Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược của công ty điện lực bắc ninh từ 2010 đến năm 2020 272139
- 121 trang
- file .pdf
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
TRẦN THỊ THẢN
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP
CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC
BẮC NINH TỪ 2010 ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
HÀ NỘI - 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
TRẦN THỊ THẢN
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP
CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC
BẮC NINH TỪ 2010 ĐẾN NĂM 2020
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. NGHIÊM SỸ THƯƠNG
HÀ NỘI – 2013
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN............................................................................................................................. i
DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT ........................................................... ii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU ................................................................................. ii
U
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP ................................................................................................................ 3
1.1 Chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược ..................................................................... 3
1.1.1 Chiến lược kinh doanh .............................................................................................. 3
1.1.2 Quản trị chiến lược .................................................................................................. 12
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh. ...................................................................... 14
1.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp................................. 14
1.2.2 Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.......................... 16
1.2.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh ....................................................... 30
1.3 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp ..... 32
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ......................................................... 32
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................................... 33
1.4 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp ........ 35
1.4.1 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT)................................ 35
1.4.2 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM .................................... 37
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO CÔNG TY ĐIỆN LỰC BẮC NINH ............................................................. 40
2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Điện Lực Bắc Ninh – PCBN........................................ 40
2.1.1 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty điện lực Bắc Ninh ......................................... 40
2.1.2 Cơ cấu quản lý của Công ty điện lực Bắc Ninh.................................................... 41
2.1.3 Mô hình tổ chức quản lý......................................................................................... 41
2.1.4 Đặc điểm của kinh doanh điện năng..................................................................... 43
2.1.5 Một số kết quả kinh doanh của Công ty điện lực Bắc Ninh ............................... 44
2.2 Phân tích đánh giá ảnh hưởng của môi trường vĩ mô. ..................................................... 46
2.2.1 Môi trường kinh tế .................................................................................................. 46
2.2.2 Môi trường văn hoá xã hội .................................................................................... 49
2.2.3 Môi trường khoa học công nghệ ........................................................................... 49
2.2.4 Các yếu tố tự nhiên................................................................................................. 50
2.2.5 Môi trường chính trị ............................................................................................... 54
2.2.6 Môi trường pháp luật.............................................................................................. 55
2.3 Môi trường ngành ............................................................................................................... 57
Trần Thị Thản
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
2.3.1 Sản phẩm thay thế .................................................................................................. 57
2.3.2 Nhà cung cấp .......................................................................................................... 58
2.3.3 Thị trường, khách hàng .......................................................................................... 61
2.3.4 Đối thủ tiềm năng ................................................................................................... 61
2.3.5 Cạnh tranh trong ngành.......................................................................................... 62
2.4 Phân tích nội bộ .................................................................................................................. 66
2.4.1 Mạng phân phối....................................................................................................... 66
2.4.2 Công nghệ ............................................................................................................... 74
2.4.3 Tài chính ................................................................................................................. 77
2.4.4 Nguồn nhân lực ...................................................................................................... 82
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY ĐIỆN LỰC BẮC NINH ĐẾN NĂM 2020 ............................................... 86
3.1 Quan điểm và mục tiêu kinh doanh của PCBN đến năm 2020 ....................................... 86
3.1.1 Các quan điểm chủ đạo phát triển kinh tế xã hội .................................................. 86
3.1.2 Mục tiêu của Tổng Công ty điện lực miền Bắc. .................................................. 88
3.1.3 Các mục tiêu của công ty Điện Lực Bắc Ninh .................................................... 89
3.2 Xây dựng các chiến lược kinh doanh ................................................................................ 90
3.2.1 Ma trận SWOT ........................................................................................................ 90
3.2.2 Phân tích các chiến lược đề xuất ............................................................................ 94
3.3 Lựa chọn các chiến lược khả thi cho PCBN đến năm 2020 ........................................... 102
3.3.1 Phân tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp............. 102
3.3.2 Lựa chọn các chiến lược khả thi........................................................................... 105
3.4 Các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh của PCBN đến năm 2020 .............. 105
3.4.1 Các giải pháp về nâng cấp và phát triển lưới điện ( phương án 1)..................... 105
3.4.2 Giải pháp quản lý nhu cầu phụ tải DSM (Phương án 3) .................................... 107
3.4.3 Giải pháp xây dựng mô hình quản lý hiệu quả (Phương án 4) .......................... 108
3.4.4 Giải pháp đổi mới công nghệ (Phương án 7) ...................................................... 110
3.5 Kiến nghị ............................................................................................................................ 111
3.5.1 Kiến nghị về phía Nhà Nước ............................................................................ 111
3.5.2 Kiến nghị với Tổng công ty điện lực Miền Bắc .................................................. 111
3.5.3 Kiến nghị với Công ty điện lực Bắc Ninh ........................................................... 111
KẾT LUẬN................................................................................................................................... 112
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................................... 114
Trần Thị Thản
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan các nội dung được trình bày trong luận văn này là kết quả
nghiên cứu của bản thân tôi, không có sự sao chép hay cóp nhặt của bất cứ tác giả
nào. Tôi xin tự chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.
Tác giả
TRẦN THỊ THẢN
Trần Thị Thản
i
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Kí hiệu Nội dung Ghi chú
IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Internal Factor Evaluation
EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài External Factor Evaluation
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định Quantitative Strategic Planning
QSPM
lượng Matrix
AS Điểm hấp dẫn Attraction Score
TAS Tổng điểm hấp dẫn Total Attraction Score
Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – Strengths – Weaknesses,
SWOT
thách thức Opportunities – Threats
PCBN Công ty điện lực Bắc Ninh. Power company of Bac ninh
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter ..................................22
Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Điện Lực Bắc Ninh ...............................42
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2. 1: Một số chỉ tiêu chủ yếu về kết quả kinh doanh PCBN .......................... 44
Biểu đồ 2. 2: Sản lượng Điện tiêu thụ của PCBN 2009 - 2012 .................................... 46
Biểu đồ 2. 3: Cơ cấu lao động theo tuổi của PCBN...................................................... 82
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1. 1: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp ............................... 33
Bảng 1. 2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp ........................... 35
Bảng 1. 3: Ma trận SWOT ............................................................................................ 37
Bảng 2. 1: Một số chỉ tiêu về kết quả chủ yếu trong sản xuất kinh doanh ................... 44
Bảng 2. 2: Một số chỉ tiêu về hiệu quả chủ yếu trong sản xuất kinh doanh ................. 45
Bảng 2. 3: Tình hình thực hiện chỉ tiêu cấp điện liên tục cho khách hàng ................... 45
Bảng 2. 4: Tình hình thực hiện chỉ tiêu tổn thất điện năng ........................................... 46
Bảng 2. 5: Những chỉ tiêu phát triển kinh tế Việt Nam, 2008 – 2012 .......................... 47
Trần Thị Thản
ii
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Bảng 2. 6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của PCBN ........................... 65
Bảng 2. 7: Thống kê mang tải các đường dây tỉnh Bắc Ninh ....................................... 66
Bảng 2. 8: Các trạm 110 trên địa bàn Bắc Ninh ........................................................... 67
Bảng 2. 9: Đường dây trung thế do Công ty điện lực Bắc Ninh quản lý ...................... 69
Bảng 2. 10: Bảng tổng hợp dung lượng MBA trung gian và phân phối ....................... 69
Bảng 2. 11: Tổng hợp khối lượng MBA theo gam và theo cách điện .......................... 70
Bảng 2. 12: Khối lượng đường dây trung thế đang quản lý vận hành .......................... 70
Bảng 2. 13: Khối lượng đường dây hạ thế đang quản lý vận hành ............................... 70
Bảng 2. 14: Số lượng máy cắt đang quản lý vận hành .................................................. 71
Bảng 2. 15: Số lượng dao cách ly đang quản lý vận hành ............................................ 71
Bảng 2. 16: Số lượng dao phụ tải đang quản lý vận hành ............................................ 71
Bảng 2. 17: Số lượng tủ RMU đang quản lý vận hành ................................................. 72
Bảng 2. 18: Số lượng chống sét đang quản lý vận hành ............................................... 72
Bảng 2. 19: Số lượng cầu chì tự rơi đang quản lý vận hành ......................................... 72
Bảng 2. 20: Số lượng RECLOSER đang quản lý vận hành .......................................... 73
Bảng 2. 21: Tình hình sự cố lưới điện của Công ty điện lực Bắc Ninh ........................ 73
Bảng 2. 22: Tình hình thực hiện sửa chữa duy tu lưới điện .......................................... 74
Bảng 2. 23: Số lượng công tơ quản lý của các đơn vị trực thuộc ................................. 75
Bảng 2. 24: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh năm 2012 ................................. 77
Bảng 2. 25: Nguyên giá tài sản cố định ........................................................................ 79
Bảng 2. 26: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty điện lực Bắc Ninh ................................... 80
Bảng 2. 27: Các hệ số tài chính của Công ty điện lực Bắc Ninh năm 2012 ................. 80
Bảng 2. 28: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của PCBN (IFE) ........................... 84
Bảng 3. 1: Ma trận SWOT của PCBN .......................................................................... 90
Bảng 3. 2: Ma trận QSPM của PCBN với nhóm chiến lược W – O ........................... 102
Bảng 3. 3: Ma trận QSPM của PCBN với nhóm chiến lược S - T ............................. 103
Trần Thị Thản
iii
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngành điện là một ngành kinh tế kỹ thuật, có vai trò vô cùng quan trọng
trong nền kinh tế nước ta. Đảng và Nhà nước ta luôn quan tâm, tập trung đầu tư, chỉ
đạo một cách toàn diện đối với hoạt động của ngành điện.
