Quản trị sự thay đổi và

  • 54 trang
  • file .pdf
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
VIỆN SAU ĐẠI HỌC
-----š›&š›-----
TIỂU LUẬN MÔ N Q UẢN TRỊ HỌ C
QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI VÀ
XUNG ĐỘT
G VH D: TS. TRẦN ĐĂNG KHO A
LỚ P: C AO HỌ C K22 – ĐÊM 7
NHÓ M 6
1. Nguyễn Thị Kim Ngân
2. Trương Vương Bảo Ngọc
3. Võ Thị Thanh Nhàn
4. Lê Thành Nhật
5. Nguyễn Thị Tuyết Nhung
6. Nguyễn Thị Thu Oanh
7. Hoàng Cự Phú
8. Nguyễn Thanh Phú
9. Bùi Quang Phụng
10. Nguyễn Thị Kiều Phương
Quản Trị Sự Thay Đổi và Xung Đột Page 1
CHƯƠNG I: QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI
I. Khái niệm và sự cần thiết cho sự thay đổi trong tổ chức:
I.1 Hiểu về “thay đổi” trong tổ chức là gì?
Sự thay đổi trong tổ chức ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ một cách chủ
động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng
công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền
sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh
doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn…
Một tổ chức thành công không bao giờ đứng yên một chỗ, dưới sự tác động của các yếu
tố thay đổi không ngừng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, tổ chức buộc phải thay
đổi theo dù cho họ chỉ muốn giữ nguyên vị thế của mình trong bối cảnh hiện tại. Do đó
tổ chức nào muốn cải thiện tình hình hiện tại thì việc thay đổi sẽ càng lớn.
I.2 Q uản trị sự thay đổi như thế nào?
Bạn sẽ được làm quen với từ "Quản trị thay đổi" nếu bạn đang làm việc trong một công
ty lớn hay tổ chức. Quản trị thay đổi đã được dùng khoảng thời gian gần đây, nhưng
thuật ngữ này đã trở nên rất phổ biến trong các tổ chức và công ty đó như thế để bắt
đầu thay đổi các quy trình bao gồm cả nhiệm vụ và văn hóa tổ chức. Quản trị thay đổi là
một tập hợp của các quá trình được sử dụng để đảm bảo rằng những thay đổi đã
được thực hiện bằng cách ra lệnh kiểm soát và hệ thống.
Quản lý thay đổi là một cách tiếp cận có hệ thống để đối phó với thay đổi, cả từ góc độ
của một tổ chức và trên cấp độ cá nhân. Một thuật ngữ hơi mơ hồ, quản lý thay đổi có ít
nhất ba khía cạnh khác nhau, bao gồm: thích nghi với thay đổi, kiểm soát thay đổi,
và thực hiện thay đổi. Một cách tiếp cận chủ động để đối phó với thay đổi là cốt lõi của
tất cả ba khía cạnh. Đối với tổ chức, quản lý thay đổi có nghĩa là xác định và thực hiện
các thủ tục và / hoặc các công nghệ để đối phó với những thay đổi trong môi trường
kinh doanh và lợi nhuận từ việc thay đổi các cơ hội.
Quản trị thay đổi không có nghĩa là tìm cách quản lý và chống lại sự thay đổi.Việc thích
ứng thành công với sự thay đổi rất quan trọng đối với một tổ chức, cũng tương tự tư
thích nghi và phát triển trong thế giới tự nhiên luôn thay đổi.
Cũng giống như thực vật và động vật, tổ chức và các cá nhân trong đó chắc chắn gặp
Quản Trị Sự Thay Đổi và Xung Đột Page 2
những điều kiện thay đổi mà họ không có khả năng kiểm soát được. Càng thích nghi với
sự thay đổi, bạn có nhiều khả năng để phát triển hơn nữa.
Thích ứng có thể bao gồm việc thiết lập một phương pháp cấu trúc để đáp ứng
với những thay đổi trong môi trường kinh doanh (như là một sự biến động
trong nền kinh tế, hoặc một mối đe dọa từ đối thủ cạnh tranh), hoặc thiết lập cơ chế
đối phó với phản ứng với những thay đổi tại nơi làm việc (chẳng hạn như chính
sách mới, hoặc các công nghệ ).
Nói cách khác, không đấu tranh chống lại biến đổi, tìm hiểu để sử dụng nó để lợi thế
của bạn.
I.3 Thay đổi trong tổ chức có cần thiết?
Trong môi trường hiện đại thay đổi từng ngày, muốn thành công đòi hỏi phải duy trì lợi
thế cạnh tranh. Để đạt được điều đó, các nhà quản trị xem thay đổi là một yếu tố phải có
cho sự tồn tại của tổ chức
Theo một khảo sát nhanh của Unicom tiến hành đầu năm 2005, 95% nhà quản trị Việt
Nam cho rằng nên tiếp tục tiến hành thay đổi trong doanh nghiệp cho dù hoạt động kinh
doanh vẫn đang tiến triển tốt. Điều đó đồng nghĩa với việc doanh nghiệp luôn sẵn sàng
thay đổi nếu như thay đổi đó là tích cực. Họ sẵn sàng đầu tư tiền bạc, thời gian, công sức
và nguồn lực cần thiết để thực hiện ý đồ của mình.
Thay đổi là cần thiết, nhưng bên cạnh đó, nhà quản trị cũng nên tìm hiểu rõ và dự đoán
trước những tiêu cực có thể xẩy ra làm xấu đi tình hình hiện tại.
II. Các yếu tố tác động:
Để quản trị quá trình thay đổi một cách hiệu quả, trước tiên nhà quản trị phải theo dõi
xác những yếu tố tác động đến sự thay đổi. Chúng ta có thể chia các yếu tố này thành yếu
tố môi trường bên trong và yếu tố môi trường bên ngoài.
