Vận dụng bảng cân bằng điểm (balanced scorecard) tại trường đại học quang trung
- 96 trang
- file .pdf
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
HUỲNH THỊ THANH TRANG
VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD)
TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUANG TRUNG
Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60.34.30
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: T.S LÊ ĐÌNH TRỰC
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến Tiến sĩ Lê Đình Trực,
người đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình hoàn thành luận văn thạc sĩ.
Xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô trường Đại học kinh tế TP. Hồ Chí Minh đã tận
tình giảng dạy tôi trong suốt thời gian qua.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến tập thể giảng viên, cán bộ trường Đại học
Quang Trung đã giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập tài liệu để hoàn thành luận văn
này.
Dù đã cố gắng rất nhiều trong việc hoàn thành luận văn nhưng không thể
tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong sự đóng góp ý kiến của quý thầy, cô, của
đồng nghiệp và các bạn đọc về luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn!
LỜI CAM ĐOAN
Đề tài luận văn thạc sĩ kinh tế “Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balanced
Scorecard) tại trường Đại học Quang Trung” là công trình nghiên cứu khoa học độc
lập của tôi.
Luận văn này chưa được công bố dưới bất kỳ hình thức nào.
Tác giả
Huỳnh Thị Thanh Trang
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt Chữ đầy đủ
- BSC - BALANCED SCORECARD: Bảng cân bằng điểm
- CB - GV - NV - Cán bộ - Giảng viên - Nhân viên
- CP - Chi phí
- DN - Doanh nghiệp
- HSSV - Học sinh sinh viên
- NCKH - Nghiên cứu khoa học
- SP - Sản phẩm
- SV - Sinh viên
- TT - Trung tâm
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Trang
- Bảng 2.1. Chỉ tiêu tuyển sinh và thực tế tuyển sinh hệ chính quy………... 39
- Bảng 2.2. Số lượng tuyển sinh liên thông, trung cấp, liên kết …………… 40
- Bảng 2.3. Bảng xếp loại học tập và kết quả rèn luyện sinh viên ………… 46
- Bảng 2.4. Mức học bổng sinh viên ……………………………………… 46
- Bảng 2.5. Phân loại giảng viên cơ hữu theo trình độ, giới tính và độ tuổi.. 49
- Bảng 2.6. Số lượng đề tài nghiên cứu khoa học được nghiệm thu……….. 51
- Bảng 3.1. Bảng triển khai chiến lược của nhà trường năm 2012 trên
phương diện tài chính ……………………………………………………. 63
- Bảng 3.2. Bảng triển khai chiến lược của nhà trường năm 2012 trên
phương diện khách hàng (sinh viên) …………………………………….. 67
- Bảng 3.3. Bảng triển khai chiến lược của nhà trường năm 2012 trên
phương diện quy trình hoạt động nội bộ. ………………………………… 71
- Bảng 3.4. Bảng triển khai chiến lược của nhà trường năm 2012 trên
phương diện học hỏi và phát triển ……………………………………….. 77
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Trang
- Sơ đồ 1.1: Balanced Scorecard: Chuyển tầm nhìn và chiến lược thành
hành động trên bốn phương diện ……………………………………… 9
- Sơ đồ 1.2: Sơ đồ mối quan hệ giữa các mục tiêu trong phương diện
khách hàng ……………………………………………………………. 14
- Sơ đồ 1.3. Chu trình quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ………… 16
- Sơ đồ 1.4. Mối quan hệ giữa các mục tiêu và thước đo của BSC …….. 23
- Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức trường đại học Quang Trung ………………. 31
- Sơ đồ 3.1. Sơ đồ mối quan hệ giữa các mục tiêu trong BSC tại trường
đại học Quang Trung. ………………………………………………… 81
- Sơ đồ 3.2. Sơ đồ mối quan hệ giữa các thước đo trong BSC tại trường
đại học Quang Trung. ………………………………………………… 82
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Trang
- Hình 1.1: GS Robert Kaplan và cuốn sách Bảng điểm cân bằng: Biến
chiến lược thành hành động ………………………………………………. 8
MỤC LỤC
Trang
Danh mục chữ viết tắt
Danh mục hình ảnh
Danh mục bảng biểu
Danh mục sơ đồ
Phần mở đầu ………………………………………. ………………………………... 1
Chương 1: Cơ sở lý luận về bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) ………… 4
1.1. Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm ……………………………………………. 4
1.2. Khái niệm, mục đích của bảng cân bằng điểm …………………………………… 7
1.2.1. Khái niệm bảng cân bằng điểm ………………………………………………. 7
1.2.2. Mục đích của bảng cân bằng điểm …………………………………………… 9
1.3. Nội dung Bảng cân bằng điểm …………………………………………………… 10
1.3.1. Tầm nhìn và chiến lược ………………………………………………………. 10
1.3.2. Phương diện tài chính ………………………………………………………… 11
1.3.3. Phương diện khách hàng ……………………………………………………... 13
1.3.4. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ…………………………. 15
1.3.5. Phương diện học hỏi và phát triển……………………………………………. 18
1.3.6. Mối quan hệ trong bảng cân bằng điểm……………………………………… 21
1.4. Sự vận dụng Bảng cân bằng điểm ……………………………………………….. 24
1.4.1. Sự vận dụng bảng cân bằng điểm trên thế giới………………………………. 24
1.4.2. Vận dụng bảng cân bằng điểm tại Việt Nam ……………………………….. 26
Kết luận chương 1 …………………………………………………………………….. 28
Chương 2: Thực trạng tổ chức quản lý và đánh giá thành quả hoạt động tại
trường đại học Quang Trung ……………………………………………………….. 29
2.1. Giới thiệu về Trường Đại học Quang Trung……………………………………… 29
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Trường Đại học Quang Trung ……………. 29
2.1.2. Tổ chức quản lý tại trường Đại học Quang Trung ………………………….. 31
2.2. Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Đại học Quang Trung … 33
2.2.1. Về phương diện tài chính …………………………………………………… 34
2.2.1.1. Tình hình tài chính tại trường ………………………………………….. 34
2.2.1.2. Đánh giá tình hình tài chính của trường ……………………………….. 36
2.2.1.2.1. Ưu điểm………………………………………………………….. 36
2.2.1.2.2. Nhược điểm ……………………………………………………… 37
a, Mục tiêu phương diện tài chính ………………………………… 37
b, Thước đo phương diện tài chính ……………………………….. 37
c, Hành động thực hiện …………………………………………… 38
2.2.2. Về phương diện sinh viên…………………………………………………… 39
2.2.2.1. Tình hình sinh viên tại trường …………………………………………. 39
2.2.2.2. Đánh giá tình hình sinh viên của trường ………………………………. 42
2.2.2.2.1. Ưu điểm …………………………………………………………. 42
2.2.2.2.2. Nhược điểm …………………………………………………….. 42
a, Mục tiêu phương diện sinh viên ………………………………… 42
b, Thước đo phương diện sinh viên ……………………………….. 43
c, Hành động thực hiện ……………………………………………. 43
2.2.3. Về phương diện qui trình hoạt động nội bộ …………………………………. 44
2.2.3.1. Tình hình qui trình hoạt động tại trường ……………………………….. 44
2.2.3.2. Đánh giá tình hình qui trình hoạt động của trường …………………….. 46
2.2.3.2.1. Ưu điểm …………………………………………………………. 46
2.2.3.2.2. Nhược điểm ……………………………………………………... 47
a, Mục tiêu phương diện qui trình hoạt động nội bộ ……………… 47
b, Thước đo phương diện qui trình hoạt động nội bộ …………….. 47
c, Hành động thực hiện ……………………………………………. 48
2.2.4. Về phương diện học hỏi và phát triển ……………………………………… 48
2.2.4.1. Tình hình nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, văn hóa tổ chức ………. 48
2.2.4.2. Đánh giá nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, văn hóa tổ chức ……….. 52
2.2.4.2.1. Ưu điểm …………………………………………………………. 52
2.2.4.2.2. Nhược điểm ……………………………………………………… 52
a, Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển ……………………. 52
b, Thước đo phương diện học hỏi và phát triển …………………… 53
c, Hành động thực hiện …………………………………………… 53
Kết luận chương 2 ……………………………………………………………………. 54
Chương 3: Vận dụng bảng cân bằng điểm trong việc đánh giá thành quả hoạt
động tại trường đại học Quang Trung ……………………………………………... 55
3.1. Sự cần thiết phải vận dụng Bảng cân bằng điểm trong việc đánh giá thành quả
hoạt động tại trường Đại học Quang Trung……………………………………………. 55
3.2. Vận dụng bảng cân bằng điểm trong việc xây dựng và đánh giá thành quả hoạt
động tại trường Đại học Quang Trung ………………………………………………... 57
3.2.1. Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của trường đại học Quang Trung …….. 57
3.2.2. Vận dụng Bảng cân bằng điểm tại trường Đại học Quang Trung ………….. 59
3.2.2.1. Phương diện tài chính …………………………………………………. 59
3.2.2.1.1. Mục tiêu phương diện tài chính ………………………………… 60
3.2.2.1.2. Thước đo phương diện tài chính ………………………………... 60
3.3.1.3. Hành động thực hiện……………………………………………… 61
3.2.2.2. Phương diện sinh viên………………………………………………… 64
3.2.2.2.1. Mục tiêu phương diện sinh viên………………………………… 64
3.2.2.2.2. Thước đo phương diện sinh viên ……………………………….. 64
3.2.2.2.3. Hành động thực hiện …………………………………………… 65
3.2.2.3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ ……………………………… 68
3.3.3.1. Mục tiêu phương diện quy trình hoạt động nội bộ ……………….. 68
3.3.3.2. Thước đo phương diện quy trình hoạt động nội bộ ……………… 68
3.3.3.3. Hành động thực hiện ……………………………………………… 69
3.2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển …………………………………… 73
3.2.2.4.1. Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển ……………………. 73
3.2.2.4.2. Thước đo phương diện học hỏi và phát triển…………………… 74
3.2.2.4.3. Hành động thực hiện …………………………………………… 75
3.2.2.5 Mối liên hệ giữa các phương diện trong BSC ……………………….. 79
3.2.2.6. Triển khai vận dụng bảng cân bằng điểm tại trường ………………… 83
Kết luận chương 3 ……………………………………………………………………. 85
Kết luận ………………………………………………………………………………. 86
Tài liệu tham khảo.