Ngay từ khi đất nước chuyển đối nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập
trung, bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng
xã hội chủ nghĩa, ngành điện nói chung và Công ty điện lực Bắc Ninh nói riêng đã
phải cố gắng rất nhiều để thích nghi, tồn tại và phát triển trong điều kiện nền kinh tế
cả nước chuyển mình sang cơ chế mới.
Nhất là khi Việt Nam hội nhập với thế giới, yêu cầu đổi mới ngành điện, thay
đổi cơ chế vận hành thị trường điện năng càng trở nên cấp bách. Thị trường phát
điện cạnh trạnh đã dần được hình thành, cơ chế bao cấp cho ngành điện từ từ bị loại
bỏ. Vị thế độc quyền của các Công ty điện lực bị đe doạ, môi trường kinh doanh
càng ngày càng khó khăn, nguy cơ phải cạnh tranh với đối thủ trên thương trường
đã và đang dần dần hình thành.
Trước tình hình kinh tế thị trường hiện nay, tôi ý thức được rằng đã đến lúc
ngành điện phải thay đổi cơ chế hoạt động cho phù hợp với điều kiện mới của nền
kinh tế cả nước, phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế thế giới, đáp ứng đầy đủ hơn
nữa nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng.
Chính vì vậy tôi chọn đề tài: Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược
của Công ty điện lực Bắc Ninh từ 2010 đến năm 2020.
2. Mục đích của luận văn
- Nghiên cứu các lý luận có liên quan đến việc hoạch định chiến lược cho các
công ty kinh doanh.
- Phân tích môi trường kinh doanh, hiện trạng hoạt động sản xuất kinh doanh
điện của Công ty điện lực Bắc Ninh, từ đó tìm ra các cơ hội cũng như thách thức,
điểm yếu cũng như điểm mạnh của Công ty .
Trần Thị Thản 1
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
- Đề xuất các giải pháp chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh điện
của Công ty điện lực Bắc Ninh .
3. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện luận văn, các phương pháp nghiên cứu được sử
dụng là: thống kê, mô phỏng, so sánh tổng hợp, phân tích kinh tế.
Dữ liệu được thu thập dựa trên 2 nguồn sơ cấp và thứ cấp:
- Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc trao đổi với lãnh đạo của Tổng
Công ty điện lực miền Bắc và Tập đoàn điện lực Việt Nam.
- Dữ liệu thứ cấp được thu thập trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu,
khảo sát của các tạp chí Điện lực và các báo cáo của Tập đoàn điện lực Việt Nam,
Tổng Công ty điện lực miền Bắc, Công ty điện lực Bắc Ninh cũng như trên mạng
Internet.
4. Phạm vi nghiên cứu
Luận văn này tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận có liên quan đến việc
thiết lập các chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các Công ty từ đó
vận dụng để phân tích thực trạng kinh doanh điện năng của Công ty điện lực Bắc
Ninh, phát hiện các vấn đề còn tồn tại và đưa ra các giải pháp khắc phục mang tính
chiến lược. Không đề cập đến lĩnh vực kinh doanh viễn thông.
5. Những đóng góp của luận văn
Luận văn này phân tích và đưa ra các giải pháp chiến lược cho công tác kinh
doanh điện năng của Công ty điện lực Bắc Ninh đến năm 2020 trong điều kiện thị
trường bán lẻ điện cạnh tranh hình thành.
5. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, Luận văn gồm có 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty
điện lực Bắc Ninh.
Chương 3: Xây dựng một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho công ty điện lực
Bắc Ninh đến năm 2020.
Trần Thị Thản 2
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược
1.1.1 Chiến lược kinh doanh
1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
“Chiến lược” là một thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” và
được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Theo đó, chiến lược được hiểu là
nghệ thuật chỉ huy quân sự nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh. Đến
thập kỷ 60, thế kỷ XX, thuật ngữ “chiến lược” được ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời [1]. Quan niệm về chiến lược
kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách
khác nhau.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng
thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử
quản lý, Alfred Dupont Chandler cho rằng chiến lược như là việc xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành
động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này. Như
vậy, quan niệm của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính
sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định
chương trình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân
bổ nguồn lực tương ứng. Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các
doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để đạt được mục tiêu đã được
hoạch định và thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn
[1]. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy
được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do theo cách tiếp cận này, chiến lược
chưa đề cập đến khả năng thích ứng linh hoạt của chiến lược với sự thay đổi của
môi trường kinh doanh.
Trần Thị Thản 3
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược là những kế hoạch kiểm soát và sử
dụng nguồn lực, tài sản và tài chính của doanh nghiệp nhằm mục đích nâng cao và
đảm bảo những quyền lợi thiết yếu của mình, và những việc đó phải thực hiện dựa
trên những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong bối cảnh có những cơ hội
và cả những mối đe dọa [1].
Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Ông cho rằng chiến
lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi
thế cạnh tranh của tổ chức. Những điểm khác biệt giữa tổ chức và đối thủ cạnh
tranh là cơ sở cho lợi thế của tổ chức. Tán đồng nhận định của ông, Michael Porter
cho rằng “chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn
thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo” [9]. Như
vậy, chiến lược kinh doanh được coi là một trong những phương tiện hữu hiệu để
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Nó là biện pháp để doanh nghiệp đạt được mục
tiêu nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách tạo lập những sự khác biệt trên
cơ sở xây dựng các lợi thế của mình dựa trên các điểm mạnh, các cơ hội. Từ đó
doanh nghiệp có các biện pháp hiệu quả nhất để tạo thế mạnh cạnh tranh trên thị
trường, dành thắng lợi trong kinh doanh.
Như vậy, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh
vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động
và khả năng khai thác. Theo đó, chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật phối
hợp các hoạt động, các chính sách và điểu khiển chúng nhằm đạt được mục tiêu
dài hạn của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một
nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn
thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết phải có được chiến lược kinh
doanh và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh tốt.
1.1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Trần Thị Thản 4
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Tuy còn nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược
song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh lại được quan niệm tương đối
thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là [1]:
- Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và
xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn nhằm định hướng
hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc
trong một môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.
- Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản,
những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và
những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra.
- Tính linh hoạt, mềm dẻo: chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở dự
báo thị trường tương lai, do đó chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương
hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn và khung hoạt động của doanh nghiệp
trong tương lai. Trong thực tiễn hoạt động kinh doanh luôn biến động, chiến lược kinh
doanh đòi hỏi phải linh động, mềm dẻo trước biến động của thị trường, có sự xem xét
và điểu chỉnh linh hoạt để phù hợp với các mục tiêu xã hội, phù hợp với môi trường và
điều kiện kinh doanh để đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình.
- Tính phù hợp: Điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược
kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của
mình. Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những
biến đổi của môi trường.
- Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình
liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến
lược.
- Chiến lược kinh doanh luôn gắn liền với cạnh tranh. Mọi chiến lược kinh
doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm
bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực,
năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những
lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.
Trần Thị Thản 5
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Từ những đặc trưng trên chúng ta có thể chúng ta có thể hiểu: “chiến lược
kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu dài hạn phát triển doanh nghiệp
và phương thức sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật, nguồn lực, các chương trình
hành động để chiến thắng trong việc giành ưu thế cạnh tranh và đạt các mục tiêu đề
ra”.
1.1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh bao gồm [6]:
Các chiến lược cấp công ty
a. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào
việc cải tiến các sản phẩm và thị trường hiện có mà không thay đổi bất kì yếu tố nào
khác. Khi theo đuổi chiến lược này, hãng hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội về
các sản phẩm hiện đang sản xuất và các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực
hiện tốt hơn những công việc mà họ hiện đang tiến hành. Ba phương án chủ đạo của
chiến lược này bao gồm: Chiến lược thâm nhập thị trường; chiến lược phát triển thị
trường và chiến lược phát triển sản phẩm.
Chiến lược thâm nhập thị trường
Là chiến lược tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm
hiện tại, theo 2 cách:
- Thứ nhất, doanh nghiệp có thể tăng thị phần thông qua việc tăng sức mua
sản phẩm, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh hay mua lại đối thủ cạnh tranh.
Việc tăng sức mua sản phẩm có thể thực hiện bằng cách thuyết phục khách hàng sử
dụng sản phẩm một cách thường xuyên hơn hoặc sử dụng với số lượng nhiều hơn.
Để lôi kéo được khách hàng thì doanh nghiệp lại cần chú trọng nhiều hơn đến các
công việc trong khâu marketing như giá cả, tiêu thụ và khuyến mãi. Còn trong
trường hợp các cơ hội tăng thị phần khác không hấp dẫn thì doanh nghiệp có thể
xem xét mua đứt hoặc tìm cách sáp nhập với một trong các đối thủ cạnh tranh trực
tiếp của mình.
Trần Thị Thản 6
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
- Thứ hai, việc thâm nhập thị trường cũng có thể bao hàm việc tăng quy mô
tổng thể của thị trường bằng cách làm cho những người từ trước đến nay không tiêu
dùng sản phẩm mà doanh nghiệp đang kinh doanh bắt đầu tìm đến các sản phẩm đó
bằng các biện pháp marketing…
Chiến lược phát triển thị trường
Phát triển thị trường là việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các
sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất. Có thể thực hiện việc đó thông qua
các phương thức sau:
- Tìm thị trường trên các địa bàn mới: bao gồm việc tìm kiếm và mở rộng
những nhà phân phối mới, mở rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm các mạng
lưới tiêu thụ mới hoặc hội nhập ngang với một hãng đang cần thị trường khác.
- Tìm các thị trường mục tiêu mới: tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng
mục tiêu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại.
- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: sản phẩm có nhiều công dụng
mà hãng có thể khai thác. Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị
trường hoàn toàn mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm
mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho các khách hàng hiện tại. Chiến
lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ các mặt hàng của
doanh nghiệp.
- Phát triển sản phẩm riêng biệt: để phát triển các sản phẩm riêng biệt, có 4
hướng đi chủ yếu là: cải tiến tính năng của sản phẩm, cải tiến về chất lượng của sản
phẩm, cải tiến về kiểu dáng của sản phẩm và cuối cùng là cải tiến về kiểu dáng, mẫu
mã, kích cỡ sản phẩm.
- Phát triển cơ cấu ngành hàng: phương pháp chủ yếu của việc cải tiến cơ cấu
ngành hàng có thể là bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm
hiện đang sản xuất. Có 3 cách thực hiện chiến lược này:
Trần Thị Thản 7
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
+ Kéo dãn cơ cấu mặt hàng, hay còn gọi là nối dài cơ cấu mặt hàng.
+ Lấp kín cơ cấu mặt hàng, tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ
cấu mặt hàng hiện tại của doanh nghiệp.
+ Hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng: khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấp
nhận được nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc đưa
vào các ứng dụng công nghệ mới.
b. Chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết)
Chiến lược tăng trưởng hội nhập phù hợp với các mục tiêu và các chiến lược
dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện nhằm củng cố lợi thế và phát huy đầy đủ
mọi khả năng sản xuất của doanh nghiệp. Để thực hiện chiến lược này, doanh
nghiệp có thể liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào
hoặc đảm nhận tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thế chủ động
cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Chiến lược tăng trưởng hội nhập bao
gồm:
- Chiến lược hội nhập (liên kết) về phía sau: là chiến lược mà các doanh
nghiệp tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền hoặc tăng cường sự kiểm soát
đối với các nguồn cung ứng nguyên vật liệu đầu vào cung cấp cho doanh nghiệp.
- Chiến lược hội nhập (liên kết) về phía trước: đây là chiến lược nhằm mục
đích tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối
với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ.
c. Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa
Đây là chiến lược tăng trưởng dựa trên việc sản xuất kinh doanh nhiều chủng
loại mặt hàng, sản phẩm dịch vụ trên các thị trường khác nhau. Chiến lược này thích
hợp với các doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành
hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh. Chiến lược tăng
trưởng đa dạng hóa bao gồm:
Trần Thị Thản 8
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: chiến lược này nhằm mục đích phát triển
thêm sản phẩm mới nhưng có liên quan với sản phẩm hiện có. Chiến lược này được
thực hiện trên cơ sở phát triển sản phẩm mới ở thị trường mới trong ngành sản xuất
hiện tại hoặc mới, với trình độ sản xuất hiện tại và quy trình công nghệ hiện tại hoặc
mới.
- Chiến lược đa dạng hóa chiều ngang: chiến lược này nhằm mục đích phát
triển thêm sản phẩm mới, không có liên hệ gì đến sản phẩm dịch vụ hiện tại. Chiến
lược này được hình thành khi sản phẩm, dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp đang đến
thời điểm bão hòa, làm giảm lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra thị trường
sản phẩm dịch vụ mới.
- Chiến lược đa dạng hóa kết hợp: chiến lược này nhằm tìm kiếm sự tăng
trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường mới với những sản phẩm mới, không có liên
hệ gì về quy trình công nghệ với những sản phẩm hiện tại.
d. Chiến lược thu hẹp kinh doanh.
Chiến lược này thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường
hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội
tăng trưởng dài hạn, nền kinh tế không ổn định hay khi doanh nghiệp tìm thấy
những cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi.
- Chiến lược cắt giảm chi phí: chiến lược tạm thời hướng vào việc cắt giảm
hoặc ngừng hẳn các chi phí không mang lại hiệu quả.
- Chiến lược thu lại vốn đầu tư: đây là chiến lược doanh nghiệp nhượng bán
hoặc đóng cửa một trong số các cơ sở của mình không có triển vọng phù hợp với
chiến lược chung của doanh nghiệp nhằm thay đổi cơ bản nội dung hoạt động, để
tập trung vào những bộ phận có tiềm năng hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh khác.
- Giải thể: giải thể là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược thu
hẹp kinh doanh khác để giảm thiểu thiệt hại khi doanh nghiệp không còn khả năng
cạnh tranh trên thương trường.
Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (các chiến lược cạnh tranh)
a. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
Trần Thị Thản 9
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ với chi
phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Từ đó tạo ra lợi nhuận nhiều hơn cho doanh
nghiệp thông qua:
- Do chi phí thấp hơn nên doanh nghiệp có thể bán sản phẩm, dịch vụ rẻ hơn
đối thủ cạnh tranh, chiếm được thị phần cao hơn.
- Do chi phí thấp hơn nên nếu doanh nghiệp bán sản phẩm với mức giá trung
bình trên thị trường thì doanh nghiệp sẽ thu được suất lợi nhuận cao hơn.