II.1 Các yếu tố của môi trường bên ngòai:
Bất kỳ một tổ chức nào, dù là lớn hay nhỏ, dù là lợi nhuận hay phi lợi nhuận đều
không thể tránh khỏi những tác động của môi trường bên ngoài. Trong muôn vàng các
yếu tố tác động đó tổ chức cần phải nhận diện những yếu tố nào đang tác động trong
hiện tại hay những yếu tố nào sẽ có ảnh hưởng trong tương lai. Từ đó chúng ta sẽ xác
định những cơ hội mà tổ chức cần tận dụng và những nguy cơ tổ chức phải đối đầu.
Chúng ta có thể chia các yếu tố môi trường bên ngoài thành yếu tố môi trương vĩ mô
Quản Trị Sự Thay Đổi và Xung Đột Page 3
và yếu tố môi trường vi mô.
II.1.1 Các yếu tố vĩ mô:
- Kinh tế: GDP, cán cân thương mại, tỷ giá hối đoái, tỉ lệ lạm phát, lãi suất…
- Chính trị - Pháp luật: thể chế chính trị, các chính sách của nhà nước…
- Văn hóa – Xã hội: quan niệm môi trường, thái độ làm việc…
- Nhân khẩu học: tổng dân số, tỉ lệ tăng dân số, tỉ lệ dân số trong và ngoài tuổi lao
động, trình độ học vấn…
- Tự nhiên: thời tiết, khí hậu, mùa màng
- Khoa học công nghệ: công nghệ sản xuất mới, nguyên vật liệu mới…
II.1.2 Các yếu tố vi mô:
- Khách hàng: sức mua, thị hiếu, hành vi tiêu dùng,…
- Nhà cung cấp: khả năng sản xuất
- Đối thủ cạnh tranh; đối thủ trực tiếp, đối thủ gián tiếp, đối thủ tiềm ẩn
- Các đoàn thể, tổ chức phi chinh phủ: công đoàn, hiệp hội bảo vệ người tiêu
dùng…
II.2 Các yếu tố của môi trường bên trong:
Bên cạnh các yếu tố môi trường bên ngoài nhà quản trị còn phải thường xuyên
theo dõi sự tác động của các yếu tố môi trường bên trong để từ đó xác định các
điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức nhằm hoạch định chiến lược một cách hiệu
quả và phù hợp. Các yếu tố này bao gồm:
- Cấu trúc tổ chức: cấu trúc ma trận, cấu trúc theo chức năng…
- Công nghệ:
- Văn hóa:
- Công việc:
- Nguồn nhân lực: tỉ lệ nhân viên thuyên chuyển việc làm, tiềm năng phát
triển của nhân viên hiện tại
Quản Trị Sự Thay Đổi và Xung Đột Page 4
Hình 1: Các yếu tố bên trong và bên ngoài dẫn đến sự thay đổi của tổ chức
III. Chu trình thay đổi:
Khi một sự thay đổi diễn ra dù lớn hay nhỏ nó đều tác động một cách trực tiếp hoặc gián
tiếp đến tất cả các bộ phận của tổ chức. Do đó hiểu được chu trình thay đổi là một việc
làm cần thiết đối với nhà quản trị.
III.1 Sự khủng hoảng trong hoạt động:
Từ việc so sánh kết quả hoạt động hiện tại của doanh nghiệp với kết quả hoạt động trong
quá khứ nhà quản trị sẽ thấy được sự tăng trưởng của tổ chức. Nhưng bên cạnh đó
nhà quản trị vẫn phải so sánh với kết quả hoạt động của các đối thủ cạnh tranh và sự
tăng trường bình quân của ngành. Từ đó nhà quản trị mới có thể kết luận một cách
khách quan vị thế hiện tại của tổ chức trên thương trường. M ột tổ chức có thể có mức
tăng trưởng rất tự hào khi tự so sánh với thành tích của mình trong quá khức. Nhưng có
thể họ sẽ ngỡ ngàng khi biết được những doanh nghiệp khàc cùng ngành có mức tăng
trưởng cao hơn họ nhiều lần.
III.2 Nhận diện mong muốn trong tương lai:
Mỗi tổ chức đều có những mục tiếu chiến lược, sứ mệnh và tầm nhìn riêng của mình.
Đó là cơ sở để nhà quản trị xác định cần phải làm gì, làm như thế nào và nên đi đâu về
đâu.
III.3 Nhân ra các nhu cầu của sự thay đổi:
Quản Trị Sự Thay Đổi và Xung Đột Page 5
Từ những thông tin thu thập được của các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, nhà
quản trị phải nhận diện được xu hướng thay đội của các yếu tố này. Nó đã, đang và sẽ tác
động đến tổ chức của chúng ta như thế nào.
III.4 Phán đoán vấn đề:
Sau khi biết được những bất cập trong cách thức hoạt động hiện tại, những mong muốn
của doanh nghiệp trong tương lai và xu hướng thay đổi của các yếu tố tác động, nhà
quản trị cần xác định rõ vấn đề doanh nghiệp đang gặp phải là vấn đề gì? Những thay đổi
nào là cần thiết?
III.5 Phát triển các phương án lựa chọn:
Căn cứ vào nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp nhà quản trị sẽ phát triển những
phương án thay đổi cụ thể. Trong đó bao gồm những thay đổi có thể ứng với bối cảnh
hiện tại và cách thức để thực hiện những thay đổi đó. Một việc quan trong nhà quản trị
không thể không nghĩ tới đó là dự đoán những tiêu cực có thể có từ sự thay đổi này.
III.6 Lựa chọn các phương án thích hợp:
Chúng ta đều biết trong quản trị không có lựa chọn đúng đắn chỉ có lựa chọn phù hợp.
