Phân tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản lý thực hiện dự án tại tập đoàn jgc
- 115 trang
- file .pdf
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
NGUYỄN KHOA DŨNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
Nguyễn Khoa Dũng
QUẢN TRỊ KINH DOANH
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN LÝ THỰC HIỆN DỰ ÁN TẠI TẬP ĐOÀN JGC
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHOÁ 2009
Hà Nội – Năm 2012
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
Mở Đầu .............................................................................................................. 2
1. Lý do chọn đề tài ....................................................................................... 2
2. Mục đích nghiên cứu................................................................................. 3
3. Đối tượng nghiên cứu ................................................................................ 4
4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................... 4
5. Đóng góp của luận văn ............................................................................... 4
6. Kết cấu của luận văn .................................................................................. 5
CHƯƠNG 1: CƠ Sở Lý THUYếT Về Dự áN và quản lý dự án .............................. 6
1.1. Khái niệm về dự án và dự án đầu tư .......................................................... 6
1.2. Nội dung quản lý thực hiện dự án ............................................................. 9
1.2. Các mô hình thực hiện quản lý dự án ...................................................... 26
1.2.1 Mô hình Chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án ............................................ 27
1.2.2 Mô hình thuê tư vấn quản lý dự án .......................................................... 27
1.2.3 Những căn cứ để lựa chọn mô hình tổ chức quản lý dự án .................. 30
1.3. Kết luận chương 1 .................................................................................... 31
CHƯƠNG 2: tình hình quản lý các dự án tại tập đoàn jgc ............................... 32
2.1. Giới thiệu về Tập đoàn JGC .................................................................... 32
2.2. Giới thiệu về Tập đoàn JGC tại Việt Nam .............................................. 38
2.3. Phân tích thực trạng công tác quản lý các dự án tại tập đoàn JGC ......... 43
2.3.1 Các chỉ tiêu đánh giá việc thực hiện dự án .............................................. 45
2.3.2 Phân tích theo các nội dung quản lý ........................................................ 62
2.3.3 Các yếu tố ảnh hưởng .............................................................................. 77
2.4 Kết luận chương 2 .................................................................................... 85
CHƯƠNG 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án tại tập đoàn
jgc 87
3.1 Phương hướng phát triển của Tập đoàn giai đoạn 2012-2017 và những
năm tiếp theo ..................................................................................................... 87
3.1.1 Tiềm năng về tài nguyên dầu khí tại Việt Nam ....................................... 87
3.1.2 Phương hướng phát triển .......................................................................... 88
3.1.3 Định hướng chung các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý các dự án
đầu tư của Tập đoàn .......................................................................................... 89
3.2 Giải pháp 1: Đổi mới cơ cấu tổ chức, Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực. 89
3.2.1 Hoàn thiện Mô hình quản lý dự án để phù hợp với thị trường Việt Nam91
3.2.2 Thu hút và sử dụng nhân tài .................................................................... 95
3.2.3 Tăng cường ứng dụng tin học vào công tác nghiệp vụ............................ 96
3.3 Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác quản lý chung đối với công tác quản
lý dự án .............................................................................................................. 97
3.4 Giải pháp 3: Tăng cường nội địa hóa đội ngũ kỹ sư và chuyên gia ...... 101
Kết luận............................................................................................................ 103
Tài liệu tham khảo ........................................................................................ 105
Nguyễn Khoa Dũng 1
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
Mở Đầu
1. Lý do chọn đề tài
Trong quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế từ kế hoạch tập trung sang
cơ chế thị trường ở nước ta hiện nay, khái niệm “Dự án” đã và đang được sử
dụng ngày càng rộng rãi. Khái niệm “Dự án” không chỉ bao gồm các dự án
đầu tư trong sản xuất kinh doanh, mà còn gồm các dự án không nhằm mục
tiêu lợi nhuận và liên quan đến nhiều lĩnh vực kinh tế, xã hội khác.
Một cách đơn giản có thể hiểu “Dự án “là một tập hợp các hoạt động
cần thiết để tác động vào các nguồn lực hữu hạn, nhằm đạt được một mục tiêu
xác định. Để quản lý các hoạt động này nhằm đạt được hiệu quả cao nhất, từ
lâu trên thế giới đã nghiên cứu một môn khoa học đó là khoa học “Quản lý dự
án”. Bản chất của Quản lý dự án nằm trong việc áp dụng các thành tựu trong
nghiên cứu và kinh nghiệm trong thực tiễn để tổ chức, điều phối các nguồn lực
hữu hạn một cách có hiệu quả nhất, trong một giới hạn nhất định về không
gian và thời gian nhằm đạt được các mục tiêu của dự án đã được xác định.
Trong các dự án thuộc các lĩnh vực khác nhau của đời sống xã hội, Dự
án đầu tư là loại hình dự án được xã hội quan tâm nhiều nhất, đặc biệt là trong
xã hội theo cơ chế thị trường là mô hình xã hội phổ biến trên thế giới hiện
nay. Thuật ngữ “Dự án đầu tư” là một thuật ngữ đã được sử dụng từ lâu,
ngoài ra có thêm thuật ngữ “Dự án đầu tư xây dựng công trình” mới được sử
dụng trong các văn bản pháp quy của Việt Nam trong mấy năm gần đây, là để
chỉ các dự án đầu tư có xây dựng công trình. Bản chất của dự án đầu tư là việc
tập hợp các hoạt động có liên quan đến đầu tư các nguồn lực hữu hạn của
doanh nghiệp /doanh nhân vào một đối tượng xác định để đạt được mục tiêu
lợi nhuận. Với chính sách khuyến khích đầu tư của Chính phủ hiện nay, các
doanh nghiệp cả trong và ngoài nước đang rất tích cực trong phát triển các dự
án đầu tư tại Việt Nam, đặc biệt là trong bối cảnh Việt Nam ngày càng hội
nhập sâu hơn với thế giới, thông qua việc gia nhập nhiều tổ chức kinh tế lớn,
Nguyễn Khoa Dũng 2
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
trong đó có Tổ chức thương mại thế giới (WTO). Trong đó Tập đoàn JGC
cũng không nằm ngoài thực tế này.
