Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần cơ điện thủ đức

  • 82 trang
  • file .pdf
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
W X
NGÔ ANH TUẤN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC ĐẾN
NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số : 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYỄN THANH HỘI
Thaønh phoá Hoà Chí Minh naêm 2008
LỜI CAM ĐOAN
Để hoàn thành một đề tài Luận văn Thạc sĩ kinh tế, tác giả phải tìm
hiểu, nghiên cứu nhiều tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau, như sách, giáo
trình, tạp chí, internet,…. Đồng thời thu thập các số liệu thực tế, qua đó thống
kê, phân tích và xây dựng thành một đề tài nghiên cứu hoàn chỉnh.
Tôi xin cam đoan đề tài luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên
cứu của tôi. Tất cả các nội dung và số liệu trong đề tài này do tôi tự tìm hiểu,
nghiên cứu và xây dựng, các số liệu thu thập là đúng và trung thực. Các chiến
lược và giải pháp là do tôi rút ra từ quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn
hoạt động tại Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức, thực tiễn thị trường mà bản
thân được tiếp xúc.
Tác giả
Ngô Anh Tuấn
MỤC LỤC
Nội dung Trang
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu 01
2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu 01
3. Phương pháp nghiên cứu 03
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu 03
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU 05
1.1. Khái niệm và phân loại về chiến lược kinh doanh 05
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh 05
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh 06
1.1.3. Các chiến lược đơn vị kinh doanh 07
1.2. Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 09
1.2.1. Xác định mục tiêu kinh doanh 09
1.2.2. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài 10
1.2.2.1. Phân tích môi trường bên trong 11
1.2.2.2. Phân tích môi trường bên ngòai 12
1.2.3. Thiết lập các chiến lược kinh doanh 14
1.2.4. Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 15
1.2.5. Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh 15
1.3. Một số ma trận và kinh nghiệm để lựa chọn chiến lược kinh doanh 16
1.3.1. Ma trận các yếu tố bên ngoài 16
1.3.2. Ma trận các yếu tố bên trong 17
1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18
1.3.4. Ma trận SWOT 18
1.3.5. Một số kinh nghiệm trong lựa chọn chiến lược kinh doanh 20
Kết luận chương I
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG 21
TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức 21
2.1.1. Sự ra đời và phát triển của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức 21
2.1.2. Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức của Công ty 22
2.1.3. Giới thiệu về máy biến áp, sản phẩm chính của Công ty 23
2.2. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty 25
2.2.1. Kết quả kinh doanh 25
2.2.2. Tình hình tài chính 26
2.2.3. Thị phần kinh doanh máy biến áp của Công ty 31
2.2.4. Công nghệ và qui mô sản xuất 32
2.2.5. Năng lực quản lý 22
2.3. Tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty 33
2.3.1. Tình hình xây dựng Chiến lược kinh doanh. 33
2.3.2. Các giải pháp thực hiện Chiến lược kinh doanh. 33
Kết luận chương II 34
CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG 36
TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN THỦ ĐỨC ĐẾN NĂM 2020 36
3.1. Mục tiêu của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020 37
3.1.1. Các căn cứ để xây dựng mục tiêu 38
3.1.2. Mục tiêu của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020 38
3.2. Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài Công ty 39
3.2.1. Phân tích môi trường bên trong 39
3.2.2. Phân tích môi trường bên ngoài 41
3.2.2.1. Phân tích môi trường Vĩ mô 41
3.2.2.2. Phân tích môi trường Vi mô 42
3.3. Các Ma trận lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty 45
3.2.3. Ma trận các yếu tố bên ngoài 45
3.2.4. Ma trận các yếu tố bên trong 47
3.2.5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh 48
3.2.6. Ma trận SWOT 49
