiền - Các quy định về chống độc quyền
- Tỷ lệ lạm phát - Những luật lệ về thuế khóa
- Lãi suất - Những chính sách khuyến khích
- Tỷ giá hối đoái - Các xu hướng chính trị đối ngoại
- Mức độ thất nghiệp - Những luật lệ về thuê mướn và chiêu
- Chính sách thuế thị
- Cán cân thanh toán - Mức độ ổn định chính trị, luật pháp,
tính chặt chẽ của luật pháp
- Những đạo luật về môi trường
Xã hội Yếu tố tự nhiên
- Quan điểm về chất lượng của cuộc - Các lại tài nguyên và trữ lượng
sống, đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, - Ô nhiễm môi trường
nghề nghiệp - Thiếu năng lượng
- Trình độ nhận thức, học vấn chung - Sự tiêu phí tài nguyên thiên nhiên
của xã hội - Sự quan tâm của chính phủ và cộng
- Lao động nữ trong lực lượng lao động đồng đến môi trường
- Khuynh hướng tiêu dùng
- Phong tục, tập quán, truyền thống
Dân số Kỹ thuật công nghệ
- Tổng số dân của xã hội - Sự ra đời của công nghệ mới
- Tỷ lệ tăng dân số - Tốc độ phát minh và ứng dụng công
- Các biến đổi về cơ cấu dân số (tuổi nghệ mới
tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp,- Khuyến khích và tài trợ của chính
thu nhập) phủ cho nghiên cứu và phát triển
- Tuổi thọ, tỷ lệ sinh tự nhiên - Luật về bảo vệ bằng sáng chế
- Di chuyển dân số giữa các vùng - Áp lực và chi phí cho việc phát triển
công nghệ mới
Nguồn: Đồng Thị Thanh Phương, Quản trị doanh nghiệp, [5]
b. Môi trường vi mô
Các yếu tố môi trường vi mô nằm bên ngoài doanh nghiệp có thể tạo ra các cơ hội
và nguy cơ cho doanh nghiệp, ảnh hưởng trực tiếp lên doanh nghiệp, quyết định
mức độ và tính chất cạnh tranh của ngành kinh doanh.
9
Hình 1.3: Mô hình 5 tác lực của Michel Porter
Nguồn: Chiến lược & Chính sách kinh doanh, Nguyễn Thị Liên Diệp [1]
Mục tiêu phân tích môi trường vi mô là để nhận diện được các cơ hội và nguy
cơ mà 5 yếu tố trên vó thể tạo ra cho doanh nghiệp. Cụ thể cần tiến hành như sau :
Khách hàng: Áp lực của khách hàng đến từ nhu cầu giảm giá hoặc đòi hỏi chất
lượng cao hơn và được phục vụ tốt hơn. Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng
phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan trọng
của các hàng hóa mua. Khách hàng có thế mạnh nếu có các điều kiện sau:
- Khi số lượng người mua là nhỏ;
- Khi người mua mua một sản lượng lớn và tập trung;
- Khi người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng người bán;
- Các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản;
- Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau;
- Sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người
mua;
10
- Người mua có đầy đủ thông tin;
- Khách hàng chỉ phải đương đầu với một số ít các chi phí đổi mới;
- Khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ sản phẩm công ty;
- Khách hàng đe dọa sẽ liên kết nội bộ.
Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khách hàng, các công ty có thể cải
thiện thế đứng chiến lược của mình bằng cách tìm kiếm lựa chọn những khách
hàng có ít quyền lực đối với họ nhất và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tốt nhất
nhằm thõa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng, tăng sự trung thành của khách
hàng. Ngoài ra, công ty cũng cần xây dựng các kế hoạch nghiên cứu thị trường
và khách hàng để nắm bắt kịp thời nhu cầu của khách hàng.
Đối thủ cạnh tranh : là những doanh nghiệp kinh doanh những mặt hàng cùng
loại với công ty. Đối thủ cạnh tranh chia sẻ thị phần với công ty, có thể vươn
lên nếu có lợi thế cạnh tranh cao hơn. Tính chất của sự cạnh tranh trong ngành
tăng hay giảm tùy theo quy mô thị trường, tốc độ tăng trưởng ngành và mức độ
đầu tư của đối thủ cạnh tranh.
Trong chiến lược cạnh tranh của công ty cần phân tích các đối thủ cạnh tranh với
các nội dung sau:
Bảng 1.2: Các nội dung cần phân tích về đối thủ cạnh tranh
Điều gì đối thủ cạnh tranh Những điều đối thủ cạnh tranh đang
muốn đạt tới làm và có thể làm được
Mục tiêu tương lai Chiến lược hiện tại
Ở tất cả các cấp độ quản lý và theo nhiều Doanh nghiệp đó hiện đang cạnh tranh
giác độ khác nhau như thế nào?
Các vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ cạnh tranh có thỏa mãn với vị trí hiện tại hay không?
- Khả năng dối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Điều gì kích động đối thủ cạnh tranh mạnh nhất và có hiệu quả nhất?
Nhận định Các tiềm năng
Nhận định ảnh hưởng của đối thủ cạnh Cả điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ
tranh cà ngành công nghiệp cạnhtranh
Nguồn: Chiến lược & Chính sách kinh doanh, Nguyễn Thị Liên Diệp [1]