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Hội nhập và phát triển là tất yếu khách quan đối với mọi quốc gia. Trong quá
trình hội nhập và phát triển đó đã mang đến cho các tổ chức rất nhiều cơ hội phát
triển nhưng cũng lại có rất nhiều khó khăn, thách thức phải đối mặt. Trước tình hình
đó để có thể tồn tại và phát triển thì tổ chức phải xây dựng được chiến lược phát
triển tương ứng với năng lực của mình. Nhưng nếu chỉ đưa ra được chiến lược và
bắt mọi người phải làm được thì chưa chắc gì chiến lược đó đã thành công. Bỡi
chiến lược là do nhà lãnh đạo đưa ra nhưng người thực hiện là các nhân viên. Như
vậy yêu cầu đặt ra lúc này là phải truyền đạt, giải thích chiến lược đó cho mọi nhân
viên cùng biết, cùng hiểu và cùng thực hiện, và nhất là phải đánh giá được thành
quả hoạt động của tổ chức để khẳng định chiến lược của tổ chức là đúng đắn.
Với sự ra đời của Bảng cân bằng điểm (thuật ngữ tiếng Anh là Balanced
Scorecard, viết tắt là BSC) đã giúp cho nhiều tổ chức giải quyết những yêu cầu đó.
Bảng cân bằng điểm đã giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn, chiến lược thành các
mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống gồm bốn phương
diện tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển để đo lường
thành quả hoạt động của tổ chức. Nhờ bảng cân bằng điểm, tổ chức không chỉ đạt
được mục tiêu tài chính của mình mà còn đảm bảo sự cân đối hài hòa với các mục
tiêu phi tài chính như tạo sự hài lòng cho khách hàng, sự đoàn kết trong nội bộ và cả
sự đầu tư, phát triển trong tương lai.
Trường Đại học Quang Trung mới được thành lập năm 2006, là một Trường
dân lập và tuổi đời còn non trẻ nên việc quản lý và điều hành bước đầu còn nhiều
khó khăn và thách thức làm ảnh hưởng chưa tốt đến kết quả cũng như uy tín và
thương hiệu của nhà trường. Là trường dân lập nên sự cạnh tranh với các trường
khác càng khốc liệt hơn và nhất là các trường dân lập ngày càng tăng thêm nên có
nhiều ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng chiến lược phát triển và đánh giá thành quả
hoạt động của trường đại học QuangTrung. Trước tình hình đó, đòi hỏi nhà trường
phải xây dựng được chiến lược phát triển thật tốt, lập kế hoạch triển khai thực hiện
2
một cách khoa học và đưa ra được hệ thống đo lường hợp lý. Và bảng cân bằng
điểm là giải pháp tốt nhất cho vấn đề trên của trường. Vận dụng Bảng cân bằng
điểm sẽ giúp ích rất nhiều cho Trường trong việc chuyển tầm nhìn, chiến lược thành
các mục tiêu và thước đo cụ thể để đánh giá thành quả hoạt động tốt hơn, phù hợp
hơn. Từ đó, chiến lược, kế hoạch chung của trường sẽ được thực hiện một cách tốt
nhất, ngày càng nâng cao uy tín, chất lượng và khẳng định được thương hiệu
Trường Đại học Quang Trung. Từ những lý do đó, tác giả chọn đề tài “Vận dụng
bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) tại trường Đại học Quang Trung” để làm
luận văn thạc sĩ kinh tế.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn thực hiện nhằm mục tiêu:
- Giới thiệu về Bảng cân bằng điểm và sự vận dụng bảng cân bằng điểm.
- Phân tích thực trạng tổ chức quản lý và đánh giá thành quả hoạt động tại
trường Đại học Quang Trung.
- Vận dụng Bảng cân bằng điểm tại trường Đại học Quang Trung nhằm giúp
nhà trường tổ chức thực hiện và quản lý tốt hơn về chiến lược phát triển, đưa ra hệ
thống đánh giá thành quả hiệu quả qua bốn phương diện tài chính, sinh viên, kinh
doanh nội bộ, học hỏi và phát triển để góp phần nâng cao chất lượng, uy tín và
thương hiệu của trường đối với sinh viên cũng như đối với xã hội.
3. Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thành luận văn này, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định
tính. Trên cơ sở lý thuyết Bảng cân bằng điểm của Giáo sư Rober S.Kaplan, tác giả
tiến hành phân tích và vận dụng lý thuyết đó vào việc xây dựng Bảng cân bằng
điểm tại Trường Đại học Quang Trung.
Các phương pháp cụ thể như:
- Phỏng vấn trực tiếp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp sinh viên, cán bộ, giảng
viên trường Đại học Quang Trung.
- Phương pháp quan sát: Thực hiện quan sát việc tổ chức quản lý, điều hành
của Ban lãnh đạo nhà trường, các phòng ban. Quan sát việc giảng dạy và học tập
của giảng viên và sinh viên.
3
- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và tổng hợp: Trên cơ sở dữ liệu
và thông tin thu thập được, kết hợp với những kiến thức đã được học tập, tác giả sử
dụng phương pháp thống kê, phân tích để hệ thống hóa các vấn đề; sử dụng phương
pháp so sánh và tổng hợp để đưa ra những nhận xét, đánh giá về tổ chức quản lý và
đánh giá thành quả hoạt động tại trường Đại học Quang Trung.
4. Phạm vi nghiên cứu
Trong đề tài luận văn này, phạm vi nghiên cứu chỉ dừng lại ở việc vận dụng
Balanced Scorecard vào việc xây dựng hệ thống đo lường và đánh giá thành quả
hoạt động tại trường Đại học Quang Trung trong năm học 2011 - 2012 dựa trên
chiến lược phát triển của trường đến năm 2020 và chỉ ở cấp độ nhà trường, không đi
sâu vào các phòng ban, các khoa trong nhà trường.
5. Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm phần mở đầu, kết luận và 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard)
- Chương 2: Thực trạng về tổ chức quản lý và đánh giá thành quả hoạt
động tại trường đại học Quang Trung.
- Chương 3: Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt
động tại trường đại học Quang Trung.
4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD)
1.1. Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm
Trước những năm 1900, các doanh nghiệp sử dụng thu nhập ròng để đo
lường hiệu suất hoạt động, thu nhập được đo trong mối liên hệ tương đối với doanh
thu bán hàng hoặc chi phí của các hoạt động mà không quan tâm đến tài sản sản
xuất của tổ chức đã đầu tư. Điển hình vào thế kỷ 19, các chủ sở hữu, doanh nghiệp,
dù là một nhà máy dệt, đường sắt, một công ty thép hoặc một tổ chức bán lẻ chỉ tập
trung vào thực hiện hiệu quả hoạt động kinh tế một cách riêng lẻ. Trong ngắn hạn,
chủ sở hữu chỉ cố gắng quản lý chi phí trong duy nhất một hoạt động. Họ đã không
chọn các hoạt động thay thế để đầu tư. Theo mục đích này, tỷ lệ của chi phí trên
doanh thu, hoặc lợi nhuận trên doanh thu dường như cung cấp một hướng dẫn đầy
đủ cho lợi nhuận đầu tư.