Từ kết quả phân tích và đánh giá các phương án lực chọn, nhà quản trị cần dựa trên
mục tiêu chiến lược của tổ chức để chọn ra một phương án thích hợp cho doanh nghiệp.
III.7 Thực hiện:
Nếu chúng ta đã xác định việc thay đổi là cần thiết thì nhà quản trị phải gia tăng tính
ưu tiên của nó, đặc biệt là đối với những người tham gia trực tiếp vào sự thay đổi bằng
cách đưa ra những bằng chứng cụ thể thậm chí dùng ảnh hưởng cá nhân tới những
người còn hoài nghi.
III.8 Đánh giá lại kết quả mong muốn:
Một tổ chức hoạt động hiệu qua luôn xem chu trình thay đổi này là một vòng tròn khép
kín. Có nghĩa là sự thay đổi sẽ diễn ra thường xuyên và liên tục. Một thay đổi mới sẽ nảy
sinh từ việc đánh giá và so sánh kết quả đạt được với mong muốn ban đầu. Thêm vào
đó là sự thay đổi của các yếu tố tác động.
Hinh 2: Chu trình thay đổi
Quản Trị Sự Thay Đổi và Xung Đột Page 6
IV. Các lọai thay đổi:
Ứng với các yếu tố tác động kể trên ta có thể chia sự thay đổi trong một tổ chức
thành những dạng sau đây:
1. Thay đổi cấu trúc: thay đổi mạng lưới thông tin nội bộ, mức độ chuyên môn trong
công việc, phân hạn (tập quyền hay phân quyền)…
2. Thay đổi công nghệ: tự động hóa trong (để thay thế con người bằng máy móc thiết
bị, ứng dụng thiết bị), vi tính hóa, ứng dụng phần mềm quản lý mới…
3. Thay đổi văn hóa: thay đổi phong cách lãnh đạo, thay đổi thái độ làm việc…
4. Thay đổi nhân sự: sắp xếp lại nhân viên hiện tại, tuyển dụng nhân sự mới…
5. Thay đổi chiến lược: tham gia vào thị trường toàn cầu, phát triển dự án kinh doanh
mới…
Quản Trị Sự Thay Đổi và Xung Đột Page 7
CHƯƠNG 2: QUẢN TRỊ VIỆC KHÁNG CỰ ĐỐI
VỚI SỰ THAY ĐỔI
I. Những nguyên nhân chống lại sự thay đổi
Sẽ là không thực tế nếu nói rằng có một sự thống nhất chung về qui mô, mức độ, thời
gian và những ảnh hưởng của những yếu tố thúc đẩy sự thay đổi. M ột số bộ phận
trong công ty có thể nhìn thấy lý do và nhu cầu phải thay đổi, trong khi một số khác thì
lại không nhìn thấy. Hơn nữa, việc quản lý sự thay đổi có thể được nhìn nhận từ các góc
độ khác nhau. Chẳng hạn, một người có thể cho rằng quá trình thực hiện sự thay đổi cần
phải được quản lý hoàn hảo, sẽ rất nguy hiểm nếu như mắc sai lầm và hầu như không có
chỗ cho những sai lầm này. Trong khi đó, người khác có thể cho rằng việc sẵn sàng
chấp nhận sai lầm, coi đó như sự tất yếu là rất quan trọng trong quá trình quản lý sự
thay đổi. Công ty có thể học từ những sai lầm và do đó làm tăng khả năng linh hoạt và
có thể đem đến những thắng lợi lâu dài hơn.
I.1 Những yếu tố thúc đẩy quá trình thay đổi.
Những sức ép thúc đẩy quá trình phải thay đổi có thể được xem như những cản trở,
những thử thách hay cũng có thể là các cơ hội cho công ty. Chúng có thể gây ảnh
hưởng xấu nhưng cũng có thể là sự thúc giục tiềm năng, năng lực của con người.
Những phản ứng và kết quả sẽ phụ thuộc vào việc công ty am hiểu về những yếu tố sức
ép này như thế nào và công ty sẽ làm gì.
Những yếu tố thúc đẩy quá trình thay đổi thường là: những yếu tố thuộc môi trường xung
quanh như sự phát triển của khoa học, sự vận động không ngừng của cuộc cạnh tranh
trong nước và quốc tế trong đó ưu thế luôn nghiêng về những doanh nghiệp có khả
năng thay đổi theo kịp với môi trường kinh doanh, sự thay đổi của các qui định, qui
chế do nhà nước và chính quyền ban hành, sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của
khách hàng.
I.2 Những yếu tố kiềm hãm sự thay đổi.
Các yếu tố kìm hãm sự thay đổi thường là những yếu tố bên trong tổ chức: con người
với thói quen, thái độ và hành vi cũng như mong muốn duy trì những gì họ đã quen
thuộc, thoải mái và yêu quí, đó cũng có thể là cơ cấu tổ chức và những lề lối làm việc
quan liêu không còn phù hợp với đòi hỏi của môi trường bên ngoài nữa, đó cũng có
Quản Trị Sự Thay Đổi và Xung Đột Page 8
thể là yếu tố văn hóa của công ty, hay là những qui định không còn hợp thời ...
Đa số chúng ta không chủ động tìm kiếm sự thay đổi, mà con người thường thích
những công việc đều đặn như đã diễn ra. Sở dĩ như vậy là vì những công việc đều đặn
này sẽ cho phép chúng ta quyền kiểm soát, còn đối với những công việc mới dù sao
cũng sẽ có những mơ hồ, không chắc chắn và do đó đe dọa sự kiểm soát của chúng ta.