3.4. Chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2020 54
3.4.1. Chiến lược cấp Công ty (chiến lược chung). 54
3.4.2. Các chiến lược Marketing mix 55
3.4.3. Các chiến lược khác 58
3.5. Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ 59
phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020. 59
3.5.1. Nhóm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn 50
thời gian giao hàng. 51
3.5.2. Nhóm giải pháp cải thiện tình hình tài chính 62
3.5.3. Nhóm giải pháp nhằm mở rộng thị trường kinh doanh MBA 64
3.5.4. Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực 66
3.6. Một số kiến nghị 58
3.6.1. Kiến nghị đối với cơ quan quản lý cấp trên 58
3.6.2. Kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước 58
Kết luận 70
Tài liệu tham khảo 71
Phụ lục 72
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT
Số Chữ viết đầy đủ Ký hiệu, viết tắt
TT
01 Bộ cầu chì rơi cho trạm biến áp FCO
02 Cán bộ công nhân viên CBCNV
03 Công ty Cty
04 Công ty Thiết bị điện 4 THIBIDI
05 Công ty Thiết bị điện Than khoáng sản TKV
06 Cổ phần CP
07 Electric Mechanical Company EMC
08 Khoa học kỹ thuật KHKT
09 Máy biến áp điện lực MBA
10 Quốc tế QT
11 Sản xuất kinh doanh SXKD
12 Trách nhiệm hữu hạn TNHH
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG TRONG LUẬN VĂN
1. DANH MỤC SƠ ĐỒ
Thứ tự Tên sơ đồ Trang
Sơ đồ 1.1 Sơ đồ qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh 09
Sơ đồ 1.2 Môi trường hoạt động của doanh nghiệp 10
Sơ đồ 1.3 Sơ đồ mô hình năm cạnh tranh của Porter 13
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty 22
Sơ đồ 3.1 Thị phần nội địa kinh doanh máy biến áp năm 2008 43
2. DANH MỤC BẢNG
Thứ tự Tên bảng Trang
Bảng 1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài 16
Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên trong 17
Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18
Bảng 1.4 Ma trận SWOT 18
Bảng 2.1 Bảng thông số kỹ thuật cơ bản của máy biến áp 24
Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ 25
Đức trong ba năm 2005, 2006 và 2007
Bảng 2.3 Bảng cân đối kế toán của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức 27
trong ba năm 2005, 2006 và 2007
Bảng 2.4 Các chỉ số tài chính tính từ bảng cân đối kế toán và kết 37
quả kinh doanh
Bảng 2.5 Thị phần kinh doanh máy biến áp của Công ty Cổ phần 31
Cơ điện Thủ Đức từ 1998 đến 2007
Bảng 2.6 Bảng thống kê sản lượng máy biến áp của Công ty CP Cơ 32
điện Thủ Đức từ 1998 đến 2007
Bảng 3.1 Giá trị sản xuất và phân phối điện năng của Việt Nam từ 36
năm 2000 đến 2006
Bảng 3.2 Tốc độ tăng trưởng doanh thu kinh doanh máy biến áp 37
của các đơn vị trong một số năm gần đây.
Bảng 3.3 Bảng thống kê đánh giá chất lượng máy biến áp của các 40
đơn vị sản xuất kinh doanh máy biến áp chủ yếu tại Việt
Nam.
Bảng 3.4 Ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty CP Cơ điện 46
Thủ Đức
Bảng 3.5 Ma trận các yếu tố bên trong của Công ty CP Cơ điện Thủ 47
Đức
Bảng 3.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Cty CP Cơ điện Thủ Đức 48
Bảng 3.7 Ma trận SWOT của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức 50
Bảng 3.8 Bảng ví dụ về nhu cầu vay vốn khi thay đổi tốc độ quay 63
của vốn lưu động
-1-
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức tiền thân là Công ty Cơ điện Thủ Đức là
một đơn vị trực thuộc ngành điện chuyên sản xuất và sửa chữa máy biến áp, một
thiết bị quan trọng trong lưới điện. Trong những năm qua đã đạt được nhiều thành
tích trong sản xuất kinh doanh, đóng góp đáng kể cho sự phát triển của ngành điện
cũng như sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Tuy nhiên hiện nay để phù hợp với nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế
quốc tế mà Việt Nam đang xây dựng và phát triển, thì Ngành điện Việt Nam nói
chung và Công ty Cổ phần Cơ điện thủ Đức nói riêng cũng cần phải có những thay
đổi cho phù hợp. Đây cũng chính là lý do Công ty Cơ điện Thủ Đức chuyển sang
thành Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức vào đầu năm 2008 vừa qua, tức là chuyển
từ doanh nhiệp Nhà nước sang doanh nghiệp đại chúng hoạt động hoàn toàn theo
cơ chế thị trường.