Công ty DuPont Powder được thành lập năm 1903, khi mà các doanh nghiệp
trước đó hoạt động riêng biệt và độc lập kết hợp lại với nhau có một thách thức mới
mà tổ chức phải đối mặt là phối hợp và phân bổ nguồn tài nguyên cho các hoạt động
sản xuất, mua và bán của các đơn vị thực hiện hoạt động khác nhau. Để hướng dẫn
cho quyết định đầu tư, công ty DuPont đã thiết lập chỉ tiêu lợi nhuận trên tài sản đầu
tư (ROI). Donaldson Brown, giám đốc tài chính của công ty đã phát triển chỉ tiêu
này thành tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu nhân với doanh thu trên tài sản đầu tư.
[8, 500]
Tuy nhiên việc sử dụng ROI để đánh giá thành quả hoạt động gặp phải
những nhược điểm như: việc sử dụng ROI để đánh giá thành quả của các bộ phận
trong ngắn hạn có những hạn chế; những biểu hiện tăng ROI trong ngắn hạn ở các
bộ phận cũng có thể có khả năng ảnh hưởng xấu đến mục tiêu chung của tổ chức,
làm giảm giá trị kinh tế về lâu dài của tổ chức; ROI ở các bộ phận có dấu hiệu giảm
xuống trong ngắn hạn chưa chắc đã ảnh hưởng xấu đến mục tiêu chung của tổ chức,
5
ngược lại có thể tạo ra giá trị kinh tế lâu dài cho toàn tổ chức; ROI có hạn chế khi
sử dụng để so sánh thành quả quản lý của hai bộ phận trong ngắn hạn. [8, 504]
Những hạn chế của ROI đã được thảo luận trong nhiều thập kỷ và đến những
năm 1950 đã có biện pháp khắc phục những hạn chế đó bằng cách sử dụng thước đo
lợi nhuận còn lại (RI). [8, 506]
Vào cuối những năm 1980, khi một số công ty tư vấn tài chính công bố
nghiên cứu cho thấy mối tương quan cao giữa những thay đổi trong thu thập còn lại
và thay đổi trong xác định giá thị trường của chứng khoán. Khái niệm giá trị kinh tế
tăng thêm (EVA) được tổ chức tư vấn Stern Stewart xây dựng và công bố trên tạp
chí Ứng dụng tài chính doanh nghiệp và lên đến đỉnh điểm là câu chuyện trong
trang bìa của tạp chí Fortune xuất bản ngày 20 tháng 9 năm 1993 với tựa đề “EVA –
Chìa khóa tạo ra sự giàu có”. [8, 508]
Thước đo tài chính cung cấp những chỉ số đầy đủ của những gì thực hiện
trong quá khứ nhưng không cung cấp những tín hiệu cho sự cải tiến hiện tại hay
giảm khả năng tổ chức. Làm thế nào để nhà quản lý lựa chọn được biện pháp để
giúp họ giao tiếp, động viên và đánh giá quá trình điều khiển hoạt động tài chính
trong tương lai. Thước đo phi tài chính về khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ,
học hỏi và phát triển sẽ cung cấp cho tổ chức những chỉ số dẫn đầu tạo ra giá trị
kinh tế dài hạn. Cần có sự cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, đây
sẽ là nguồn gốc và liên kết với các chiến lược kinh doanh cho phép các tổ chức
quản lý việc tạo ra giá trị trong ngắn hạn và dài hạn. [8, 569]
Với những hạn chế của các thước đo tài chính và sự gia tăng nhanh chóng
của các tài sản vô hình đòi hỏi cần có một sự cân bằng, liên hệ giữa các thước đo tài
chính và phi tài chính.
Về sự gia tăng của tài sản vô hình
Vào những thập niên cuối của thế kỷ 20 với sự bùng nổ của cuộc cách mạng
khoa học công nghệ đã mang đến cho con người nhiều phát minh, sáng kiến mới.
Điều này kéo theo việc khẳng định lợi thế cạnh tranh của các tổ chức không thể chỉ
bằng việc sử dụng hiệu quả tài sản hữu hình mà phải khai thác các tài sản vô hình.
6
Các tài sản vô hình của một tổ chức đó là:
- Phát triển các mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của
khách hàng hiện có, phân khúc khách hàng và các khu vực thị trường được phục vụ
một cách hiệu quả.
- Giới thiệu những sản phẩm sáng tạo và các dịch vụ mong muốn của phân
khúc khách hàng mục tiêu.
- Sản xuất những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, chi phí thấp và thời
gian ngắn.
- Huy động kỹ năng nhân viên và tạo động lực để cải tạo liên tục để phát
triển khả năng, chất lượng và thời gian phản hồi.
- Triển khai hệ thống công nghệ thông tin và cơ sở dữ liệu. [8, 367]
Giá trị của các tài sản vô hình không chỉ giải thích cho tổ chức thấy được kết
quả mà tổ chức đã đạt được trong quá khứ mà còn là cơ sở để dự đoán cho sự phát
triển trong tương lai của tổ chức. Chính vì thế mà ngày nay các tổ chức đã ra sức
đầu tư vào các tài sản vô hình này để nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình. Điều
này càng thấy rõ hơn qua nghiên cứu của viện Brookings, giá trị tài sản vô hình
trong tổ chức không ngừng được đầu tư và tăng thêm. Cụ thể năm 1982 giá trị này
chiếm 38%, đến năm 1992 là 62% và vào những năm đầu thế kỷ 21 là 75%. [1, 5]
Về sự hạn chế của những thước đo tài chính
Việc tổ chức chỉ sử dụng thước đo tài chính như doanh thu, lợi nhuận, … để
đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức đã không còn phù hợp trong thời đại phát
triển của khoa học công nghệ bỡi:
- Các thước đo tài chính không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá
thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính chỉ phản ánh những gì đã xảy ra trong
quá khứ dựa trên các thước đo tài chính, không đề cập đến thước đo phi tài chính
như giá trị tài sản vô hình mà nhất là giá trị trí tuệ, năng lực của con người. Vì thế
nếu căn cứ vào báo cáo tài chính, người ta chỉ có thể biết được trong quá khứ tổ
chức đó đã đạt được những kết quả tài chính nào mà không thể tiên liệu, dự báo
được các yếu tố nào sẽ quyết định đến sự thành công trong tương lai của tổ chức đó.
7
Mặc khác, các thước đo tài chính chỉ để đánh giá thành quả hoạt động của các nhà
quản lý cấp cao, không đánh giá được thành quả hoạt động của nhân viên cấp dưới.
- Khi chỉ sử dụng thước đo tài chính để đánh giá thành quả hoạt động thì các
nhà quản lý bộ phận có thể hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu ngắn
hạn. Một tổ chức có thể tăng lợi nhuận trước mắt thông qua việc giảm chi phí dịch
vụ khách hàng nhưng doanh thu, lợi nhuận của tổ chức trong tương lai chắc chắn sẽ
giảm do sự thoả mãn của khách hàng giảm và khách hàng sẽ tìm đến các tổ chức
khác.
- Mặc khác, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục
đích tài chính trong ngắn hạn. Chẳng hạn như nếu tổ chức sử dụng ROI để đánh giá
thành quả của các bộ phận thì nhà quản lý bộ phận sẽ sẵng sàn bán bớt tài sản cố
định để tăng ROI nhằm phục vụ cho mục đích tài chính của mình, để được khen
thưởng, nhưng điều này sẽ làm giảm nguồn lực sản xuất của doanh nghiệp trong
tương lai.
1.2. Khái niệm và mục đích của bảng cân bằng điểm
1.2.1. Khái niệm bảng cân bằng điểm
Với sự đời của bảng cân bằng điểm do Giáo sư Robert S.Kaplan và cộng sự
của ông là David Norton phát triển vào những năm đầu của thập kỷ 90 đã giúp cho
các tổ chức có được một hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động không
chỉ liên quan đến thước đo tài chính mà cả thước đo phi tài chính.
Rober S.Kaplan – cha đẻ của Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard -
BSC) hiện là Giáo sư chuyên ngành kế toán và quản trị tại Trường kinh doanh
Harvard. Công trình nghiên cứu xuất sắc nhất và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất
trong sự nghiệp của ông cho tới nay là BSC. Đây là công cụ chuẩn hóa giữa chiến
lược và hoạt động của doanh nghiệp, do ông cùng đồng nghiệp David Norton sáng
tạo ra. Cuốn sách “Bảng điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động” của hai
ông đã được dịch ra 22 thứ tiếng và giành Huy chương vàng giải thưởng Wildman
năm 2001 do Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA) trao tặng vì tính thiết thực của nó. [9,
Rober S Kaplan và bảng điểm cân bằng]
8
Hình 1.1: GS Robert Kaplan và cuốn sách Bảng điểm cân bằng:
Biến chiến lược thành hành động
Bảng cân bằng điểm được phát triển để truyền đạt những mục tiêu, nhiều liên
kết mà công ty phải đạt được để hoàn thành trên cơ sở khả năng và đổi mới chứ
không chỉ dựa trên tài sản hữu hình. Bảng cân bằng điểm chuyển tầm nhìn và chiến
lược thành các mục tiêu, thước đo, được tổ chức thành bốn phương diện: tài chính,
khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. [8, 368]
Mỗi phương diện trong Bảng cân bằng điểm bao gồm: các mục tiêu, các
thước đo của những mục tiêu đó, giá trị chỉ tiêu của các thước đo và các sáng kiến.