Như vậy, những phản ứng chống đối sự thay đổi thường xuất phát từ nguyên nhân lo
sợ mất quyền kiểm soát, chứ không nhất thiết là từ bản thân sự thay đổi. Sự thay đổi càng
trừu tượng càng khiến người ta lo sợ.
Ngoài ra, thói quen hay tập quán văn hóa bảo thủ của công ty cũng sẽ cản trở việc nhìn
thấy và tận dụng thời cơ kinh doanh, cũng như việc tạo ra những nét sáng tạo trong các
thay đổi cơ bản.
Với tất cả những lý do trên, nhân viên ở tất cả các cấp độ trong tổ chức về mặt tâm lý sẽ
không thích sự thay đổi, và họ sẽ có các phản ứng được ở những mức độ khác nhau để
chống lại sự thay đổi trong tổ chức.
II. Sự kháng cự cá nhân đối với sự thay đổi
Tại sao cá nhân chống lại sự thay đổi?
Tại sao cá nhân – bao gồm chính chúng ta - đôi khi chống lại sự thay đổi?
Mặc dù có nhiều lý do cho sự kháng cự, sau đây là một vài lý do nổi trội thường thấy
ở nhiều tổ chức. (Kotter & Schlesinger 1979).
II.1 Lợi ích cá nhân.
Khi cá nhân, thường là các nhân viên trong một tổ chức nghe về sự thay đổi, họ sẽ tự
hỏi: “Tại sao?”, “Sự thay đổi này sẽ tác động với tôi như thế nào?”. Nếu một ai đó nhận
thấy câu trả lời là bất lợi cho họ thì họ sẽ nỗ lực chống lại sự thay đổi này. Họ sẽ bị phụ
thuộc mạnh mẽ và họ cảm thấy lợi ích cá nhân họ bị ảnh hưởng.
II.2 Sự hiểu lầm và sự thiếu niềm tin hay sự thiếu tin tưởng.
Nhân viên thường chống lại sự thay đổi khi họ không hiểu nó. Như là, mức độ tin tưởng
giảm giữa nhà quản trị với nhân viên được phổ biến ở nhiều tổ chức, làm tăng khả
năng hiểu lầm. Như bạn có thể thấy trong kinh nghiệm làm việc của chính bạn. Sự hiểu
lầm không chỉ xảy ở nhân viên mà còn ở những nhà quản trị. Những nhà quản trị nghi
ngờ nhân viên và lo ngại mất quyền lực hay bị tổn hại nên thường nỗ lực phản đối lại, lôi
kéo nhân viên quyết tâm làm việc.
Quản Trị Sự Thay Đổi và Xung Đột Page 9
II.3 Sự đánh giá khác nhau.
Sự đánh giá khác nhau/ phân biệt là lý do chính thiếu hỗ trợ cho sự sáng tạo. Bởi vì sự
sáng tạo đòi hỏi những nhận thức mới, giá trị của chúng thì thường không rõ ràng. Do
đó, các cá nhân có thể thấy sự thay đổi là vô ích và thậm chí xem nó như là một sự phản
tác dụng.
II.4 Khả năng điều chỉnh
Một vài cá nhân thiếu kiên nhẫn cho sự thay đổi. Như là một kết quả, những cá nhân
đó họ chống lại sự thay đổi vì họ sợ họ không thể học những kỹ năng mới và những các
cư xử mà họ phải làm.
Nhà quản trị nên xem xét những lý do tiềm tàng tại sao những cá nhân bị lôi cuốn vào
có thể chống lại sự thay đổi. Điều này giúp nhà quản trị chọn ra phương pháp để vượt
qua sự kháng cự. Mặt khác, những kết quả đạt được có thể thuận lợi cho sự đổi mới hoặc
sự thay đổi có thể bị mất dần không như mong đợi.
III. Quá trình vượt qua sự kháng cự đối với sự thay đổi.
M ột phương pháp để làm giảm bớt sự kháng cự được đưa ra bởi Kurt Lewin, người đã
chia quá trình thay đổi thành 3 bước. (Lewin 1947, Huse & Cummings 1985)
- Bước 1: Làm tan băng.
Nghĩa là sự phát triển nhận thức ban đầu của một sự thay đổi cần thiết.
- Bước 2: Thay đổi.
Tập trung vào nghiên cứu những cách cư xử mới cần thiết.
- Bước 3: Gắn kết lại.
Đặt trọng tâm vào việc củng cố những cách cư xử, hành vi mới thì kết quả thường xác
thực và cảm nhận được việc đã hoàn thành, hoặc được đền đáp bởi những việc khác.
Phương pháp của Lewin giúp những nhà quản trị nhận ra giai đoạn tan chảy là cần
thiết
trước những cá nhân sẽ thay đổi một cách tự nguyện. Hơn nữa, sự gắn kết lại là quan
trọng để củng cố và duy trì sự thay đổi.
Quản Trị Sự Thay Đổi và Xung Đột Page 10
Quản Trị Sự Thay Đổi và Xung Đột Page 11
Nhà quản trị có thể chọn phương pháp chung để vượt qua việc kháng cự sự
thay đổi ban đầu và để sự tan chảy thuận lợi (Kotter & Schlesinger 1979). Mỗi
sự lựa chọn những phương pháp, tình huống, nơi họ sử dụng thông thường ,
những thuận lợi và trở ngại này được tóm tắt trong bảng 17.1.
Bảng 17.1. Những phương pháp vượt qua sự kháng cự đối với sự thay đổi.