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp sẽ cho phép doanh nghiệp chiếm được thị
phần cao hơn nên mức lợi nhuận cao, tích lũy kinh nghiệm nhanh. Đồng thời chiến
lược cũng tạo ra rào cản nhập ngành lớn và chống lại tốt hơn trước sức ép cạnh
tranh của khách hàng, nhà cung cấp… Tuy nhiên, chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
đòi hỏi sử dụng nhiều tài sản và các hoạt động cần nhiều vốn nên vốn đầu tư cho
chiến lược thường cao, các phương pháp cạnh tranh về chi phí dễ bị các công ty
khác bắt chước hoặc sao chép, dẫn đến các lợi thế nhanh chóng bị mất đi.
b. Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược nhằm cung cấp cho người mua các
sản phẩm và dịch vụ có những thuộc tính độc đáo, duy nhất. Nhờ đó mà doanh
nghiệp có thể bán hàng hóa, dịch vụ với giá cả cao hơn, bán được nhiều sản phẩm
hơn. Từ đó tăng vị thế cạnh tranh và tăng lợi nhuận so với đối thủ cạnh tranh.
Để xây dựng được lợi thế dựa trên sự khác biệt, doanh nghiệp có thể áp dụng
các phương pháp như: hạ thấp chi phí sử dụng sản phẩm, tăng sự thỏa mãn của
khách hàng thông qua cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ hay thay đổi quan
điểm giá trị của khách hàng.
Chiến lược khác biệt hóa là một chiến lược hữu hiệu, giúp doanh nghiệp tự
bảo vệ mình trước sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh trong ngành, tăng được thị
phần do bán được nhiều sản phẩm. Đồng thời cũng giúp doanh nghiệp tạo ra rào cản
lớn đối với những doanh nghiệp mới muốn nhập ngành… Tuy nhiên, khi áp dụng
chiến lược này, doanh nghiệp cũng phải đối mặt với những chi phí nhất định. Các
Trần Thị Thản 10
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
yếu tố độc đáo, duy nhất của sản phẩm hoàn toàn có thể bị đánh cắp hoặc bắt chước
bởi các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này cũng đòi hỏi một chi phí khá lớn cho
công tác R&D, hoặc mắc phải một số sai lầm như “khác biệt có thể là thừa, hay
khác biệt không có giá trị đối với khách hàng…”
c. Chiến lược tập trung
Chiến lược tập trung là chiến lược mà theo đó, doanh nghiệp định hướng vào
một khu vực đặc biệt trong một ngành. Chiến lược tập trung không giống như chiến
lược dẫn đầu chi phí thấp hay chiến lược khác biệt hóa nhằm phục vụ một thị trường
rộng lớn mà nó chỉ tập trung vào một khu vực nhỏ của thị trường. Sức mạnh của
chiến lược tập trung thể hiện ở mức độ thích hợp cao của doanh nghiệp trong việc
tạo ra ưu thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh trong khu vực thị trường hẹp đó.
Chiến lược tập trung giúp cho doanh nghiệp có thể duy trì được lợi nhuận
cao, thậm chí ngay cả khi toàn ngành đang có xu hướng không còn hấp dẫn. Đồng
thời do đầu tư có trọng điểm nên cũng dễ dàng cho doanh nghiệp trong việc quản lý,
giảm thiểu những nguy cơ đối với những thay đổi lớn trong môi trường cạnh tranh.
Tuy nhiên, chiến lược tập trung cũng biểu lộ những nhược điểm nhất định. Chiến
lược này có tính linh hoạt trong kinh doanh kém. Chiến lược sẽ gặp rủi ro lớn khi có
sự dịch chuyển dần dần của thị hiếu thị trường.
1.1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người gia nhập
thị trường kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt và đi
từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn. Và
cũng ghi lại không ít những nhà tỷ phú do sai lầm trong đường lối kinh doanh của
mình mà phải trao lại cơ ngơi cho địch thủ của mình trong thời gian ngắn. Những sự
thất bại và thành công đó phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay. Điều đó
được thể hiện trong vai trò của chiến lược kinh doanh trên các khía cạnh chủ yếu
sau [1,6]:
Trần Thị Thản 11
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận thức rõ được hướng đi,
mục đích của mình trong từng giai đoạn hoạt động. Chiến lược kinh doanh đóng vai
trò kim chỉ nam, định hướng mọi hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, có là
cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp, giúp doanh nghiệp
luôn chủ động trong việc hoạch định tương lai của mình.
- Trên cơ sở phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động tới hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp
nắm bắt và tận dụng được các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động
đối phó với những mối đe dọa và nguy cơ trên thị trường kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh vạch rõ mục đích cụ thể mà doanh nghiệp hướng tới
đồng thời chỉ ra cách thức để đạt được những mục đích đó. Do đó, chiến lược kinh
doanh góp phần giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng
cường hiệu quả kinh doanh. Từ đó góp phần nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên
thị trường, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
- Chiến lược kinh doanh là cơ sở, căn cứ để doanh nghiệp lựa chọn những
phương án, cách ra quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường, tạo ra cơ sở
vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đội ngũ
nhân sự, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm…
Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thị trường, đối phó
được những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường và muốn giành được lợi
thế cạnh tranh về mình trong cuộc cạnh tranh khốc liệt với các đối thủ cạnh tranh thì
doanh nghiệp phải có một chiến lược kinh doanh phù hợp, đúng đắn. Qua đó một
lần nữa khẳng định vai trò của chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam để doanh
nghiệp xác định hướng đi đúng đắn, để tồn tại và phát triển vững chắc trên thị
trường.
1.1.2 Quản trị chiến lược
Trần Thị Thản 12
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
1.1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược luôn là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như
nhà quản trị quan tâm. Cũng như khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược cũng
có rất nhiều quan niệm và định nghĩa khác nhau. Do nội dung của quản trị chiến
lược rất rộng rãi về phạm vi nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở
mỗi khía cạnh khác nhau người ta lại có quan niệm về quản trị chiến lược khác nhau
và phổ biến là ở ba cách tiếp cận sau [1,5]:
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết
định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như
tương lai.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn
đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức; là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết
định tổng hợp giúp cho tổ chức có thể đạt được những mục tiêu của mình.
Theo các cách tiếp cận này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết
hợp các mặt quản trị, marketing, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát
triển, hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp.