Các mục tiêu: Các mục tiêu chính cần phải được thực hiện. Ví dụ như tăng
lợi nhuận.
Các thước đo: Các thông số có thể quan sát được sẽ được sử dụng để đo
lường sự tiến triển trong quá trình hướng tới thực hiện mục tiêu đề ra. Ví dụ mục
tiêu tăng lợi nhuận có thể đo lường bằng tốc độ tăng lợi nhuận.
Các chỉ tiêu: Là các giá trị mục tiêu cụ thể của các thước đo. Ví dụ tăng 20%
lợi nhuận.
Các sáng kiến: Là các chương trình hành động nhằm thực hiện các tiêu chí
đề ra để thực hiện được các mục tiêu. Ví dụ: Mở rộng thị trường tiêu thụ, tiết kiệm
chi phí.
Bảng cân bằng điểm thể hiện sự cân bằng, đó là:
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn
9
- Cân bằng các biện pháp đối ngoại với cổ đông và khách hàng và các biện
pháp nội bộ của các quá trình kinh doanh quan trọng, sự đổi mới, học tập và phát
triển.
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được ở tương lai và kết quả trong
thực tế (quá khứ).
- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan. [8, 375]
TÀI CHÍNH
“Để thành công về Mục Thước Chỉ Hành
mặt tài chính, chúng tiêu đo tiêu động
ta nên xuất hiện trước
cổ đông như thế
nào?”
KHÁCH HÀNG
QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ
“Để đạt được tầm Mục Thước Chỉ Hành
“Để thỏa mãn cổ Mục Thước Chỉ Hành
nhìn, chúng ta nên tiêu đo tiêu động TẦM đông và khách hàng, tiêu đo tiêu động
xuất hiện trước NHÌN VÀ chúng ta phải vượt
khách hàng như CHIẾN
trội ở quy trình nội
thế nào” LƯỢC
bộ nào?”
HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
“Để được tầm Mục Thước Chỉ Hành
nhìn, chúng ta duy tiêu đo tiêu động
trì khả năng thay
đổi và cải tiến như
thế nào?”
Sơ đồ 1.1. Balanced Scorecard: Chuyển tầm nhìn và chiến lược thành
hành động trên bốn phương diện [ 8, 369]
1.2.2. Mục đích của bảng cân bằng điểm
Xây dựng hệ thống đo lường, đánh giá thành quả cho nhà quản lý. Dựa
vào bảng cân bằng điểm mà nhà quản lý đánh giá được thành quả của các bộ phận
trên cơ sở có đạt được các thước đo đã đặt ra không, tạo được sự công bằng trong
đánh giá bỡi các thước đo này đã được công bố cho tất cả mọi người.
10
Là công cụ truyền đạt thông tin của nhà quản lý. Thông qua bảng cân bằng
điểm, các mục tiêu, thước đo được đưa ra và nhất là bảng cân bằng điểm được lập
trên cơ sở lấy ý kiến, kế hoạch từ tất cả các bộ phận trong tổ chức. Ngoài ra thông
qua việc đánh giá, chia sẻ kết quả từ bảng cân bằng điểm sẽ giúp cho mọi người có
cơ hội thảo luận chiến lược, các mục tiêu của tổ chức, nhìn nhận lại toàn bộ quá
trình thực hiện, rút ra kinh nghiệm từ những kết quả không tốt để từ đó có những
thay đổi cần thiết trong tương lai để đưa tổ chức đạt được các mục tiêu và chiến
lược chung của mình.
Tạo nên một công cụ quản lý chiến lược hữu hiệu. Bảng cân bằng điểm
được lập và giải thích cho tất cả mọi người cùng biết, cùng hiểu và cùng thực hiện.
Bảng cân bằng điểm cũng cho mọi người thấy được vai trò của mình đối với tổ chức
và ý thức được trách nhiệm của mình để hoàn thành tốt nhiệm vụ.
1.3. Nội dung Bảng cân bằng điểm
Sự khác biệt của BSC là có chiến lược phát triển dài hạn; kết nối hoạt động
của từng nhân viên đến chiến lược và mục tiêu của tổ chức; có tính định lượng cao,
mọi chỉ tiêu được mô tả qua con số, có các mô hình, chỉ số, thang đo cụ thể; tiếp
cận toàn diện theo bốn nhóm chỉ tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học
hỏi và phát triển; cam kết thay đổi toàn diện để phát triển bền vững.
1.3.1. Tầm nhìn và chiến lược
Sứ mệnh là chức năng chính của doanh nghiệp, trả lời câu hỏi tại sao doanh
nghiệp tồn tại.
Tầm nhìn là những mục đích chính doanh nghiệp muốn đạt được trong thời
gian dài hạn. Tầm nhìn rất quan trọng vì nó giúp doanh nghiệp định hướng hoạt
động của mình, giúp những đối tác liên quan biết được công ty làm gì, đem lại điều
gì cho họ và cách thức đem lại cái đó như thế nào.
Chiến lược là cách một tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình nắm
bắt những cơ hội của thị trường để đạt những mục tiêu của tổ chức.
Mục tiêu cụ thể hóa tầm nhìn của doanh nghiệp thành những chỉ tiêu rõ ràng,
khả thi trong một thời gian ngắn.
11
[13, Doanh nghiệp Việt Nam và bước đầu áp dụng bảng điểm cân bằng]
1.3.2. Phương diện tài chính
Bảng cân bằng điểm vẫn giữ phương diện tài chính với những thước đo tài
chính có giá trị trong việc tóm tắt một cách dễ dàng các kết quả kinh tế của các hoạt
động đã thực hiện. Các biện pháp hiệu quả tài chính chỉ ra việc thực hiện chiến lược
của công ty, các hoạt động góp phần cải thiện. Mục tiêu tài chính thường liên quan
đến việc đo lường lợi nhuận. Ví dụ như lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) hoặc
gần đây là giá trị kinh tế tăng thêm (EVA). Thay thế các mục tiêu tài chính có thể là
sự tăng trưởng của doanh thu hoặc sự sinh ra của dòng tiền. [8, 368]
Có hai lý do chính của việc sử dụng phổ biến thước đo tài chính. Một là,
thước đo tài chính như lợi nhuận là sự thể hiện rõ nhất mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Hai là, cách chọn thước đo hiệu quả tài chính cung cấp cái nhìn tổng quát nhất về
hiệu quả của một tổ chức. [8, 442]
Kiểm soát tài chính là công cụ quản lý kế toán lâu đời nhất và được vận dụng
phổ biến nhất. Kiểm soát tài chính được sử dụng phổ biến bỡi nó tập trung vào
những gì quan trọng nhất trong hầu hết các tổ chức là lợi nhuận. Ý tưởng trong
kiểm soát tài chính là để xác định một biện pháp có thể phục vụ như là một chỉ số
về hiệu suất và cung cấp một tín hiệu cảnh báo khi có sự thay đổi từ kết quả mong
đợi. Từ đó tạo nên sự cảnh báo và điều tra chính xác nguyên nhân của những sai
lệch. Mặc khác, các thước đo kiểm soát tài chính tập trung chú ý vào những gì quan
trọng để các thành viên của tổ chức phải nghĩ về những gì thành công của tổ chức.
[8, 467]
Mục tiêu phương diện tài chính
Mục tiêu tài chính phải xuất phát từ chiến lược của tổ chức và các áp lực
cạnh tranh mà tổ chức phải đối mặt (đối thủ cạnh tranh, khả năng xâm nhập ngành,
sản phẩm thay thế, khả năng đàm phán của khách hàng và khả năng đàm phán của
nhà cung cấp).
Mục tiêu phương diện tài chính:
- Tăng lợi nhuận: đây là mục tiêu hàng đầu mà các tổ chức luôn hướng tới
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
HUỲNH THỊ THANH TRANG
VẬN DỤNG BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD)
TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUANG TRUNG
Chuyên ngành: Kế toán
Mã số: 60.34.30
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: T.S LÊ ĐÌNH TRỰC
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012
LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc nhất đến Tiến sĩ Lê Đình Trực,
người đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt quá trình hoàn thành luận văn thạc sĩ.
Xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô trường Đại học kinh tế TP. Hồ Chí Minh đã tận
tình giảng dạy tôi trong suốt thời gian qua.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến tập thể giảng viên, cán bộ trường Đại học
Quang Trung đã giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập tài liệu để hoàn thành luận văn
này.