Phương pháp Những tình huống sử Những thuận lợi Những trở ngại/
dụng thông thường hạn chế
- Giáo dục và Nơi có sự thiếu hụt thông Một khi đã thuyết Có thể tốn rất
truyền đạt thông tin tin hoặc thông tin sai phục, nhân viên sẽ nhiều thời gian
giúp nhau thực nếu có nhiều
lệch và phân tích sai lệch
hiện sự thay đổi người bị lôi cuốn
vào
- Sự tham gia và Nơi những người khởi Người tham gia sẽ Có thể tốn rất
lôi cuốn vào đầu không có đủ thông được giao phó nhiều thời gian
tin họ cần để thiết kế sự thực hiện sự thay nếu tham gia thiết
thay đổi, và những nơi đổi, và một vài kế sự thay đổi
khác có sức mạnh lớn lao thông tin xác đáng không thích hợp.
để chống lại sự thay đổi. họ sẽ được hội
nhập vào kế hoạch
thay đổi.
- Làm dễ dàng và Nơi những người đang Không có phương Có thể tốn thời
thuận lợi chống lại sự thay đổi bởi pháp khác để làm gian và tiền bạc
những vấn đề điều chỉnh việc tốt với những mà vẫn không đạt.
sự thay đổi. vấn đề điều chỉnh
sự thay đổi.
Quản Trị Sự Thay Đổi và Xung Đột Page 12
- Thương lượng và Nơi một ai đó hay một Đôi khi nó là một Phương pháp này
thỏa thuận nhóm sẽ bị mất sạch cách tương đối dễ có thể là quá đắt
trong sự thay đổi, và dàng để tránh sự trong một vài
nhóm đó có năng lực kháng cự chính. trường hợp nếu nó
đáng kể sẽ chống lại sự cảnh báo cần phải
thay đổi. thương lượng cho
sự bằng lòng.
- Sự lôi kéo và kết Nơi mà những phương Nó có thể giải Có thể dẫn đầu
nạp thức khác nhân viên sẽ quyết những vấn những vấn đề về
không làm việc hoặc là đề kháng cự tương tương lai nếu cảm
làm nhưng quá đắt. đối nhanh và rẻ. giác con người bị
lôi cuốn vào.
- Sự ép buộc rõ Sự vận động là cốt yếu Nó thì nhanh và có Có thể đầy mạo
ràng và ngấm và những người ban đầu thể vượt qua bất hiểm nếu nó bỏ
thay đổi chiếm quyền lực cứ sự kháng cự mặc sự giận giữ
ngầm
đáng kể. nào. của con người với
những người ban
đầu thay đổi.
III.1 Giảm sự chống đối/ kháng cự trong quản lý thay đổi
Bên cạnh những thuận lợi khi thay đổi, khi nói về sự thất bại trong thực hiện kế
hoạch thay đổi, các giám đốc điều hành thường mô tả nó từ sự chống đối của
những nhân viên thiển cận và có tính manh động. Nói cách khác, họ thường kết
luận nguyên nhân
thất bại là sự chống đối dẫn đến không thay đổi được gì bằng câu nói “Tất cả là
do lỗi của họ!”. Điều này không hoàn toàn đúng bởi cái gốc rễ của nó lại nằm ở
người điều hành. Vậy sự thật là như thế nào? Trong tình huống vấp phải sự chống
đối kịch liệt khi thực hiện sự thay đổi, làm thế nào để xả quả bong bóng căng
phồng này?
Nếu là một nhà điều hành, câu hỏi trên sẽ buộc chúng ta nhìn lại những bài học thất bại
để tìm hiểu những gì đứng sau những sự chống đối đó nhằm lên kế hoạch hành động
và xử lý thích hợp trong tương lai.
Quản Trị Sự Thay Đổi và Xung Đột Page 13
Nhân viên cần một lý do chính đáng để thay đổi, và đó là công việc của nhà điều hành.
Theo bản tính con người, người ta không chịu làm theo yêu cầu ở những gì họ chưa
biết và không hiểu cho tới khi tôi cho họ một lý do chính đáng. Vậy chúng ta hãy xem
xét vài nguyên nhân thường gặp của sự chống đối thay đổi.
Nếu nhân viên đã có vài kinh nghiệm không hay về sự thay đổi trước đây hoặc nếu sự
khởi đầu của quá trình thay đổi không được thực thi tốt hoặc thiếu vắng sự thuyết phục
về quản lý và hỗ trợ đích thực thì sự hoài nghi của họ là điều dễ hiểu. Ở vị trí điều
hành, bạn sẽ phải chứng minh rằng đây là thời điểm nó sẽ được làm đúng.
Nhân viên có thể biết những điều bạn không biết mà nó làm cho sự chống đối của
họ không những dễ hiểu mà còn đúng.
Người ta đang có cái tôi hạnh phúc. Sự thay đổi làm họ cảm thấy cái tôi hạnh phúc
sắp bị mất. Điều này sẽ buộc họ chiến đấu để bảo vệ nó.
Nếu họ không thấy đường lối rõ ràng giữa trạng thái hiện tại của họ với vị thế mới
khi thay đổi, họ sẽ không khởi động để tiến tới.
Nếu họ không tin họ có những kỹ năng để thành công trong một trật tự mới và vị
trí mới khi thay đổi, họ sẽ không thể khởi động để tiến tới.
Họ cần phải có những mẫu hình chuẩn mực có uy tín và rõ ràng của những hành vi
mới.
- Họ cần phải hiểu tại sao sự thay đổi nằm trong quyền lợi của họ. Có nhiều người
mắc sai sót khi nói tại sao công ty cần họ phải làm cái này, cái kia nhưng lại không nói
ra được sự liên kết của những cái này đến lợi ích của từng cá nhân. Nhân viên của bạn
là những người sáng giá (đó là lý do tại sao mà bạn thuê họ). Họ luôn nhanh chóng kết
thúc nếu họ sắp sửa trở thành người chiến thắng hoặc kẻ thất bại trong bất kỳ một đề
xuất thay đổi nào. Nói cách khác, không ai giơ đầu chịu báng trước một thay đổi rõ
ràng là tồi tệ.