1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược
Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh như hiện nay, quản trị
chiến lược như là một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức, các doanh nghiệp,
các hãng vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai bằng chính
nỗ lực và khả năng của mình. Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn thay đổi,
để tồn tại, tất cả các tổ chức bắt buộc phải có khả năng thay đổi và thích ứng với
Trần Thị Thản 13
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
TRẦN THỊ THẢN
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP
CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC
BẮC NINH TỪ 2010 ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
HÀ NỘI - 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
TRẦN THỊ THẢN
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP
CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC
BẮC NINH TỪ 2010 ĐẾN NĂM 2020
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS. NGHIÊM SỸ THƯƠNG
HÀ NỘI – 2013
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN............................................................................................................................. i
DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT ........................................................... ii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU ................................................................................. ii
U
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP ................................................................................................................ 3
1.1 Chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược ..................................................................... 3
1.1.1 Chiến lược kinh doanh .............................................................................................. 3
1.1.2 Quản trị chiến lược .................................................................................................. 12
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh. ...................................................................... 14
1.2.1 Xác định nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp................................. 14
1.2.2 Phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh của doanh nghiệp.......................... 16
1.2.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh ....................................................... 30
1.3 Các công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp ..... 32
1.3.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ......................................................... 32
1.3.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) ................................................... 33
1.4 Các công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp ........ 35
1.4.1 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT)................................ 35
1.4.2 Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM .................................... 37
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CHO CÔNG TY ĐIỆN LỰC BẮC NINH ............................................................. 40
2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Điện Lực Bắc Ninh – PCBN........................................ 40
2.1.1 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty điện lực Bắc Ninh ......................................... 40
2.1.2 Cơ cấu quản lý của Công ty điện lực Bắc Ninh.................................................... 41
2.1.3 Mô hình tổ chức quản lý......................................................................................... 41
2.1.4 Đặc điểm của kinh doanh điện năng..................................................................... 43
2.1.5 Một số kết quả kinh doanh của Công ty điện lực Bắc Ninh ............................... 44
2.2 Phân tích đánh giá ảnh hưởng của môi trường vĩ mô. ..................................................... 46
2.2.1 Môi trường kinh tế .................................................................................................. 46
2.2.2 Môi trường văn hoá xã hội .................................................................................... 49
2.2.3 Môi trường khoa học công nghệ ........................................................................... 49
2.2.4 Các yếu tố tự nhiên................................................................................................. 50
2.2.5 Môi trường chính trị ............................................................................................... 54
2.2.6 Môi trường pháp luật.............................................................................................. 55
2.3 Môi trường ngành ............................................................................................................... 57
Trần Thị Thản
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
2.3.1 Sản phẩm thay thế .................................................................................................. 57
2.3.2 Nhà cung cấp .......................................................................................................... 58
2.3.3 Thị trường, khách hàng .......................................................................................... 61
2.3.4 Đối thủ tiềm năng ................................................................................................... 61
2.3.5 Cạnh tranh trong ngành.......................................................................................... 62
2.4 Phân tích nội bộ .................................................................................................................. 66
2.4.1 Mạng phân phối....................................................................................................... 66
2.4.2 Công nghệ ............................................................................................................... 74
2.4.3 Tài chính ................................................................................................................. 77
2.4.4 Nguồn nhân lực ...................................................................................................... 82
CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO CÔNG TY ĐIỆN LỰC BẮC NINH ĐẾN NĂM 2020 ............................................... 86
3.1 Quan điểm và mục tiêu kinh doanh của PCBN đến năm 2020 ....................................... 86
3.1.1 Các quan điểm chủ đạo phát triển kinh tế xã hội .................................................. 86
3.1.2 Mục tiêu của Tổng Công ty điện lực miền Bắc. .................................................. 88
3.1.3 Các mục tiêu của công ty Điện Lực Bắc Ninh .................................................... 89
3.2 Xây dựng các chiến lược kinh doanh ................................................................................ 90
3.2.1 Ma trận SWOT ........................................................................................................ 90
3.2.2 Phân tích các chiến lược đề xuất ............................................................................ 94
3.3 Lựa chọn các chiến lược khả thi cho PCBN đến năm 2020 ........................................... 102
3.3.1 Phân tích ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp............. 102
3.3.2 Lựa chọn các chiến lược khả thi........................................................................... 105
3.4 Các giải pháp để thực hiện chiến lược kinh doanh của PCBN đến năm 2020 .............. 105
3.4.1 Các giải pháp về nâng cấp và phát triển lưới điện ( phương án 1)..................... 105
3.4.2 Giải pháp quản lý nhu cầu phụ tải DSM (Phương án 3) .................................... 107
3.4.3 Giải pháp xây dựng mô hình quản lý hiệu quả (Phương án 4) .......................... 108
3.4.4 Giải pháp đổi mới công nghệ (Phương án 7) ...................................................... 110
3.5 Kiến nghị ............................................................................................................................ 111
3.5.1 Kiến nghị về phía Nhà Nước ............................................................................ 111
3.5.2 Kiến nghị với Tổng công ty điện lực Miền Bắc .................................................. 111
3.5.3 Kiến nghị với Công ty điện lực Bắc Ninh ........................................................... 111
KẾT LUẬN................................................................................................................................... 112
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................................... 114
Trần Thị Thản
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan các nội dung được trình bày trong luận văn này là kết quả
nghiên cứu của bản thân tôi, không có sự sao chép hay cóp nhặt của bất cứ tác giả
nào. Tôi xin tự chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.
Tác giả
TRẦN THỊ THẢN
Trần Thị Thản
i
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Kí hiệu Nội dung Ghi chú
IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Internal Factor Evaluation
EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài External Factor Evaluation
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định Quantitative Strategic Planning
QSPM
lượng Matrix
AS Điểm hấp dẫn Attraction Score
TAS Tổng điểm hấp dẫn Total Attraction Score
Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – Strengths – Weaknesses,
SWOT
thách thức Opportunities – Threats
PCBN Công ty điện lực Bắc Ninh. Power company of Bac ninh
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter ..................................22
Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Điện Lực Bắc Ninh ...............................42
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2. 1: Một số chỉ tiêu chủ yếu về kết quả kinh doanh PCBN .......................... 44
Biểu đồ 2. 2: Sản lượng Điện tiêu thụ của PCBN 2009 - 2012 .................................... 46
Biểu đồ 2. 3: Cơ cấu lao động theo tuổi của PCBN...................................................... 82
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1. 1: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp ............................... 33
Bảng 1. 2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp ........................... 35
Bảng 1. 3: Ma trận SWOT ............................................................................................ 37
Bảng 2. 1: Một số chỉ tiêu về kết quả chủ yếu trong sản xuất kinh doanh ................... 44
Bảng 2. 2: Một số chỉ tiêu về hiệu quả chủ yếu trong sản xuất kinh doanh ................. 45
Bảng 2. 3: Tình hình thực hiện chỉ tiêu cấp điện liên tục cho khách hàng ................... 45
Bảng 2. 4: Tình hình thực hiện chỉ tiêu tổn thất điện năng ........................................... 46
Bảng 2. 5: Những chỉ tiêu phát triển kinh tế Việt Nam, 2008 – 2012 .......................... 47
Trần Thị Thản
ii
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Bảng 2. 6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của PCBN ........................... 65
Bảng 2. 7: Thống kê mang tải các đường dây tỉnh Bắc Ninh ....................................... 66
Bảng 2. 8: Các trạm 110 trên địa bàn Bắc Ninh ........................................................... 67
Bảng 2. 9: Đường dây trung thế do Công ty điện lực Bắc Ninh quản lý ...................... 69
Bảng 2. 10: Bảng tổng hợp dung lượng MBA trung gian và phân phối ....................... 69
Bảng 2. 11: Tổng hợp khối lượng MBA theo gam và theo cách điện .......................... 70
Bảng 2. 12: Khối lượng đường dây trung thế đang quản lý vận hành .......................... 70
Bảng 2. 13: Khối lượng đường dây hạ thế đang quản lý vận hành ............................... 70
Bảng 2. 14: Số lượng máy cắt đang quản lý vận hành .................................................. 71
Bảng 2. 15: Số lượng dao cách ly đang quản lý vận hành ............................................ 71
Bảng 2. 16: Số lượng dao phụ tải đang quản lý vận hành ............................................ 71
Bảng 2. 17: Số lượng tủ RMU đang quản lý vận hành ................................................. 72
Bảng 2. 18: Số lượng chống sét đang quản lý vận hành ............................................... 72
Bảng 2. 19: Số lượng cầu chì tự rơi đang quản lý vận hành ......................................... 72
Bảng 2. 20: Số lượng RECLOSER đang quản lý vận hành .......................................... 73
Bảng 2. 21: Tình hình sự cố lưới điện của Công ty điện lực Bắc Ninh ........................ 73
Bảng 2. 22: Tình hình thực hiện sửa chữa duy tu lưới điện .......................................... 74
Bảng 2. 23: Số lượng công tơ quản lý của các đơn vị trực thuộc ................................. 75
Bảng 2. 24: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh năm 2012 ................................. 77
Bảng 2. 25: Nguyên giá tài sản cố định ........................................................................ 79
Bảng 2. 26: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty điện lực Bắc Ninh ................................... 80
Bảng 2. 27: Các hệ số tài chính của Công ty điện lực Bắc Ninh năm 2012 ................. 80
Bảng 2. 28: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của PCBN (IFE) ........................... 84
Bảng 3. 1: Ma trận SWOT của PCBN .......................................................................... 90
Bảng 3. 2: Ma trận QSPM của PCBN với nhóm chiến lược W – O ........................... 102
Bảng 3. 3: Ma trận QSPM của PCBN với nhóm chiến lược S - T ............................. 103
Trần Thị Thản
iii
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngành điện là một ngành kinh tế kỹ thuật, có vai trò vô cùng quan trọng
trong nền kinh tế nước ta. Đảng và Nhà nước ta luôn quan tâm, tập trung đầu tư, chỉ
đạo một cách toàn diện đối với hoạt động của ngành điện.
Ngay từ khi đất nước chuyển đối nền kinh tế từ cơ chế kế hoạch hoá tập
trung, bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng
xã hội chủ nghĩa, ngành điện nói chung và Công ty điện lực Bắc Ninh nói riêng đã
phải cố gắng rất nhiều để thích nghi, tồn tại và phát triển trong điều kiện nền kinh tế
cả nước chuyển mình sang cơ chế mới.