Khi chưa chuyển sang cổ phần hóa Công ty Cơ điện Thủ Đức hoạt động theo
kế hoạch do Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao nhiệm vụ, do đó chiến lược kinh
doanh chưa thể hiện rõ ràng, chủ yếu vẫn là hoạt động nhằm đảm bảo sản lượng và
doanh thu theo kế hoạch được giao còn hiệu quả kinh doanh chưa được xem trọng.
Khi chuyển sang thành công ty Cổ phần, Công ty phải tự xây dựng chiến lược kinh
doanh và hiệu quả kinh doanh phải được đặt lên hàng đầu. Để tồn tại và phát triển
trong nền kinh tế thị trường với nhiều áp lực cạnh tranh thì Công ty cần phải xây
dựng cho mình một chiến lược kinh doanh hiệu quả, đây cũng là tình hình chung
của tất cả các doanh nghiệp Nhà nước khi chuyển sang cổ phần hóa. Xuất phát từ
những đòi hỏi của thực tế nêu trên tác giả đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược
kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020”
2. Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu:
 Mục tiêu: Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là đánh giá một cách khá toàn
diện về thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ Điện
-2-
Thủ Đức, tìm ra những lợi thế, những yếu kém, những cơ hội và những đe dọa, từ
đó xây dựng chiến lược phát triển Công ty đến năm 2020.
Sở dĩ chọn thời điểm đến năm 2020 vì đây chính là mốc thời gian mà Nhà
nước đã đặt ra là chuyển Việt Nam thành nước công nghiệp, đối với ngành điện đó
cũng là thời điểm hoàn thiện hệ thống lưới điện.
Đối với tác giả thực hiện đề tài, đây chính là việc áp dụng các lý thuyết quản
trị kinh doanh vào một tình huống cụ thể của cuộc sống, qua đó vừa kiểm nghiệm
và nâng cao kiến thức, vừa giúp ích cho công việc kinh doanh hiện tại được bài bản
hơn, hiệu qủa hơn.
 Phạm vi nghiên cứu: Phạm vi nghiên cứu của đề tài là xây dựng cơ sở lý
luận về xây dựng chiến lược kinh doanh một cách cơ bản nhất cho một doanh
nghiệp. Đối với Công ty CP Cơ điện Thủ Đức chỉ tập trung phân tích một yếu tố cơ
bản nhất có ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh, từ đó xây dựng
chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020. Nội
dung của đề tài gồm các phần chính như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh:
Phần này nêu một cách cơ bản nhất khái niệm về chiến lược kinh doanh và qui
trình để hoạch định một chiến lược kinh doanh. Đồng thời cũng nêu một số ma
trận giúp lựa chọn chiến lược kinh doanh và một số kinh rút ra từ việc nghiên cứu
lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ Điện Thủ Đức
trong thời gian vừa qua: Phần này giới thiệu sự ra đời và phát triển của Công ty,
loại sản phẩm kinh doanh chính, đánh giá tóm tắt tình hình sản xuất kinh doanh
của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức trong thời gian gần đây. Từ đó tìm ra
những cơ hội, những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty làm cơ sở cho việc
hoạch định chiến lược của Công ty ở phần sau của đề tài.
Chương 3: Định hướng chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ
phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020: Phần này nêu mục tiêu; phân tích môi
trường bên trong, bên ngoài, xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược, từ đó thiết
-3-
lập chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020.
Đồng thời cũng đề xuất những giải pháp để thực hiện chiến lược đó và một số
kiến nghị đối với cơ quan cấp trên và Nhà nước.
3. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài đi tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu thứ cấp
thu thập được qua các phương tiện thông tin đại chúng và trực tiếp từ nội bộ Công
ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức ở những nội dung cơ bản nhất.
Việc nghiên cứu và xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược được thực
hiện bằng phương pháp chuyên gia, tức là tham khảo ý kiến những chuyên gia có
am hiểu sâu về sản phẩm, về tình hình thị trường kinh doanh máy biến áp tại Việt
Nam để từ đó thiết lập các tiêu chí và đánh giá các tiêu chí đó. Ưu điểm của
phương pháp này là đơn giản dễ thực hiện, tuy nhiên phương pháp này cũng có
nhược điểm là mức độ chuẩn xác thường không ở mức độ cao so với việc khảo sát
thực tế vì nó xuất phát từ ý chí chủ quan của các chuyên gia. Mặc dù vậy phương
pháp này cũng đủ để xây dựng một chiến lược kinh doanh tốt.