Dù đã cố gắng rất nhiều trong việc hoàn thành luận văn nhưng không thể
tránh khỏi những thiếu sót. Kính mong sự đóng góp ý kiến của quý thầy, cô, của
đồng nghiệp và các bạn đọc về luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn!
LỜI CAM ĐOAN
Đề tài luận văn thạc sĩ kinh tế “Vận dụng bảng cân bằng điểm (Balanced
Scorecard) tại trường Đại học Quang Trung” là công trình nghiên cứu khoa học độc
lập của tôi.
Luận văn này chưa được công bố dưới bất kỳ hình thức nào.
Tác giả
Huỳnh Thị Thanh Trang
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt Chữ đầy đủ
- BSC - BALANCED SCORECARD: Bảng cân bằng điểm
- CB - GV - NV - Cán bộ - Giảng viên - Nhân viên
- CP - Chi phí
- DN - Doanh nghiệp
- HSSV - Học sinh sinh viên
- NCKH - Nghiên cứu khoa học
- SP - Sản phẩm
- SV - Sinh viên
- TT - Trung tâm
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Trang
- Bảng 2.1. Chỉ tiêu tuyển sinh và thực tế tuyển sinh hệ chính quy………... 39
- Bảng 2.2. Số lượng tuyển sinh liên thông, trung cấp, liên kết …………… 40
- Bảng 2.3. Bảng xếp loại học tập và kết quả rèn luyện sinh viên ………… 46
- Bảng 2.4. Mức học bổng sinh viên ……………………………………… 46
- Bảng 2.5. Phân loại giảng viên cơ hữu theo trình độ, giới tính và độ tuổi.. 49
- Bảng 2.6. Số lượng đề tài nghiên cứu khoa học được nghiệm thu……….. 51
- Bảng 3.1. Bảng triển khai chiến lược của nhà trường năm 2012 trên
phương diện tài chính ……………………………………………………. 63
- Bảng 3.2. Bảng triển khai chiến lược của nhà trường năm 2012 trên
phương diện khách hàng (sinh viên) …………………………………….. 67
- Bảng 3.3. Bảng triển khai chiến lược của nhà trường năm 2012 trên
phương diện quy trình hoạt động nội bộ. ………………………………… 71
- Bảng 3.4. Bảng triển khai chiến lược của nhà trường năm 2012 trên
phương diện học hỏi và phát triển ……………………………………….. 77
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Trang
- Sơ đồ 1.1: Balanced Scorecard: Chuyển tầm nhìn và chiến lược thành
hành động trên bốn phương diện ……………………………………… 9
- Sơ đồ 1.2: Sơ đồ mối quan hệ giữa các mục tiêu trong phương diện
khách hàng ……………………………………………………………. 14
- Sơ đồ 1.3. Chu trình quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ ………… 16
- Sơ đồ 1.4. Mối quan hệ giữa các mục tiêu và thước đo của BSC …….. 23
- Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức trường đại học Quang Trung ………………. 31
- Sơ đồ 3.1. Sơ đồ mối quan hệ giữa các mục tiêu trong BSC tại trường
đại học Quang Trung. ………………………………………………… 81
- Sơ đồ 3.2. Sơ đồ mối quan hệ giữa các thước đo trong BSC tại trường
đại học Quang Trung. ………………………………………………… 82
DANH MỤC HÌNH ẢNH
Trang
- Hình 1.1: GS Robert Kaplan và cuốn sách Bảng điểm cân bằng: Biến
chiến lược thành hành động ………………………………………………. 8
MỤC LỤC
Trang
Danh mục chữ viết tắt
Danh mục hình ảnh
Danh mục bảng biểu
Danh mục sơ đồ
Phần mở đầu ………………………………………. ………………………………... 1
Chương 1: Cơ sở lý luận về bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) ………… 4
1.1. Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm ……………………………………………. 4
1.2. Khái niệm, mục đích của bảng cân bằng điểm …………………………………… 7
1.2.1. Khái niệm bảng cân bằng điểm ………………………………………………. 7
1.2.2. Mục đích của bảng cân bằng điểm …………………………………………… 9
1.3. Nội dung Bảng cân bằng điểm …………………………………………………… 10
1.3.1. Tầm nhìn và chiến lược ………………………………………………………. 10
1.3.2. Phương diện tài chính ………………………………………………………… 11
1.3.3. Phương diện khách hàng ……………………………………………………... 13
1.3.4. Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ…………………………. 15
1.3.5. Phương diện học hỏi và phát triển……………………………………………. 18
1.3.6. Mối quan hệ trong bảng cân bằng điểm……………………………………… 21
1.4. Sự vận dụng Bảng cân bằng điểm ……………………………………………….. 24
1.4.1. Sự vận dụng bảng cân bằng điểm trên thế giới………………………………. 24
1.4.2. Vận dụng bảng cân bằng điểm tại Việt Nam ……………………………….. 26
Kết luận chương 1 …………………………………………………………………….. 28
Chương 2: Thực trạng tổ chức quản lý và đánh giá thành quả hoạt động tại
trường đại học Quang Trung ……………………………………………………….. 29
2.1. Giới thiệu về Trường Đại học Quang Trung……………………………………… 29
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Trường Đại học Quang Trung ……………. 29
2.1.2. Tổ chức quản lý tại trường Đại học Quang Trung ………………………….. 31
2.2. Thực trạng về đánh giá thành quả hoạt động tại Trường Đại học Quang Trung … 33
2.2.1. Về phương diện tài chính …………………………………………………… 34
2.2.1.1. Tình hình tài chính tại trường ………………………………………….. 34
2.2.1.2. Đánh giá tình hình tài chính của trường ……………………………….. 36
2.2.1.2.1. Ưu điểm………………………………………………………….. 36
2.2.1.2.2. Nhược điểm ……………………………………………………… 37
a, Mục tiêu phương diện tài chính ………………………………… 37
b, Thước đo phương diện tài chính ……………………………….. 37
c, Hành động thực hiện …………………………………………… 38
2.2.2. Về phương diện sinh viên…………………………………………………… 39
2.2.2.1. Tình hình sinh viên tại trường …………………………………………. 39
2.2.2.2. Đánh giá tình hình sinh viên của trường ………………………………. 42
2.2.2.2.1. Ưu điểm …………………………………………………………. 42
2.2.2.2.2. Nhược điểm …………………………………………………….. 42
a, Mục tiêu phương diện sinh viên ………………………………… 42
b, Thước đo phương diện sinh viên ……………………………….. 43
c, Hành động thực hiện ……………………………………………. 43
2.2.3. Về phương diện qui trình hoạt động nội bộ …………………………………. 44
2.2.3.1. Tình hình qui trình hoạt động tại trường ……………………………….. 44
2.2.3.2. Đánh giá tình hình qui trình hoạt động của trường …………………….. 46
2.2.3.2.1. Ưu điểm …………………………………………………………. 46
2.2.3.2.2. Nhược điểm ……………………………………………………... 47
a, Mục tiêu phương diện qui trình hoạt động nội bộ ……………… 47
b, Thước đo phương diện qui trình hoạt động nội bộ …………….. 47
c, Hành động thực hiện ……………………………………………. 48
2.2.4. Về phương diện học hỏi và phát triển ……………………………………… 48
2.2.4.1. Tình hình nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, văn hóa tổ chức ………. 48
2.2.4.2. Đánh giá nguồn nhân lực, hệ thống thông tin, văn hóa tổ chức ……….. 52
2.2.4.2.1. Ưu điểm …………………………………………………………. 52
2.2.4.2.2. Nhược điểm ……………………………………………………… 52
a, Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển ……………………. 52
b, Thước đo phương diện học hỏi và phát triển …………………… 53
c, Hành động thực hiện …………………………………………… 53
Kết luận chương 2 ……………………………………………………………………. 54
Chương 3: Vận dụng bảng cân bằng điểm trong việc đánh giá thành quả hoạt
động tại trường đại học Quang Trung ……………………………………………... 55
3.1. Sự cần thiết phải vận dụng Bảng cân bằng điểm trong việc đánh giá thành quả
hoạt động tại trường Đại học Quang Trung……………………………………………. 55
3.2. Vận dụng bảng cân bằng điểm trong việc xây dựng và đánh giá thành quả hoạt
động tại trường Đại học Quang Trung ………………………………………………... 57
3.2.1. Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của trường đại học Quang Trung …….. 57
3.2.2. Vận dụng Bảng cân bằng điểm tại trường Đại học Quang Trung ………….. 59
3.2.2.1. Phương diện tài chính …………………………………………………. 59
3.2.2.1.1. Mục tiêu phương diện tài chính ………………………………… 60
3.2.2.1.2. Thước đo phương diện tài chính ………………………………... 60
3.3.1.3. Hành động thực hiện……………………………………………… 61
3.2.2.2. Phương diện sinh viên………………………………………………… 64
3.2.2.2.1. Mục tiêu phương diện sinh viên………………………………… 64
3.2.2.2.2. Thước đo phương diện sinh viên ……………………………….. 64
3.2.2.2.3. Hành động thực hiện …………………………………………… 65
3.2.2.3. Phương diện quy trình hoạt động nội bộ ……………………………… 68
3.3.3.1. Mục tiêu phương diện quy trình hoạt động nội bộ ……………….. 68
3.3.3.2. Thước đo phương diện quy trình hoạt động nội bộ ……………… 68
3.3.3.3. Hành động thực hiện ……………………………………………… 69
3.2.2.4. Phương diện học hỏi và phát triển …………………………………… 73
3.2.2.4.1. Mục tiêu phương diện học hỏi và phát triển ……………………. 73
3.2.2.4.2. Thước đo phương diện học hỏi và phát triển…………………… 74
3.2.2.4.3. Hành động thực hiện …………………………………………… 75
3.2.2.5 Mối liên hệ giữa các phương diện trong BSC ……………………….. 79
3.2.2.6. Triển khai vận dụng bảng cân bằng điểm tại trường ………………… 83
Kết luận chương 3 ……………………………………………………………………. 85
Kết luận ………………………………………………………………………………. 86
Tài liệu tham khảo.