Nhất là khi Việt Nam hội nhập với thế giới, yêu cầu đổi mới ngành điện, thay
đổi cơ chế vận hành thị trường điện năng càng trở nên cấp bách. Thị trường phát
điện cạnh trạnh đã dần được hình thành, cơ chế bao cấp cho ngành điện từ từ bị loại
bỏ. Vị thế độc quyền của các Công ty điện lực bị đe doạ, môi trường kinh doanh
càng ngày càng khó khăn, nguy cơ phải cạnh tranh với đối thủ trên thương trường
đã và đang dần dần hình thành.
Trước tình hình kinh tế thị trường hiện nay, tôi ý thức được rằng đã đến lúc
ngành điện phải thay đổi cơ chế hoạt động cho phù hợp với điều kiện mới của nền
kinh tế cả nước, phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế thế giới, đáp ứng đầy đủ hơn
nữa nhu cầu ngày càng tăng của người tiêu dùng.
Chính vì vậy tôi chọn đề tài: Phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược
của Công ty điện lực Bắc Ninh từ 2010 đến năm 2020.
2. Mục đích của luận văn
- Nghiên cứu các lý luận có liên quan đến việc hoạch định chiến lược cho các
công ty kinh doanh.
- Phân tích môi trường kinh doanh, hiện trạng hoạt động sản xuất kinh doanh
điện của Công ty điện lực Bắc Ninh, từ đó tìm ra các cơ hội cũng như thách thức,
điểm yếu cũng như điểm mạnh của Công ty .
Trần Thị Thản 1
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
- Đề xuất các giải pháp chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh điện
của Công ty điện lực Bắc Ninh .
3. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình thực hiện luận văn, các phương pháp nghiên cứu được sử
dụng là: thống kê, mô phỏng, so sánh tổng hợp, phân tích kinh tế.
Dữ liệu được thu thập dựa trên 2 nguồn sơ cấp và thứ cấp:
- Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua việc trao đổi với lãnh đạo của Tổng
Công ty điện lực miền Bắc và Tập đoàn điện lực Việt Nam.
- Dữ liệu thứ cấp được thu thập trên cơ sở kế thừa các kết quả nghiên cứu,
khảo sát của các tạp chí Điện lực và các báo cáo của Tập đoàn điện lực Việt Nam,
Tổng Công ty điện lực miền Bắc, Công ty điện lực Bắc Ninh cũng như trên mạng
Internet.
4. Phạm vi nghiên cứu
Luận văn này tập trung nghiên cứu các vấn đề lý luận có liên quan đến việc
thiết lập các chiến lược cho hoạt động sản xuất kinh doanh của các Công ty từ đó
vận dụng để phân tích thực trạng kinh doanh điện năng của Công ty điện lực Bắc
Ninh, phát hiện các vấn đề còn tồn tại và đưa ra các giải pháp khắc phục mang tính
chiến lược. Không đề cập đến lĩnh vực kinh doanh viễn thông.
5. Những đóng góp của luận văn
Luận văn này phân tích và đưa ra các giải pháp chiến lược cho công tác kinh
doanh điện năng của Công ty điện lực Bắc Ninh đến năm 2020 trong điều kiện thị
trường bán lẻ điện cạnh tranh hình thành.
5. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, Luận văn gồm có 3 chương
Chương 1: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty
điện lực Bắc Ninh.
Chương 3: Xây dựng một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho công ty điện lực
Bắc Ninh đến năm 2020.
Trần Thị Thản 2
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Chiến lược kinh doanh và quản trị chiến lược
1.1.1 Chiến lược kinh doanh
1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh
“Chiến lược” là một thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” và
được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Theo đó, chiến lược được hiểu là
nghệ thuật chỉ huy quân sự nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh. Đến
thập kỷ 60, thế kỷ XX, thuật ngữ “chiến lược” được ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời [1]. Quan niệm về chiến lược
kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách
khác nhau.
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lược kinh doanh được xem như tổng
thể dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Nhà nghiên cứu lịch sử
quản lý, Alfred Dupont Chandler cho rằng chiến lược như là việc xác định các mục
tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành
động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này. Như
vậy, quan niệm của ông thể hiện rõ chiến lược là một quá trình hoạch định có tính
sáng suốt, trong đó doanh nghiệp lựa chọn những mục tiêu cho mình, xác định
chương trình hành động để hoàn thành tốt nhất những mục tiêu đó và tìm cách phân
bổ nguồn lực tương ứng. Phương thức tiếp cận truyền thống có ưu điểm là giúp các
doanh nghiệp dễ dàng hình dung ra công việc cần làm để đạt được mục tiêu đã được
hoạch định và thấy được lợi ích của chiến lược với phương diện là kế hoạch dài hạn
[1]. Tuy nhiên, trong môi trường kinh doanh luôn biến động như ngày nay cho thấy
được hạn chế của cách tiếp cận truyền thống do theo cách tiếp cận này, chiến lược
chưa đề cập đến khả năng thích ứng linh hoạt của chiến lược với sự thay đổi của
môi trường kinh doanh.
Trần Thị Thản 3
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Theo cách tiếp cận hiện đại, chiến lược là những kế hoạch kiểm soát và sử
dụng nguồn lực, tài sản và tài chính của doanh nghiệp nhằm mục đích nâng cao và
đảm bảo những quyền lợi thiết yếu của mình, và những việc đó phải thực hiện dựa
trên những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp trong bối cảnh có những cơ hội
và cả những mối đe dọa [1].
Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Ông cho rằng chiến
lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi
thế cạnh tranh của tổ chức. Những điểm khác biệt giữa tổ chức và đối thủ cạnh
tranh là cơ sở cho lợi thế của tổ chức. Tán đồng nhận định của ông, Michael Porter
cho rằng “chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn
thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo” [9]. Như
vậy, chiến lược kinh doanh được coi là một trong những phương tiện hữu hiệu để
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Nó là biện pháp để doanh nghiệp đạt được mục
tiêu nâng cao lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách tạo lập những sự khác biệt trên
cơ sở xây dựng các lợi thế của mình dựa trên các điểm mạnh, các cơ hội. Từ đó
doanh nghiệp có các biện pháp hiệu quả nhất để tạo thế mạnh cạnh tranh trên thị
trường, dành thắng lợi trong kinh doanh.
Như vậy, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh
vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động
và khả năng khai thác. Theo đó, chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật phối
hợp các hoạt động, các chính sách và điểu khiển chúng nhằm đạt được mục tiêu
dài hạn của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh được nhìn nhận như một
nguyên tắc, một tôn chỉ trong kinh doanh. Chính vì vậy doanh nghiệp muốn
thành công trong kinh doanh, điều kiện tiên quyết phải có được chiến lược kinh
doanh và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh tốt.
1.1.1.2 Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Trần Thị Thản 4
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Tuy còn nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược
song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh lại được quan niệm tương đối
thống nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là [1]:
- Tính định hướng dài hạn: Chiến lược kinh doanh đặt ra những mục tiêu và
xác định hướng phát triển của doanh nghiệp trong thời kỳ dài hạn nhằm định hướng
hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc
trong một môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.
- Tính mục tiêu: chiến lược kinh doanh thường xác định rõ mục tiêu cơ bản,
những phương hướng kinh doanh của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ và
những chính sách nhằm thực hiện đúng mục tiêu đã đề ra.
- Tính linh hoạt, mềm dẻo: chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở dự
báo thị trường tương lai, do đó chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương
hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn và khung hoạt động của doanh nghiệp
trong tương lai. Trong thực tiễn hoạt động kinh doanh luôn biến động, chiến lược kinh
doanh đòi hỏi phải linh động, mềm dẻo trước biến động của thị trường, có sự xem xét
và điểu chỉnh linh hoạt để phù hợp với các mục tiêu xã hội, phù hợp với môi trường và
điều kiện kinh doanh để đảm bảo cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu của mình.
- Tính phù hợp: Điều nay đòi hỏi các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược
kinh doanh cần phải đánh giá đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của
mình. Đồng thời phải thường xuyên rà soát và điều chỉnh để phù hợp với những
biến đổi của môi trường.