Tất nhiên là có hàng trăm ngàn nguyên nhân và trong thực tế, ta luôn có các “công
thức” để tiếp cận với những loại người khác nhau với những lý do khác nhau. Nếu bạn
tiếp cận đúng, bạn sẽ thành công trong việc thăm dò những điều uẩn khúc. Có nhiều
lúc, bạn sẽ nghe mọi người kể cho bạn nghe về việc “vượt qua sự chống đối”, nhưng
tôi cho rằng điều này là cách tiếp cận sai về cơ bản. Để vượt qua sự chống đối đó, bạn
phải chủ động chiến đấu với nó, tâm phục khẩu phục những sự chống đối. Những gì
bạn cần là phải làm suy yếu nó từ bên trong, để loại bỏ hết những nguyên nhân gây ra
Quản Trị Sự Thay Đổi và Xung Đột Page 14
sự chống đối của nhân viên.
Chìa khoá thành công cho các chương trình tạo sự thay đổi là yếu tố “ Nắm bắt những
gì trong nó đối với tôi” Mỗi sự thay đổi sẽ làm thay đổi cân bằng giữa người thắng và
kẻ thua trong ván bài hợp tác. Bạn cần phải chắc chắn rằng không có nhóm chủ chốt
nào đi đến thất bại vì kết quả của kế hoạch của bạn.
Những kế hoạch này cần phải có tính thực tiễn và được diễn tả bằng ngôn từ có một ý
nghĩa gì đó với họ, không chỉ là mệnh lệnh từ công ty. Nếu bạn quan sát về hành vi của
loài vật, bạn sẽ nhận thấy chúng luôn theo xu hướng gìn giữ sự an toàn, và đây là cái
lối mà loài vật phản ứng đầu tiên trước sự thay đổi. Là lãnh đạo, bạn cần phải đi đầu và
là kiểu mẫu trong thể hiện ứng xử mới, cũng như không tránh né đùn đẩy việc đối diện
với những rủi ro, cạm bẫy cho người khác.
Nelson Mandela từng nói “ Bạn đi đầu trước những những hiểm nguy. Mọi người thấy
đó sẽ rất biết ơn sự lãnh đạo của bạn”. “Một khi đã an toàn, hay đã nhìn thấy đích
đến”, ông tiếp, “ người lãnh đạo nên lui lại và đặt mọi người lên trước, đặc biệt khi bạn
ăn mừng chiến thắng lúc điều tốt đẹp đến”.
Đấy là những lúc đầy thử thách và một người thông minh cần học được sự sợ hãi. Nếu
bạn không đối diện với nỗi sợ của con người một cách hợp lý thì chương trình tạo sự
thay đổi của bạn sẽ tan vỡ ngay từ lúc khởi đầu. Không chối từ hoặc coi thường mọi
người, bạn phải chứng tỏ rằng kế hoạch của bạn là quan tâm đến họ và giúp cho họ
một lối đi tốt nhất trong con đương nghề nghiệp. Bắt đầu bằng việc đặt mình vào vị trí
của họ và thành thực tự hỏi chính mình “Sự thay đổi này làm tôi cảm thấy như thế
nào?” Với sự cảm thông, giao tiếp tốt, lên kế hoạch hiệu quả và tán thưởng đúng lúc
cũng như thể hiện sự tôn trọng lẫn nhau thì không có lý do gì làm kế hoạch của bạn bị
thất bại… Do đó, quản trị kháng cự sự thay đổi là quan trọng.
III.2 Q uản trị sự thay đổi
Doanh nghiệp luôn họat động trong môi trường có nhiều nhân tố có thể tác động. Đặc
điểm của các tác nhân là chúng: (1) Diễn ra liên tục; (2) Thường phức tạp; (3) Chưa
từng được thử nghiệm trong một số điều kiện cụ thể.
- Hai yếu tố giúp thích nghi:
Cơ cấu tổ chức: những nhà quản lý thành công luôn đảm bảo cho nhân viên mình có
khả năng để ứng phó với những thay đổi, bằng cách cung cấp thông tin, kỹ năng và
kiến thức cần thiết cho nhân viên.
Quản Trị Sự Thay Đổi và Xung Đột Page 15
Bầu không khí làm việc: một bầu không khí thân thiện, cởi mở, chia sẻ, hỗ trợ và tin
cậy nhau sẽ góp phần rất lớn giúp việc thực hiện các thay đổi dễ dàng.
- Những phản ứng khi gặp thay đổi:
Những hậu quả có thể xảy ra: tin đồn về sự thay đổi bị lan truyền trước khi lãnh đạo
quyết định chính thức; thông tin về kế hoạch thay đổi bị rỏ rỉ; tin đồn lệch lạc, theo
hướng tiêu cực. Những điều cần lưu ý: không nên công bố điều gì cho mọi người nếu
không thể nói rơ từ đầu; hoạch định kỹ mọi thay đổi và chuẩn bị kỹ để đưa ra những
thông tin hiệu quả nhất.
Những khía cạnh tích cực từ sự thay đổi: mang lại những hứng thú mới; mở ra những
triển vọng phát triển nghề nghiệp; mang đến một góc nhìn mới mẻ cho công việc; tạo
ra cơ hội tiếp thu những kỹ năng mới, là những thử thách. Tóm lại, công việc sẽ có ý
nghĩa hơn cho những ai tập nhìn nhận những khía cạnh tích cực của sự thay đổi.