4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:
 Ý nghĩa khoa học: Trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh
có tính quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh là
rất quan trọng đối với tất các doanh nghiệp chứ không chỉ riêng doanh nghiệp nào
đó. Muốn tồn tại và phát triển thì trước tiên phải có một chiến lược kinh doanh tốt
và hiệu quả.
Có nhiều cách tiếp cận để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh
nghiệp. Đề tài nghiên cứu có một ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận đã có từ
nhiều nguồn khác nhau để xây dựng một qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh
cho một doanh nghiệp một cách cơ bản nhất, dễ hiểu và dễ sử dụng.
 Ý nghĩa thực tiễn: Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh được áp
dụng xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến
năm 2020, đó là một doanh nghiệp Quốc doanh mới được cổ phần hóa, trước đó
-4-
việc xây dựng chiến lược kinh doanh chưa được quan tâm vì chủ yếu kinh doanh
theo kế hoạch cấp trên giao. Đây cũng chính là tình hình chung của tất cả các doanh
nghiệp Nhà nước mới chuyển sang cổ phần hóa tại Việt Nam, mà để tồn tại và phát
triển thì trước tiên là phải xây dựng được một chiến lược kinh doanh hiệu quả. Do
đó đề tài cũng có thể áp dụng xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh
nghiệp khác có đặc điểm tương tự.
-5-
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN CỦA ĐỀ TÀI
NGHIÊN CỨU
1.1. Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh:
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì chiến lược là một thuật ngữ quân sự
xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng để đạt
được các mục tiêu trong chiến tranh. Ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng
trong nhiều lãnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế. Theo Fred R.
David, thì chiến lược là những phương tiện để đạt tới các mục tiêu dài hạn, còn theo
sử gia Edward Mead Earle thì: “Chiến lược là nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn
lực của một quốc gia hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và
gia tăng hiệu quả cho quyền lợi thiết yếu của mình” và còn nhiều quan điểm tương
tự.
Tóm lại, chiến lược chính là việc hoạch định phương hướng và cách thức để
đạt được mục tiêu đề ra.
Chiến lược kinh doanh: Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là
nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston thì: “chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận
trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ
chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của
bạn”. Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard định nghĩa:
“Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của
doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên nhằm
thực hiện các mục tiêu đó”
Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh doanh
chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế họach và phân bổ nguồn lực của
doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh một
cách tốt nhất.
-6-
1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.2.1. Phân loại theo cấp độ chiến lược: ta có các chiến lược như sau:
 Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược tổng thể của Công ty nhằm đạt
được mục tiêu của Công ty.
 Chiến lược cấp kinh doanh: Đó là các chiến lược bộ phận các đơn vị kinh
doanh của Công ty, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận sẽ nhằm đạt được mục tiêu cho
đơn vị chức năng đó và tổng các đơn vị chiến lược nhằm giúp công ty đạt được mục
tiêu của Công ty.
 Các chiến lược cấp chức năng: Đó là chiến lược theo chức năng của
Công ty, ví dụ chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược
marketing ,…
1.1.2.2. Phân loại theo phạm vi chiến lược: ta có các chiến lược như sau:
 Chiến lược chung: hay còn được gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến
những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định sự
sống còn của doanh nghiệp.
 Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như: chiến lược marketing,
chiến lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị,…
Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành
một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh.
1.1.2.3. Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược: ta có các chiến lược như sau:
 Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa
quyết định đối với sản xuất kinh doanh của Công ty chứ không dàn trải các nguồn
lực.
 Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng hoạch định chiến lược là
dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ
cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lược
kinh doanh.
 Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai
phá mới để giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh.
 Chiến lược tự do: Là chiến lược không nhắm vào các yếu tố then chốt mà
khai thác những nhân tố bao quanh nhân tố then chốt.
-7-
1.1.3. Các chiến lược đơn vị kinh doanh
1.1.3.1. Các chiến lược cạnh tranh theo M. Porter:
 Chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp: Là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh
nhờ chi phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ
cạnh tranh nhằm thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi
nhuận.
 Chiến lược khác biệt hóa: Là chiến lược tạo ra sản phẩm dịch vụ và các
chương trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút
khách hàng.
 Chiến lược hỗn hợp: kết hợp chi phí thấp hợp lý với khác biệt hóa
1.1.3.2. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị
phần trên thị trường:
Trong quá trình kinh doanh, mỗi đơn vị chiếm được vị trí khác nhau trên thị
trường, do đó mỗi đơn vị có chiến lược riêng phù hợp vị trí của mình.
 Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường: Trong
mỗi ngành kinh doanh đều có đơn vị kinh doanh được xem là dẫn đầu thị trường,
đơn vị này có thị phần lớn nhất và dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh. Để giữ vững vị
trí dẫn đầu này thì đơn vị phải có chiến lược riêng, chủ yếu là các chiến lược:
+ Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Là việc khai thác tối đa khả
năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như: Tìm kiếm khu vực địa lý mới, tìm
kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản phẩm
nhiều hơn,…
+ Chiến lược bảo vệ thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọa
chiếm mất vị trí dẫn đầu, do đó cần phải có chiến lược để bảo vệ vị trí dẫn đầu của
mình, đó là các chiến lược như: Phòng thủ vị trí bằng cách luôn rà soát để có những
chiến lược bảo vệ vị trí của mình, thường dùng các giải pháp như luôn chỉnh đốn
các hoạt động để giữ được chi phí thấp, dịch vụ hoàn hảo,… nhằm giữ chân khách
hàng; đa dạng hóa sản phẩm để tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng hay đổi mới
liên tục nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng,…
• Chiến lược phòng thủ bên sườn: Luôn quan tâm bảo vệ những điểm yếu
của mình, đó là những điểm dễ bị đối thủ tấn công.
-8-
• Chiến lược phòng thủ phía trước: Chiến lược này được thực hiện một
cách năng động bằng cách tấn công vào đối thủ trước khi họ có thể tấn
công mình, để thực hiện cần phải có đội ngũ nhân viên giỏi có khả năng
giám sát được đối thủ cạnh tranh.
• Chiến lược phòng thủ phản công: Khi bị tấn công cần phải đưa ra những
đòn phản công để tấn công lại nhằm giữ vững vị thế của mình.
• Chiến lược phòng thủ di động: Được thực hiện bằng cách luôn đổi mới,
phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, đa dạng hóa,… nhằm đề phòng
những bất trắc của thị trường.
• Chiến lược phòng thủ co cụm: bằng cách tập trung những nguồn lực vào
những điểm mạnh của mình, không dàn trải.
+ Chiến lược mở rộng thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn có lợi
thế để mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại các đơn vị đối thủ nhỏ, tấn
công các đối thủ cạnh tranh yếu.
1.1.3.3. Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức
thị trường:
Thường được sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, ba, bốn,… trên thị trường
nhưng có tiềm lực mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia
tăng thị phần, để thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa
chọn chiến lược tấn công thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn công phía
trước, tấn công bên sườn, tấn công đường vòng,….
1.1.3.4. Các chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị trường:
Đó là các đơn vị yếu không đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh, do đó
tìm cách tránh né đi theo sau các đơn vị mạnh. Các chiến lược có thể lựa chọn như:
mô phỏng hoàn toàn, tức là bắt chước hoàn toàn các đơn vị mạnh; mô phỏng một
phần, tức là chỉ bắt chước một phần và mô phỏng có cải tiến, tức là bắt chước và có
cải tiến cho phù hợp với mình.
1.2. Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Theo cẩm nang kinh doanh Harvard thì qui trình hoạch định chiến lược sản
xuất kinh doanh được thể hiện qua sơ đồ dưới đây (Sơ đồ 1.1)
-9-
Sơ đồ 1.1. Sơ đồ qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Nhiệm vụ/ Sứ mạng
Mục tiêu
Môi trường bên Lập chiến lược Môi trường bên
ngoài trong
Giải pháp thực hiện
Đánh giá hiệu qủa
1.2.1. Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt
động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình. Chính vì vậy chiến
lược sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp,
nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là
nhằm hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp.
Do đó việc đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh
là phải xác định được nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là gì.
1.2.2. Xác định mục tiêu kinh doanh
Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh
chính là xác định được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Mục tiêu
chính là kết quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó chính là cơ
sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh.
Nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn mục
tiêu là cụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ mệnh của doanh nghiệp, ví dụ nhiệm vụ của một
- 10 -
Ngân hàng là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là
huy động và cho vay bao nhiêu, trong thời gian bao lâu? số lượng và đối tượng
khách hàng là ai,…
Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay là sứ mệnh của doanh
nghiệp và các yếu tố môi trường bên trong và bên ngòai doanh nghiệp. Mục tiêu
phải phù hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân
nhắc xây dựng và điều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên trong và
bên ngoài doanh nghiệp.