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Hội nhập và phát triển là tất yếu khách quan đối với mọi quốc gia. Trong quá
trình hội nhập và phát triển đó đã mang đến cho các tổ chức rất nhiều cơ hội phát
triển nhưng cũng lại có rất nhiều khó khăn, thách thức phải đối mặt. Trước tình hình
đó để có thể tồn tại và phát triển thì tổ chức phải xây dựng được chiến lược phát
triển tương ứng với năng lực của mình. Nhưng nếu chỉ đưa ra được chiến lược và
bắt mọi người phải làm được thì chưa chắc gì chiến lược đó đã thành công. Bỡi
chiến lược là do nhà lãnh đạo đưa ra nhưng người thực hiện là các nhân viên. Như
vậy yêu cầu đặt ra lúc này là phải truyền đạt, giải thích chiến lược đó cho mọi nhân
viên cùng biết, cùng hiểu và cùng thực hiện, và nhất là phải đánh giá được thành
quả hoạt động của tổ chức để khẳng định chiến lược của tổ chức là đúng đắn.
Với sự ra đời của Bảng cân bằng điểm (thuật ngữ tiếng Anh là Balanced
Scorecard, viết tắt là BSC) đã giúp cho nhiều tổ chức giải quyết những yêu cầu đó.
Bảng cân bằng điểm đã giúp các tổ chức chuyển tầm nhìn, chiến lược thành các
mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống gồm bốn phương
diện tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển để đo lường
thành quả hoạt động của tổ chức. Nhờ bảng cân bằng điểm, tổ chức không chỉ đạt
được mục tiêu tài chính của mình mà còn đảm bảo sự cân đối hài hòa với các mục
tiêu phi tài chính như tạo sự hài lòng cho khách hàng, sự đoàn kết trong nội bộ và cả
sự đầu tư, phát triển trong tương lai.
Trường Đại học Quang Trung mới được thành lập năm 2006, là một Trường
dân lập và tuổi đời còn non trẻ nên việc quản lý và điều hành bước đầu còn nhiều
khó khăn và thách thức làm ảnh hưởng chưa tốt đến kết quả cũng như uy tín và
thương hiệu của nhà trường. Là trường dân lập nên sự cạnh tranh với các trường
khác càng khốc liệt hơn và nhất là các trường dân lập ngày càng tăng thêm nên có
nhiều ảnh hưởng lớn đến việc xây dựng chiến lược phát triển và đánh giá thành quả
hoạt động của trường đại học QuangTrung. Trước tình hình đó, đòi hỏi nhà trường
phải xây dựng được chiến lược phát triển thật tốt, lập kế hoạch triển khai thực hiện
2
một cách khoa học và đưa ra được hệ thống đo lường hợp lý. Và bảng cân bằng
điểm là giải pháp tốt nhất cho vấn đề trên của trường. Vận dụng Bảng cân bằng
điểm sẽ giúp ích rất nhiều cho Trường trong việc chuyển tầm nhìn, chiến lược thành
các mục tiêu và thước đo cụ thể để đánh giá thành quả hoạt động tốt hơn, phù hợp
hơn. Từ đó, chiến lược, kế hoạch chung của trường sẽ được thực hiện một cách tốt
nhất, ngày càng nâng cao uy tín, chất lượng và khẳng định được thương hiệu
Trường Đại học Quang Trung. Từ những lý do đó, tác giả chọn đề tài “Vận dụng
bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard) tại trường Đại học Quang Trung” để làm
luận văn thạc sĩ kinh tế.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Luận văn thực hiện nhằm mục tiêu:
- Giới thiệu về Bảng cân bằng điểm và sự vận dụng bảng cân bằng điểm.
- Phân tích thực trạng tổ chức quản lý và đánh giá thành quả hoạt động tại
trường Đại học Quang Trung.
- Vận dụng Bảng cân bằng điểm tại trường Đại học Quang Trung nhằm giúp
nhà trường tổ chức thực hiện và quản lý tốt hơn về chiến lược phát triển, đưa ra hệ
thống đánh giá thành quả hiệu quả qua bốn phương diện tài chính, sinh viên, kinh
doanh nội bộ, học hỏi và phát triển để góp phần nâng cao chất lượng, uy tín và
thương hiệu của trường đối với sinh viên cũng như đối với xã hội.
3. Phương pháp nghiên cứu
Để hoàn thành luận văn này, tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định
tính. Trên cơ sở lý thuyết Bảng cân bằng điểm của Giáo sư Rober S.Kaplan, tác giả
tiến hành phân tích và vận dụng lý thuyết đó vào việc xây dựng Bảng cân bằng
điểm tại Trường Đại học Quang Trung.
Các phương pháp cụ thể như:
- Phỏng vấn trực tiếp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp sinh viên, cán bộ, giảng
viên trường Đại học Quang Trung.
- Phương pháp quan sát: Thực hiện quan sát việc tổ chức quản lý, điều hành
của Ban lãnh đạo nhà trường, các phòng ban. Quan sát việc giảng dạy và học tập
của giảng viên và sinh viên.
3
- Phương pháp thống kê, phân tích, so sánh và tổng hợp: Trên cơ sở dữ liệu
và thông tin thu thập được, kết hợp với những kiến thức đã được học tập, tác giả sử
dụng phương pháp thống kê, phân tích để hệ thống hóa các vấn đề; sử dụng phương
pháp so sánh và tổng hợp để đưa ra những nhận xét, đánh giá về tổ chức quản lý và
đánh giá thành quả hoạt động tại trường Đại học Quang Trung.
4. Phạm vi nghiên cứu
Trong đề tài luận văn này, phạm vi nghiên cứu chỉ dừng lại ở việc vận dụng
Balanced Scorecard vào việc xây dựng hệ thống đo lường và đánh giá thành quả
hoạt động tại trường Đại học Quang Trung trong năm học 2011 - 2012 dựa trên
chiến lược phát triển của trường đến năm 2020 và chỉ ở cấp độ nhà trường, không đi
sâu vào các phòng ban, các khoa trong nhà trường.
5. Kết cấu của luận văn
Luận văn gồm phần mở đầu, kết luận và 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về bảng cân bằng điểm (Balanced Scorecard)
- Chương 2: Thực trạng về tổ chức quản lý và đánh giá thành quả hoạt
động tại trường đại học Quang Trung.
- Chương 3: Vận dụng bảng cân bằng điểm trong đánh giá thành quả hoạt
động tại trường đại học Quang Trung.
4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ BẢNG CÂN BẰNG ĐIỂM
(BALANCED SCORECARD)
1.1. Sự cần thiết của Bảng cân bằng điểm
Trước những năm 1900, các doanh nghiệp sử dụng thu nhập ròng để đo
lường hiệu suất hoạt động, thu nhập được đo trong mối liên hệ tương đối với doanh
thu bán hàng hoặc chi phí của các hoạt động mà không quan tâm đến tài sản sản
xuất của tổ chức đã đầu tư. Điển hình vào thế kỷ 19, các chủ sở hữu, doanh nghiệp,
dù là một nhà máy dệt, đường sắt, một công ty thép hoặc một tổ chức bán lẻ chỉ tập
trung vào thực hiện hiệu quả hoạt động kinh tế một cách riêng lẻ. Trong ngắn hạn,
chủ sở hữu chỉ cố gắng quản lý chi phí trong duy nhất một hoạt động. Họ đã không
chọn các hoạt động thay thế để đầu tư. Theo mục đích này, tỷ lệ của chi phí trên
doanh thu, hoặc lợi nhuận trên doanh thu dường như cung cấp một hướng dẫn đầy
đủ cho lợi nhuận đầu tư.