- Quản lý sự thay đổi:
Vai trò của lãnh đạo nhóm: đề xướng sự thay đổi; nhận biết những thay đổi tiềm năng;
tính toán chi phí để thực hiện sự thay đổi; xác định mức độ khả thi; cung cấp thông tin
phản hồi; hoạch định kế hoạch triển khai công việc cho nhân viên; tìm cách tốt nhất
cập nhật thông tin đầy đủ, kịp thời cho mọi thành viên của nhóm; truyền đạt ý tưởng
thuyết phục cho nhóm về sự thay đổi; trao quyền hạn cho nhóm để ứng phó với thay
đổi; xây dựng tinh thần làm chủ cho cả nhóm đối với sự thay đổi; tổ chức hậu cần; đảm
bảo các công việc khác diễn ra bình thường.
Xác lập những mục tiêu thay đổi: lý do phải thay đổi?; nhằm giải quyết vấn đề gì?;
mục tiêu của lãnh đạo đặt ra ban đầu?; điều chỉnh những mục tiêu trên như thế nào cho
phù hợp với điều kiện thực tế?; các bộ phận, cá nhân nào có liên quan?; có những ràng
buộc nào không?; thời gian dự tính là bao lâu?; những ai và nguồn lực nào có thể hỗ
trợ khi lên kế hoạch?; công việc thường lệ sẽ bị ảnh hưởng như thế nào?
Những vấn đề cần cân nhắc: những thay đổi trong cách làm việc của bạn và của cả
nhóm; các nhu cầu về huấn luyện, đào tạo; những thay đổi trong cách trao đổi thông
tin; lựa chọn cơ cấu nhân sự mới; sức ảnh hưởng đến từng cá nhân; sức ảnh hưởng đến
từng nhóm; các công bố thông tin thay đổi; những lực cản gì; chi phí và thời gian.
Ai cũng muốn bảo vệ quyền lợi của mình, ai cũng muốn làm theo cách của mình, ai
cũng cho là mình đúng. Trước nhà quản lý, nhân viên thể hiện sự đồng tình nhưng sau
lưng họ ngầm tìm cách phản kháng, trì hoãn.
Quản Trị Sự Thay Đổi và Xung Đột Page 16
Thay đổi có thể bắt đầu rất nhanh nhưng cũng có thể nhanh chóng biến mất. Vấn đề
không hẳn nằm ở tiền hay nguồn lực đầu tư cho sự thay đổi đó mà nằm ngay trong đầu
những người thực hiện thay đổi. Nói cách khác, nằm ở kỹ năng hạn chế của nhà quản
lý trong việc thực hiện thay đổi.
Theo một khảo sát nhanh của Unicom tiến hành đầu năm 2005, 95% nhà quản lý Việt
Nam cho rằng nên tiếp tục tiến hành thay đổi trong doanh nghiệp cho dù hoạt động
kinh doanh vẫn đang tiến triển tốt. Điều đó đồng nghĩa với việc doanh nghiệp luôn sẵn
sàng thay đổi nếu như thay đổi đó là tích cực. Họ sẵn sàng đầu tư tiền bạc, thời gian,
công sức và nguồn lực cần thiết để thực hiện ý đồ của mình.
Mặc dầu vậy, kết quả thu được nhiều khi không mấy khả quan. Nhà quản lý tìm cách
đổ tại các nguyên nhân khách quan từ khách hàng, thị trường, văn hoá doanh nghiệp...,
thậm chí từ bất cập của xã hội. Thất bại này kéo theo thất bại khác, hết lý do này sẽ
đến lý do khác.
Quyết định thay đổi được triển khai, nhân viên trong công ty bắt đầu quan sát hoài
nghi. Không biết rồi sẽ như thế nào đây. M ột vài sự cố nảy sinh khiến những hoài nghi
chuyển thành suy nghĩ tiêu cực.
Quá trình thay đổi tiếp tục động chạm tới quyền lợi của một số người khiến các suy
nghĩ tiêu cực dần chuyển thành phản kháng mang tính chất bảo vệ. Cường độ phản
kháng mạnh dần lên chuyển thành những phản kháng chủ động khiến nhà quản lý vỡ
mộng và trì hoãn quyết định thay đổi.
Kịch bản của vòng tròn thất bại đó đã trở thành quen thuộc trong kinh nghiệm của nhà
quản lý. Để giải quyết được khó khăn này, có nhiều kỹ năng quản lý chuyên nghiệp có
thể được ứng dụng.
- Thay đổi là cấp thiết
Một trong những kỹ thuật để giúp nhà quản lý thực hiện việc này là biến thay đổi đang
thực hiện thành ưu tiên số 1 của những người tham gia vào sự thay đổi đó.
Điều đó có nghĩa là nhà quản lý buộc phải tìm những biện pháp gia tăng tính cấp thiết
và quan trọng phải thực hiện thay đổi. Từ việc đưa ra những bằng chứng cụ thể đến
dùng ảnh hưởng cá nhân tới những người còn hoài nghi.
- Tạo động lực thực hiện
Ai cũng vì quyền lợi của mình và để họ thực sự nỗ lực, nhà quản lý phải đưa ra được
lợi ích thuyết phục đối với những người cùng tham gia. Lợi ích ở đây phải theo cách
Quản Trị Sự Thay Đổi và Xung Đột Page 17
nhìn của nhân viên chứ không chỉ đơn thuần theo cách nhìn của nhà quản lý. Lợi ích
có thể bằng tiền hay nhiều khi không phải bằng tiền, nó giúp tạo động lực cho những
người thực hiện thay đổi.
- Tạo bước khởi đầu
Một thay đổi sẽ không bao giờ bắt đầu nếu nó không có điểm khởi đầu. Bên cạnh thiết
lập lộ trình cho sự thay đổi là việc gỡ bỏ những rào cản để bắt đầu tiến hành thay đổi.
Rào cản có thể là những thế lực trong công ty, những chế độ chính sách, qui định trói
buộc... Bên cạnh đó, cần cân nhắc tới việc kích hoạt các phong trào, chương trình thi
đua nhằm hỗ trợ triển khai.