1.2.3. Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
Bất kể một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặt
trong một môi trường nhất định, bao hàm cả các yếu tổ chủ quan (môi trường bên
trong) và các yếu tố khách quan (môi trường bên ngoài). Để phân tích các yếu tố
môi trường bên trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc
qua khảo sát nghiên cứu từ bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Sơ đồ 1.2. Môi trường hoạt động của doanh nghiệp
Moâi tröôøng vó moâ
Moâi tröôøng vi moâ
Moâi tröôøng beân trong
trong
- 11 -
1.2.3.1. Phân tích các yếu tố môi trường bên trong
Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng
đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác
động tích cực và tiêu cực. Các yếu tố có tác động tích cực chính là điểm mạnh của
doanh nghiệp, như đội ngũ các bộ công nhân viên giỏi, chuyên nghiệp; dây chuyền
sản xuất hiện đại; nguồn lực tài chính dồi dào; thương hiệu mạnh, nổi tiếng,… Các
yếu tố có tác động tiêu cực chính là điểm yếu của doanh nghiệp, như: Dây chuyền
sản xuất lạc hậu, cũ kỹ; nguồn lực tài chính eo hẹp,…
Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên trong chính là phân tích
điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Để phân tích điểm mạnh, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là ưu thế của
doanh nghiệp, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tạo ra
lợi thế kinh doanh cho doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào
đem đến lợi thế nhất cho doanh nghiệp cần phải tận dụng tối đa, yếu tố nào cần tận
dụng tiếp theo,…
Để phân tích điểm yếu, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố là nhược điểm
của doanh nghiệp, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tác
động xấu đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời
chỉ ra yếu tố nào có tác động xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải quan tâm khắc
phục ngay, yếu tố nào cần khắc phục tiếp theo,…
Các lãnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên trong là:
 Nhân lực và tổ chức: Bao gồm các yếu tố như: Chất lượng nguồn nhân
lực, cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân
lực,…
 Nguồn lực tài chính: bao gồm các yếu tố như: Năng lực tài chính, quản trị
tài chính, hệ thống kế toán,…
 Năng lực sản xuất: bao gồm các yếu tố như: dây chuyền công nghệ sản
xuất, qui mô sản xuất, chất lượng sản phẩm, giá thành sản xuất,…
- 12 -
 Năng lực quản lý: bao gồm các yếu tố như: Năng lực quản lý sản xuất,
quản lý chất lượng, quản lý kinh doanh, quản lý nguồn nhân lực, quản lý nguyên
vật liệu,…
 Tiếp thị và bán hàng: Bao gồm các yếu tố như: Nghiên cứu phát triển thị
trường, hệ thống kênh phân phối, dịch vụ hậu mãi,…
1.2.3.2. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài
Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố
có tác động tích cực và tiêu cực. Các yếu tố có tác động tích cực chính là cơ hội cho
doanh nghiệp, như nhu cầu thị trường gia tăng, chính sách hỗ trợ của Nhà nước, các
điều tiết kinh tế vĩ mô của Nhà nước,… Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là
những đe dọa đối với doanh nghiệp, như: Nhu cầu thị trường sụt giảm; thêm nhiều
đối thủ cạnh tranh mới; giá cả vật tư tăng cao,…
Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài chính là phân tích cơ
hội và nguy cơ của doanh nghiệp.
Để phân tích cơ hội, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố từ môi trường bên
ngoài có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp, phân tích, đánh giá cơ hội do những
yếu tố đó mang lại, đồng thời chỉ ra cơ hội nào là tốt nhất cần phải nắm bắt ngay, cơ
hội nào cần tận dụng tiếp theo,…
Để phân tích những đe dọa, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tố từ môi
trường bên ngoài của doanh nghiệp, phân tích và đánh giá mức độ tác động xấu đến
quá trình kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố
nào có tác động xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải né tránh ngay, yếu tố nào cần
phải quan tâm tiếp theo,…
Môi trường các yếu tố bên ngoài có thể phân ra thành hai loại là môi trường
vĩ mô và môi trường vi mô.
 Các yếu tố môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tố như: Kinh tế, chính trị, khoa học
kỹ thuật,…