Công ty DuPont Powder được thành lập năm 1903, khi mà các doanh nghiệp
trước đó hoạt động riêng biệt và độc lập kết hợp lại với nhau có một thách thức mới
mà tổ chức phải đối mặt là phối hợp và phân bổ nguồn tài nguyên cho các hoạt động
sản xuất, mua và bán của các đơn vị thực hiện hoạt động khác nhau. Để hướng dẫn
cho quyết định đầu tư, công ty DuPont đã thiết lập chỉ tiêu lợi nhuận trên tài sản đầu
tư (ROI). Donaldson Brown, giám đốc tài chính của công ty đã phát triển chỉ tiêu
này thành tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu nhân với doanh thu trên tài sản đầu tư.
[8, 500]
Tuy nhiên việc sử dụng ROI để đánh giá thành quả hoạt động gặp phải
những nhược điểm như: việc sử dụng ROI để đánh giá thành quả của các bộ phận
trong ngắn hạn có những hạn chế; những biểu hiện tăng ROI trong ngắn hạn ở các
bộ phận cũng có thể có khả năng ảnh hưởng xấu đến mục tiêu chung của tổ chức,
làm giảm giá trị kinh tế về lâu dài của tổ chức; ROI ở các bộ phận có dấu hiệu giảm
xuống trong ngắn hạn chưa chắc đã ảnh hưởng xấu đến mục tiêu chung của tổ chức,
5
ngược lại có thể tạo ra giá trị kinh tế lâu dài cho toàn tổ chức; ROI có hạn chế khi
sử dụng để so sánh thành quả quản lý của hai bộ phận trong ngắn hạn. [8, 504]
Những hạn chế của ROI đã được thảo luận trong nhiều thập kỷ và đến những
năm 1950 đã có biện pháp khắc phục những hạn chế đó bằng cách sử dụng thước đo
lợi nhuận còn lại (RI). [8, 506]
Vào cuối những năm 1980, khi một số công ty tư vấn tài chính công bố
nghiên cứu cho thấy mối tương quan cao giữa những thay đổi trong thu thập còn lại
và thay đổi trong xác định giá thị trường của chứng khoán. Khái niệm giá trị kinh tế
tăng thêm (EVA) được tổ chức tư vấn Stern Stewart xây dựng và công bố trên tạp
chí Ứng dụng tài chính doanh nghiệp và lên đến đỉnh điểm là câu chuyện trong
trang bìa của tạp chí Fortune xuất bản ngày 20 tháng 9 năm 1993 với tựa đề “EVA –
Chìa khóa tạo ra sự giàu có”. [8, 508]
Thước đo tài chính cung cấp những chỉ số đầy đủ của những gì thực hiện
trong quá khứ nhưng không cung cấp những tín hiệu cho sự cải tiến hiện tại hay
giảm khả năng tổ chức. Làm thế nào để nhà quản lý lựa chọn được biện pháp để
giúp họ giao tiếp, động viên và đánh giá quá trình điều khiển hoạt động tài chính
trong tương lai. Thước đo phi tài chính về khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ,
học hỏi và phát triển sẽ cung cấp cho tổ chức những chỉ số dẫn đầu tạo ra giá trị
kinh tế dài hạn. Cần có sự cân bằng giữa các thước đo tài chính và phi tài chính, đây
sẽ là nguồn gốc và liên kết với các chiến lược kinh doanh cho phép các tổ chức
quản lý việc tạo ra giá trị trong ngắn hạn và dài hạn. [8, 569]
Với những hạn chế của các thước đo tài chính và sự gia tăng nhanh chóng
của các tài sản vô hình đòi hỏi cần có một sự cân bằng, liên hệ giữa các thước đo tài
chính và phi tài chính.
Về sự gia tăng của tài sản vô hình
Vào những thập niên cuối của thế kỷ 20 với sự bùng nổ của cuộc cách mạng
khoa học công nghệ đã mang đến cho con người nhiều phát minh, sáng kiến mới.
Điều này kéo theo việc khẳng định lợi thế cạnh tranh của các tổ chức không thể chỉ
bằng việc sử dụng hiệu quả tài sản hữu hình mà phải khai thác các tài sản vô hình.
6
Các tài sản vô hình của một tổ chức đó là:
- Phát triển các mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của
khách hàng hiện có, phân khúc khách hàng và các khu vực thị trường được phục vụ
một cách hiệu quả.
- Giới thiệu những sản phẩm sáng tạo và các dịch vụ mong muốn của phân
khúc khách hàng mục tiêu.
- Sản xuất những sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, chi phí thấp và thời
gian ngắn.
- Huy động kỹ năng nhân viên và tạo động lực để cải tạo liên tục để phát
triển khả năng, chất lượng và thời gian phản hồi.
- Triển khai hệ thống công nghệ thông tin và cơ sở dữ liệu. [8, 367]
Giá trị của các tài sản vô hình không chỉ giải thích cho tổ chức thấy được kết
quả mà tổ chức đã đạt được trong quá khứ mà còn là cơ sở để dự đoán cho sự phát
triển trong tương lai của tổ chức. Chính vì thế mà ngày nay các tổ chức đã ra sức
đầu tư vào các tài sản vô hình này để nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình. Điều
này càng thấy rõ hơn qua nghiên cứu của viện Brookings, giá trị tài sản vô hình
trong tổ chức không ngừng được đầu tư và tăng thêm. Cụ thể năm 1982 giá trị này
chiếm 38%, đến năm 1992 là 62% và vào những năm đầu thế kỷ 21 là 75%. [1, 5]
Về sự hạn chế của những thước đo tài chính
Việc tổ chức chỉ sử dụng thước đo tài chính như doanh thu, lợi nhuận, … để
đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức đã không còn phù hợp trong thời đại phát
triển của khoa học công nghệ bỡi:
- Các thước đo tài chính không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá
thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính chỉ phản ánh những gì đã xảy ra trong
quá khứ dựa trên các thước đo tài chính, không đề cập đến thước đo phi tài chính
như giá trị tài sản vô hình mà nhất là giá trị trí tuệ, năng lực của con người. Vì thế
nếu căn cứ vào báo cáo tài chính, người ta chỉ có thể biết được trong quá khứ tổ
chức đó đã đạt được những kết quả tài chính nào mà không thể tiên liệu, dự báo
được các yếu tố nào sẽ quyết định đến sự thành công trong tương lai của tổ chức đó.
7
Mặc khác, các thước đo tài chính chỉ để đánh giá thành quả hoạt động của các nhà
quản lý cấp cao, không đánh giá được thành quả hoạt động của nhân viên cấp dưới.
- Khi chỉ sử dụng thước đo tài chính để đánh giá thành quả hoạt động thì các
nhà quản lý bộ phận có thể hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được mục tiêu ngắn
hạn. Một tổ chức có thể tăng lợi nhuận trước mắt thông qua việc giảm chi phí dịch
vụ khách hàng nhưng doanh thu, lợi nhuận của tổ chức trong tương lai chắc chắn sẽ
giảm do sự thoả mãn của khách hàng giảm và khách hàng sẽ tìm đến các tổ chức
khác.
- Mặc khác, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục
đích tài chính trong ngắn hạn. Chẳng hạn như nếu tổ chức sử dụng ROI để đánh giá
thành quả của các bộ phận thì nhà quản lý bộ phận sẽ sẵng sàn bán bớt tài sản cố
định để tăng ROI nhằm phục vụ cho mục đích tài chính của mình, để được khen
thưởng, nhưng điều này sẽ làm giảm nguồn lực sản xuất của doanh nghiệp trong
tương lai.
1.2. Khái niệm và mục đích của bảng cân bằng điểm
1.2.1. Khái niệm bảng cân bằng điểm
Với sự đời của bảng cân bằng điểm do Giáo sư Robert S.Kaplan và cộng sự
của ông là David Norton phát triển vào những năm đầu của thập kỷ 90 đã giúp cho
các tổ chức có được một hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động không
chỉ liên quan đến thước đo tài chính mà cả thước đo phi tài chính.