- Tính liên tục: chiến lược kinh doanh phải được phản ánh trong suốt quá trình
liên tục từ khâu xây dựng, tổ chức thực hiện, kiểm tra đánh giá đến điều chỉnh chiến
lược.
- Chiến lược kinh doanh luôn gắn liền với cạnh tranh. Mọi chiến lược kinh
doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm
bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực,
năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những
lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.
Trần Thị Thản 5
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Từ những đặc trưng trên chúng ta có thể chúng ta có thể hiểu: “chiến lược
kinh doanh là một quá trình xác định các mục tiêu dài hạn phát triển doanh nghiệp
và phương thức sử dụng tổng hợp các yếu tố kỹ thuật, nguồn lực, các chương trình
hành động để chiến thắng trong việc giành ưu thế cạnh tranh và đạt các mục tiêu đề
ra”.
1.1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh bao gồm [6]:
Các chiến lược cấp công ty
a. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào
việc cải tiến các sản phẩm và thị trường hiện có mà không thay đổi bất kì yếu tố nào
khác. Khi theo đuổi chiến lược này, hãng hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ hội về
các sản phẩm hiện đang sản xuất và các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực
hiện tốt hơn những công việc mà họ hiện đang tiến hành. Ba phương án chủ đạo của
chiến lược này bao gồm: Chiến lược thâm nhập thị trường; chiến lược phát triển thị
trường và chiến lược phát triển sản phẩm.
Chiến lược thâm nhập thị trường
Là chiến lược tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm
hiện tại, theo 2 cách:
- Thứ nhất, doanh nghiệp có thể tăng thị phần thông qua việc tăng sức mua
sản phẩm, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh hay mua lại đối thủ cạnh tranh.
Việc tăng sức mua sản phẩm có thể thực hiện bằng cách thuyết phục khách hàng sử
dụng sản phẩm một cách thường xuyên hơn hoặc sử dụng với số lượng nhiều hơn.
Để lôi kéo được khách hàng thì doanh nghiệp lại cần chú trọng nhiều hơn đến các
công việc trong khâu marketing như giá cả, tiêu thụ và khuyến mãi. Còn trong
trường hợp các cơ hội tăng thị phần khác không hấp dẫn thì doanh nghiệp có thể
xem xét mua đứt hoặc tìm cách sáp nhập với một trong các đối thủ cạnh tranh trực
tiếp của mình.
Trần Thị Thản 6
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
- Thứ hai, việc thâm nhập thị trường cũng có thể bao hàm việc tăng quy mô
tổng thể của thị trường bằng cách làm cho những người từ trước đến nay không tiêu
dùng sản phẩm mà doanh nghiệp đang kinh doanh bắt đầu tìm đến các sản phẩm đó
bằng các biện pháp marketing…
Chiến lược phát triển thị trường
Phát triển thị trường là việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ các
sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất. Có thể thực hiện việc đó thông qua
các phương thức sau:
- Tìm thị trường trên các địa bàn mới: bao gồm việc tìm kiếm và mở rộng
những nhà phân phối mới, mở rộng lực lượng bán hàng hoặc mở thêm các mạng
lưới tiêu thụ mới hoặc hội nhập ngang với một hãng đang cần thị trường khác.
- Tìm các thị trường mục tiêu mới: tìm kiếm các nhóm đối tượng khách hàng
mục tiêu hoàn toàn mới trong thị trường hiện tại.
- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm: sản phẩm có nhiều công dụng
mà hãng có thể khai thác. Mỗi công dụng mới của sản phẩm có thể tạo ra một thị
trường hoàn toàn mới.
Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm việc phát triển các loại sản phẩm
mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại hoặc bán cho các khách hàng hiện tại. Chiến
lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ các mặt hàng của
doanh nghiệp.
- Phát triển sản phẩm riêng biệt: để phát triển các sản phẩm riêng biệt, có 4
hướng đi chủ yếu là: cải tiến tính năng của sản phẩm, cải tiến về chất lượng của sản
phẩm, cải tiến về kiểu dáng của sản phẩm và cuối cùng là cải tiến về kiểu dáng, mẫu
mã, kích cỡ sản phẩm.
- Phát triển cơ cấu ngành hàng: phương pháp chủ yếu của việc cải tiến cơ cấu
ngành hàng có thể là bổ sung thêm các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm
hiện đang sản xuất. Có 3 cách thực hiện chiến lược này:
Trần Thị Thản 7
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
+ Kéo dãn cơ cấu mặt hàng, hay còn gọi là nối dài cơ cấu mặt hàng.
+ Lấp kín cơ cấu mặt hàng, tức là tăng thêm số danh mục mặt hàng trong cơ
cấu mặt hàng hiện tại của doanh nghiệp.
+ Hiện đại hóa cơ cấu mặt hàng: khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấp
nhận được nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dáng hoặc đưa
vào các ứng dụng công nghệ mới.
b. Chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết)
Chiến lược tăng trưởng hội nhập phù hợp với các mục tiêu và các chiến lược
dài hạn mà doanh nghiệp đang thực hiện nhằm củng cố lợi thế và phát huy đầy đủ
mọi khả năng sản xuất của doanh nghiệp. Để thực hiện chiến lược này, doanh
nghiệp có thể liên doanh, liên kết với các doanh nghiệp cung cấp các yếu tố đầu vào
hoặc đảm nhận tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thế chủ động
cho hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Chiến lược tăng trưởng hội nhập bao
gồm:
- Chiến lược hội nhập (liên kết) về phía sau: là chiến lược mà các doanh
nghiệp tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách nắm quyền hoặc tăng cường sự kiểm soát
đối với các nguồn cung ứng nguyên vật liệu đầu vào cung cấp cho doanh nghiệp.
- Chiến lược hội nhập (liên kết) về phía trước: đây là chiến lược nhằm mục
đích tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối
với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ.
c. Chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa
Đây là chiến lược tăng trưởng dựa trên việc sản xuất kinh doanh nhiều chủng
loại mặt hàng, sản phẩm dịch vụ trên các thị trường khác nhau. Chiến lược này thích
hợp với các doanh nghiệp không thể đạt được mục tiêu tăng trưởng trong ngành
hiện thời với các sản phẩm và thị trường hiện đang kinh doanh. Chiến lược tăng
trưởng đa dạng hóa bao gồm:
Trần Thị Thản 8
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
- Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm: chiến lược này nhằm mục đích phát triển
thêm sản phẩm mới nhưng có liên quan với sản phẩm hiện có. Chiến lược này được
thực hiện trên cơ sở phát triển sản phẩm mới ở thị trường mới trong ngành sản xuất
hiện tại hoặc mới, với trình độ sản xuất hiện tại và quy trình công nghệ hiện tại hoặc
mới.
- Chiến lược đa dạng hóa chiều ngang: chiến lược này nhằm mục đích phát
triển thêm sản phẩm mới, không có liên hệ gì đến sản phẩm dịch vụ hiện tại. Chiến
lược này được hình thành khi sản phẩm, dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp đang đến
thời điểm bão hòa, làm giảm lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra thị trường
sản phẩm dịch vụ mới.
- Chiến lược đa dạng hóa kết hợp: chiến lược này nhằm tìm kiếm sự tăng
trưởng bằng cách lôi cuốn thị trường mới với những sản phẩm mới, không có liên
hệ gì về quy trình công nghệ với những sản phẩm hiện tại.
d. Chiến lược thu hẹp kinh doanh.
Chiến lược này thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại để tăng cường
hiệu quả sau một thời gian tăng trưởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội
tăng trưởng dài hạn, nền kinh tế không ổn định hay khi doanh nghiệp tìm thấy
những cơ hội khác hấp dẫn hơn các cơ hội mà doanh nghiệp đang theo đuổi.
- Chiến lược cắt giảm chi phí: chiến lược tạm thời hướng vào việc cắt giảm
hoặc ngừng hẳn các chi phí không mang lại hiệu quả.
- Chiến lược thu lại vốn đầu tư: đây là chiến lược doanh nghiệp nhượng bán
hoặc đóng cửa một trong số các cơ sở của mình không có triển vọng phù hợp với
chiến lược chung của doanh nghiệp nhằm thay đổi cơ bản nội dung hoạt động, để
tập trung vào những bộ phận có tiềm năng hoặc tạo ra các cơ hội kinh doanh khác.