- Thành công ngắn hạn
Nhân viên cũng như doanh nghiệp cần có niềm tin rằng mình đang đi đúng hướng, làm
những việc có ích. Thực tế này đòi hỏi nhà quản lý phải chỉ ra được những thành công
ngắn hạn ban đầu để tạo niềm tin cho cả hệ thống. Nếu thành công đến quá muộn, sẽ
có thể khiến nảy sinh tư tưởng chán nản bỏ cuộc. Bên cạnh đó là sự làm gương của
chính các cấp quản lý trong quá trình thực hiện thay đổi.
- Củng cố sự thay đổi
"Đầu voi đuôi chuột" là một trong những lỗi cơ bản các nhà quản lý thường mắc phải.
Thực tế này đòi hỏi nhà quản lý phải luôn sát sao củng cố cho các thay đổi đã thực
hiện. Luôn tìm cơ hội tăng tính cấp thiết và quan trọng cho những thay đổi đang thực
hiện, sử dụng hiệu quả hệ thống khen thưởng, kỷ luật và kiên trì theo đuổi mục tiêu.
- Tạo thay đổi bám rễ
Không chỉ dừng ở việc củng cố, nhà quản lý doanh nghiệp cần phải xây dựng các biện
pháp giúp thay đổi bám rễ. Đánh giá và cải thiện các thay đổi cho phù hợp với thực tế
sản xuất kinh doanh. Sử dụng các qui trình đề bạt để đưa những người cải tổ vào vị trí
có tác động lớn hơn trong tổ chức…
IV. Các biện pháp vượt qua sự kháng cự đối với sự thay đổi.
IV.1 Phương pháp phân tích các tác động của Kurt Lewin
Để vượt qua việc kháng cự đối với sự thay đổi, nhà quản trị có thể sử phương pháp
phân tích tác động được phát triển bởi Kurt Lewin. Phương pháp này phân tích hai loại
lực tác động, đó là lực đẩy và lực cản. Điều này ảnh hưởng tới bất kỳ đề nghị thay đổi
nào, nhằm đưa ra quyết định tốt nhất cho quá trình vượt qua sự kháng cự đối với sự
thay đổi.
Quản Trị Sự Thay Đổi và Xung Đột Page 18
- Lực đẩy: Là những nhân tố tạo áp lực cho sự thay đổi.
- Lực cản: Là những nhân tố cản trở sự thay đổi.
Tại một thời điểm, hai loại lực tác động rơi vào phương diện đối lập nhau, những
điều kiện hiện tại xác định rõ trạng thái cân bằng hay giữ nguyên hiện trạng. Để thay
đổi hiện trạng thành một điều kiện mong muốn, sự thay đổi thì cần thiết để tăng lực
đẩy hay giảm lực cản hoặc cả hai. M ặc dù nhà quản trị nghĩ rằng tăng lực đẩy, điều
này theo Lewin có khả năng đưa ra sự cân bằng tăng thêm trong lực cản. Nhà quản trị
có thể đạt được sự thay đổi thành công nhất nếu họ làm giảm lực cản.
LỰC ĐẨY LỰC CẢN
Những yếu tố tạo Những yếu tố tạo
áp lực thúc đẩy sự áp lực cản trở sự
thay đổi thay đổi
Quản Trị Sự Thay Đổi và Xung Đột Page 19
IV.2 Quản lý sự kháng cự đối với sự thay đổi
Trong nỗ lực quản lý sự thay đổi người quản lý sẽ thường xuyên phải tự quản lý bản
thân mình vì họ cũng phải tự trải qua những thay đổi, và ngoài ra họ còn phải quản lý
những người khác trong sự thay đổi đó, để giúp họ vượt qua sự thay đổi không mấy dễ
dàng đối với họ.
Sau đây là một số những điều mà nhà quản lý nên làm để tự quản lý mình trong thay
đổi:
- Giữ bình tĩnh khi làm việc với những người khác
- Dự đoán trước những áp lực và trải qua nó một cách nhẹ nhàng hơn và có hiệu quả
hơn
- Không nên quá bảo thủ bảo vệ ý kiến của mình khi người khác bất đồng ý kiến với
m ình
- Đưa ra những giải pháp có tính sáng tạo để giải quyết vấn đề
- Chấp nhận mạo hiểm và thử áp dụng những ý tưởng mới
- Đánh giá và xếp thứ tự những việc nên làm theo điều kiện của sự thay đổi
- Tỏ ra phấn khởi đối với sự thay đổi và quyết tâm đạt được những mục tiêu lâu dài
- Cởi mở và chân thật khi làm việc với những người khác
- Tham gia tích cực vào quá trình thay đổi
- Quyết định dứt khoát khi cần thiết, tránh chần chừ lâu
Khi giúp đỡ những người khác thay đổi, nhà quản lý nên làm những việc sau:
· Nghĩ suy kỹ về những phản đối, cho phản đối là:
- Phản ứng tự nhiên như phản ứng tự bảo vệ mình
- Một bước tích cực để tiến tới thay đổi
- Tạo thêm năng lượng để cùng làm việc
- Là nguồn thông tin quan trọng trong quá trình thay đổi
- Không phải là cản trở để tiến tới sự thay đổi
· Hãy giúp họ những bước đầu tiên:
- Chấp nhận những cảm xúc của mọi người
- Lắng sự phàn nàn
- Làm cho mọi người yên tâm bằng cách cung cấp thêm thông tin
- Chỉ cho họ thấy cái cũ đã lỗi thời cần phải thay đổi
- Cung cấp cho họ những nguồn lực cần thiết và ủng hộ họ
Quản T rị S ự Thay Đổi và Xung Đột Page 20