Rober S.Kaplan – cha đẻ của Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard -
BSC) hiện là Giáo sư chuyên ngành kế toán và quản trị tại Trường kinh doanh
Harvard. Công trình nghiên cứu xuất sắc nhất và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất
trong sự nghiệp của ông cho tới nay là BSC. Đây là công cụ chuẩn hóa giữa chiến
lược và hoạt động của doanh nghiệp, do ông cùng đồng nghiệp David Norton sáng
tạo ra. Cuốn sách “Bảng điểm cân bằng: Biến chiến lược thành hành động” của hai
ông đã được dịch ra 22 thứ tiếng và giành Huy chương vàng giải thưởng Wildman
năm 2001 do Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ (AAA) trao tặng vì tính thiết thực của nó. [9,
Rober S Kaplan và bảng điểm cân bằng]
8
Hình 1.1: GS Robert Kaplan và cuốn sách Bảng điểm cân bằng:
Biến chiến lược thành hành động
Bảng cân bằng điểm được phát triển để truyền đạt những mục tiêu, nhiều liên
kết mà công ty phải đạt được để hoàn thành trên cơ sở khả năng và đổi mới chứ
không chỉ dựa trên tài sản hữu hình. Bảng cân bằng điểm chuyển tầm nhìn và chiến
lược thành các mục tiêu, thước đo, được tổ chức thành bốn phương diện: tài chính,
khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. [8, 368]
Mỗi phương diện trong Bảng cân bằng điểm bao gồm: các mục tiêu, các
thước đo của những mục tiêu đó, giá trị chỉ tiêu của các thước đo và các sáng kiến.
Các mục tiêu: Các mục tiêu chính cần phải được thực hiện. Ví dụ như tăng
lợi nhuận.
Các thước đo: Các thông số có thể quan sát được sẽ được sử dụng để đo
lường sự tiến triển trong quá trình hướng tới thực hiện mục tiêu đề ra. Ví dụ mục
tiêu tăng lợi nhuận có thể đo lường bằng tốc độ tăng lợi nhuận.
Các chỉ tiêu: Là các giá trị mục tiêu cụ thể của các thước đo. Ví dụ tăng 20%
lợi nhuận.
Các sáng kiến: Là các chương trình hành động nhằm thực hiện các tiêu chí
đề ra để thực hiện được các mục tiêu. Ví dụ: Mở rộng thị trường tiêu thụ, tiết kiệm
chi phí.
Bảng cân bằng điểm thể hiện sự cân bằng, đó là:
- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn
9
- Cân bằng các biện pháp đối ngoại với cổ đông và khách hàng và các biện
pháp nội bộ của các quá trình kinh doanh quan trọng, sự đổi mới, học tập và phát
triển.
- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được ở tương lai và kết quả trong
thực tế (quá khứ).
- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan. [8, 375]
TÀI CHÍNH
“Để thành công về Mục Thước Chỉ Hành
mặt tài chính, chúng tiêu đo tiêu động
ta nên xuất hiện trước
cổ đông như thế
nào?”
KHÁCH HÀNG
QUY TRÌNH KINH DOANH NỘI BỘ
“Để đạt được tầm Mục Thước Chỉ Hành
“Để thỏa mãn cổ Mục Thước Chỉ Hành
nhìn, chúng ta nên tiêu đo tiêu động TẦM đông và khách hàng, tiêu đo tiêu động
xuất hiện trước NHÌN VÀ chúng ta phải vượt
khách hàng như CHIẾN
trội ở quy trình nội
thế nào” LƯỢC
bộ nào?”
HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
“Để được tầm Mục Thước Chỉ Hành
nhìn, chúng ta duy tiêu đo tiêu động
trì khả năng thay
đổi và cải tiến như
thế nào?”
Sơ đồ 1.1. Balanced Scorecard: Chuyển tầm nhìn và chiến lược thành
hành động trên bốn phương diện [ 8, 369]
1.2.2. Mục đích của bảng cân bằng điểm
Xây dựng hệ thống đo lường, đánh giá thành quả cho nhà quản lý. Dựa
vào bảng cân bằng điểm mà nhà quản lý đánh giá được thành quả của các bộ phận
trên cơ sở có đạt được các thước đo đã đặt ra không, tạo được sự công bằng trong
đánh giá bỡi các thước đo này đã được công bố cho tất cả mọi người.
10
Là công cụ truyền đạt thông tin của nhà quản lý. Thông qua bảng cân bằng
điểm, các mục tiêu, thước đo được đưa ra và nhất là bảng cân bằng điểm được lập
trên cơ sở lấy ý kiến, kế hoạch từ tất cả các bộ phận trong tổ chức. Ngoài ra thông
qua việc đánh giá, chia sẻ kết quả từ bảng cân bằng điểm sẽ giúp cho mọi người có
cơ hội thảo luận chiến lược, các mục tiêu của tổ chức, nhìn nhận lại toàn bộ quá
trình thực hiện, rút ra kinh nghiệm từ những kết quả không tốt để từ đó có những
thay đổi cần thiết trong tương lai để đưa tổ chức đạt được các mục tiêu và chiến
lược chung của mình.
Tạo nên một công cụ quản lý chiến lược hữu hiệu. Bảng cân bằng điểm
được lập và giải thích cho tất cả mọi người cùng biết, cùng hiểu và cùng thực hiện.
Bảng cân bằng điểm cũng cho mọi người thấy được vai trò của mình đối với tổ chức
và ý thức được trách nhiệm của mình để hoàn thành tốt nhiệm vụ.
1.3. Nội dung Bảng cân bằng điểm
Sự khác biệt của BSC là có chiến lược phát triển dài hạn; kết nối hoạt động
của từng nhân viên đến chiến lược và mục tiêu của tổ chức; có tính định lượng cao,
mọi chỉ tiêu được mô tả qua con số, có các mô hình, chỉ số, thang đo cụ thể; tiếp
cận toàn diện theo bốn nhóm chỉ tiêu tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học
hỏi và phát triển; cam kết thay đổi toàn diện để phát triển bền vững.
1.3.1. Tầm nhìn và chiến lược
Sứ mệnh là chức năng chính của doanh nghiệp, trả lời câu hỏi tại sao doanh
nghiệp tồn tại.
Tầm nhìn là những mục đích chính doanh nghiệp muốn đạt được trong thời
gian dài hạn. Tầm nhìn rất quan trọng vì nó giúp doanh nghiệp định hướng hoạt
động của mình, giúp những đối tác liên quan biết được công ty làm gì, đem lại điều
gì cho họ và cách thức đem lại cái đó như thế nào.
Chiến lược là cách một tổ chức với những nguồn lực nội tại của mình nắm
bắt những cơ hội của thị trường để đạt những mục tiêu của tổ chức.
Mục tiêu cụ thể hóa tầm nhìn của doanh nghiệp thành những chỉ tiêu rõ ràng,
khả thi trong một thời gian ngắn.
11
[13, Doanh nghiệp Việt Nam và bước đầu áp dụng bảng điểm cân bằng]
1.3.2. Phương diện tài chính
Bảng cân bằng điểm vẫn giữ phương diện tài chính với những thước đo tài
chính có giá trị trong việc tóm tắt một cách dễ dàng các kết quả kinh tế của các hoạt
động đã thực hiện. Các biện pháp hiệu quả tài chính chỉ ra việc thực hiện chiến lược
của công ty, các hoạt động góp phần cải thiện. Mục tiêu tài chính thường liên quan
đến việc đo lường lợi nhuận. Ví dụ như lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE) hoặc
gần đây là giá trị kinh tế tăng thêm (EVA). Thay thế các mục tiêu tài chính có thể là
sự tăng trưởng của doanh thu hoặc sự sinh ra của dòng tiền. [8, 368]
Có hai lý do chính của việc sử dụng phổ biến thước đo tài chính. Một là,
thước đo tài chính như lợi nhuận là sự thể hiện rõ nhất mục tiêu dài hạn của tổ chức.
Hai là, cách chọn thước đo hiệu quả tài chính cung cấp cái nhìn tổng quát nhất về
hiệu quả của một tổ chức. [8, 442]
Kiểm soát tài chính là công cụ quản lý kế toán lâu đời nhất và được vận dụng
phổ biến nhất. Kiểm soát tài chính được sử dụng phổ biến bỡi nó tập trung vào
những gì quan trọng nhất trong hầu hết các tổ chức là lợi nhuận. Ý tưởng trong
kiểm soát tài chính là để xác định một biện pháp có thể phục vụ như là một chỉ số
về hiệu suất và cung cấp một tín hiệu cảnh báo khi có sự thay đổi từ kết quả mong
đợi. Từ đó tạo nên sự cảnh báo và điều tra chính xác nguyên nhân của những sai
lệch. Mặc khác, các thước đo kiểm soát tài chính tập trung chú ý vào những gì quan
trọng để các thành viên của tổ chức phải nghĩ về những gì thành công của tổ chức.
[8, 467]
Mục tiêu phương diện tài chính
Mục tiêu tài chính phải xuất phát từ chiến lược của tổ chức và các áp lực
cạnh tranh mà tổ chức phải đối mặt (đối thủ cạnh tranh, khả năng xâm nhập ngành,
sản phẩm thay thế, khả năng đàm phán của khách hàng và khả năng đàm phán của
nhà cung cấp).
Mục tiêu phương diện tài chính:
- Tăng lợi nhuận: đây là mục tiêu hàng đầu mà các tổ chức luôn hướng tới