- Giải thể: giải thể là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược thu
hẹp kinh doanh khác để giảm thiểu thiệt hại khi doanh nghiệp không còn khả năng
cạnh tranh trên thương trường.
Các chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (các chiến lược cạnh tranh)
a. Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
Trần Thị Thản 9
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp nhằm cung cấp sản phẩm và dịch vụ với chi
phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh. Từ đó tạo ra lợi nhuận nhiều hơn cho doanh
nghiệp thông qua:
- Do chi phí thấp hơn nên doanh nghiệp có thể bán sản phẩm, dịch vụ rẻ hơn
đối thủ cạnh tranh, chiếm được thị phần cao hơn.
- Do chi phí thấp hơn nên nếu doanh nghiệp bán sản phẩm với mức giá trung
bình trên thị trường thì doanh nghiệp sẽ thu được suất lợi nhuận cao hơn.
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp sẽ cho phép doanh nghiệp chiếm được thị
phần cao hơn nên mức lợi nhuận cao, tích lũy kinh nghiệm nhanh. Đồng thời chiến
lược cũng tạo ra rào cản nhập ngành lớn và chống lại tốt hơn trước sức ép cạnh
tranh của khách hàng, nhà cung cấp… Tuy nhiên, chiến lược dẫn đầu chi phí thấp
đòi hỏi sử dụng nhiều tài sản và các hoạt động cần nhiều vốn nên vốn đầu tư cho
chiến lược thường cao, các phương pháp cạnh tranh về chi phí dễ bị các công ty
khác bắt chước hoặc sao chép, dẫn đến các lợi thế nhanh chóng bị mất đi.
b. Chiến lược khác biệt hóa
Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược nhằm cung cấp cho người mua các
sản phẩm và dịch vụ có những thuộc tính độc đáo, duy nhất. Nhờ đó mà doanh
nghiệp có thể bán hàng hóa, dịch vụ với giá cả cao hơn, bán được nhiều sản phẩm
hơn. Từ đó tăng vị thế cạnh tranh và tăng lợi nhuận so với đối thủ cạnh tranh.
Để xây dựng được lợi thế dựa trên sự khác biệt, doanh nghiệp có thể áp dụng
các phương pháp như: hạ thấp chi phí sử dụng sản phẩm, tăng sự thỏa mãn của
khách hàng thông qua cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ hay thay đổi quan
điểm giá trị của khách hàng.
Chiến lược khác biệt hóa là một chiến lược hữu hiệu, giúp doanh nghiệp tự
bảo vệ mình trước sự tấn công của các đối thủ cạnh tranh trong ngành, tăng được thị
phần do bán được nhiều sản phẩm. Đồng thời cũng giúp doanh nghiệp tạo ra rào cản
lớn đối với những doanh nghiệp mới muốn nhập ngành… Tuy nhiên, khi áp dụng
chiến lược này, doanh nghiệp cũng phải đối mặt với những chi phí nhất định. Các
Trần Thị Thản 10
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
yếu tố độc đáo, duy nhất của sản phẩm hoàn toàn có thể bị đánh cắp hoặc bắt chước
bởi các đối thủ cạnh tranh. Chiến lược này cũng đòi hỏi một chi phí khá lớn cho
công tác R&D, hoặc mắc phải một số sai lầm như “khác biệt có thể là thừa, hay
khác biệt không có giá trị đối với khách hàng…”
c. Chiến lược tập trung
Chiến lược tập trung là chiến lược mà theo đó, doanh nghiệp định hướng vào
một khu vực đặc biệt trong một ngành. Chiến lược tập trung không giống như chiến
lược dẫn đầu chi phí thấp hay chiến lược khác biệt hóa nhằm phục vụ một thị trường
rộng lớn mà nó chỉ tập trung vào một khu vực nhỏ của thị trường. Sức mạnh của
chiến lược tập trung thể hiện ở mức độ thích hợp cao của doanh nghiệp trong việc
tạo ra ưu thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh trong khu vực thị trường hẹp đó.
Chiến lược tập trung giúp cho doanh nghiệp có thể duy trì được lợi nhuận
cao, thậm chí ngay cả khi toàn ngành đang có xu hướng không còn hấp dẫn. Đồng
thời do đầu tư có trọng điểm nên cũng dễ dàng cho doanh nghiệp trong việc quản lý,
giảm thiểu những nguy cơ đối với những thay đổi lớn trong môi trường cạnh tranh.
Tuy nhiên, chiến lược tập trung cũng biểu lộ những nhược điểm nhất định. Chiến
lược này có tính linh hoạt trong kinh doanh kém. Chiến lược sẽ gặp rủi ro lớn khi có
sự dịch chuyển dần dần của thị hiếu thị trường.
1.1.1.4 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người gia nhập
thị trường kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt và đi
từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có chiến lược kinh doanh đúng đắn. Và
cũng ghi lại không ít những nhà tỷ phú do sai lầm trong đường lối kinh doanh của
mình mà phải trao lại cơ ngơi cho địch thủ của mình trong thời gian ngắn. Những sự
thất bại và thành công đó phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong điều kiện kinh tế thị trường hiện nay. Điều đó
được thể hiện trong vai trò của chiến lược kinh doanh trên các khía cạnh chủ yếu
sau [1,6]:
Trần Thị Thản 11
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận thức rõ được hướng đi,
mục đích của mình trong từng giai đoạn hoạt động. Chiến lược kinh doanh đóng vai
trò kim chỉ nam, định hướng mọi hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, có là
cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp, giúp doanh nghiệp
luôn chủ động trong việc hoạch định tương lai của mình.
- Trên cơ sở phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài tác động tới hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp
nắm bắt và tận dụng được các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động
đối phó với những mối đe dọa và nguy cơ trên thị trường kinh doanh.
- Chiến lược kinh doanh vạch rõ mục đích cụ thể mà doanh nghiệp hướng tới
đồng thời chỉ ra cách thức để đạt được những mục đích đó. Do đó, chiến lược kinh
doanh góp phần giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng
cường hiệu quả kinh doanh. Từ đó góp phần nâng cao vị thế của doanh nghiệp trên
thị trường, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
- Chiến lược kinh doanh là cơ sở, căn cứ để doanh nghiệp lựa chọn những
phương án, cách ra quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường, tạo ra cơ sở
vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đội ngũ
nhân sự, đổi mới công nghệ, mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm…
Như vậy, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thị trường, đối phó
được những thay đổi thường xuyên diễn ra trên thị trường và muốn giành được lợi
thế cạnh tranh về mình trong cuộc cạnh tranh khốc liệt với các đối thủ cạnh tranh thì
doanh nghiệp phải có một chiến lược kinh doanh phù hợp, đúng đắn. Qua đó một
lần nữa khẳng định vai trò của chiến lược kinh doanh là kim chỉ nam để doanh
nghiệp xác định hướng đi đúng đắn, để tồn tại và phát triển vững chắc trên thị
trường.
1.1.2 Quản trị chiến lược
Trần Thị Thản 12
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh
1.1.2.1 Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược luôn là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như
nhà quản trị quan tâm. Cũng như khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược cũng
có rất nhiều quan niệm và định nghĩa khác nhau. Do nội dung của quản trị chiến
lược rất rộng rãi về phạm vi nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở
mỗi khía cạnh khác nhau người ta lại có quan niệm về quản trị chiến lược khác nhau
và phổ biến là ở ba cách tiếp cận sau [1,5]:
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết
định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp
Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra thực hiện và kiểm tra việc thực
hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như
tương lai.
Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn
đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ
chức; là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết
định tổng hợp giúp cho tổ chức có thể đạt được những mục tiêu của mình.
Theo các cách tiếp cận này, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết
hợp các mặt quản trị, marketing, tài chính kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát
triển, hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp.
1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược
Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh như hiện nay, quản trị
chiến lược như là một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức, các doanh nghiệp,
các hãng vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai bằng chính
nỗ lực và khả năng của mình. Trong điều kiện môi trường kinh doanh luôn thay đổi,
để tồn tại, tất cả các tổ chức bắt buộc phải có khả năng thay đổi và thích ứng với
Trần Thị Thản 13