Tập đoàn JGC (Japan Gasoline Corporation) là một trong những tập
đoàn hàng đầu thế giới (đứng thứ 7 trên thế giới về EPC trong lĩnh vực dầu
khí theo bảng xếp hạng của Forbes) có chức năng nhiệm vụ chính là thực
hiện các dự án dầu khí và các sản phẩm phụ trợ dưới dạng dự án chìa khóa
trao tay.
Bên ngoài lĩnh vực cốt lõi là lĩnh vực dầu khí tập đoàn cũng tham gia
đầu tư vào các thị trường khác như tài chính, ngân hàng, đất đai….
Tính đến thời điểm năm 2011 tổng doanh số tập đoàn đạt được đã cán
mốc 556,9 tỷ Yên tương đương với 70,9 tỷ USD. Với tỷ xuất lợi nhuận đạt
mức 15,6% tương đương với 56,7 tỷ Yên = 11 tỷ USD. Trong tình hình kinh
tế khó khăn trên thế giới cũng như Việt Nam hiện nay, tình hình kinh doanh
của tập đoàn cũng không khỏi bị ảnh hưởng đặc biệt là các dự án triển khai tại
Việt Nam. Tỷ xuất lợi nhuận ngày càng giảm cùng với các chi phí ngày càng
cao. Vấn đề cấp bách cần đặt ra hiện tại với tập đoàn hiện tại là phải hoàn
thiện công tác quản lý dự án để có thể đảm bảo được lợi ích cho các nhà đầu
tư và tạo sự ổn định cho các nhân viên trong tập đoàn. Chính vì vậy việc
quản lý các dự án của tập đoàn có ý nghĩa rất lớn, không chỉ đối với tập
đoàn mà còn tác động đến đời sống của các thành viên trong tập đoàn và
người lao động.
ý nghĩa của công tác quản lý dự án và sự cần thiết hoàn thiện công tác
quản lý các dự án tại Tập đoàn JGC chính là lý do để tôi chọn đề tài “Phân
tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện Quản Lý Thực Hiện Dự án tại
tập đoàn JGC”.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của luận văn là từ cơ sở lý thuyết về quản lý dự
án và từ phân tích thực trạng tình hình quản lý các dự án tại Tập đoàn, đưa ra
các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện những điểm yếu, còn tồn tại trong công
Nguyễn Khoa Dũng 3
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
tác quản lý dự án tại Tập đoàn JGC đặc biệt trú trọng vào các dự án tại thị
trường Việt Nam.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các dự án của Tập đoàn JGC.
Do qui mô và số lượng các dự án của tập đoàn trên thế giới rất nhiều và đặc
thù các nước cũng rất khác nhau do đó Luận văn tập trung nghiên cứu và phân
tích chủ yếu vào các dự án lớn tại Việt Nam từ trước tới nay mà Tập đoàn
tham gia thực hiện.
Về đối tượng chủ thể tham gia quản lý dự án, luận văn tập trung vào
nghiên cứu bộ máy các phòng ban và bộ phận trực tiếp tham gia vào công tác
quản lý dự án tại Tập đoàn trong đó chủ yếu là phòng Quản lý dự án là bộ
phận trực tiếp tham gia điều hành thực hiện dự án ngoài ra còn có các phòng
ban chuyên môn khác cũng tham gia các công việc chuyên môn phục vụ dự
án như phòng công nghệ, phòng xây dựng, phòng đường ống...
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp và kiến thức được áp dụng trong Luận văn này được
tôi tích lũy và nghiên cứu trong quá trình học tập tại Đại học Bách Khoa Hà
Nội và chủ yếu dựa vào các kiến thức về chuyên ngành Quản lý dự án và
phân tích thực hiện dự án cùng với các tài liệu tham khảo trong và ngoài
nước.
Để có cơ sở thực tiễn cho đề tài tôi có thu thập các dữ liệu có liên quan
đến các dự án Tập đoàn đã thực hiện với sự đồng ý của Tập đoàn và đảm bảo
các dữ liệu được công bố là được sự cho phép theo qui định của pháp luật
cũng như qui đinh của Tập đoàn.
Cùng với đó tôi cũng tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong phòng
quản lý dự án của Tập đoàn cũng như các đồng nghiệp trong các phòng ban
chuyên trách.
5. Đóng góp của luận văn
Nguyễn Khoa Dũng 4
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
Với đề tài này, tôi đã cố gắng đưa ra và hy vọng người đọc sẽ thấy
được khái quát về quá trình hình thành và phát triển của Tập đoàn JGC gắn
liền với ngành dầu khí của Việt Nam; khái quát về các dự án đầu tư và thực
trạng công tác quản lý dự án của Tập đoàn; thấy được những mặt tích cực
trong công tác quản lý dự án cũng như những hạn chế vẫn còn tồn tại trong
công tác quản lý. Từ những phân tích đó, người viết sẽ đưa ra một số giải pháp
để hoàn thiện những vấn đề còn tồn tại trong công tác quản lý dự án đầu tư tại
Tập đoàn JGC.
6. Kết cấu của luận văn
Để thể hiện được mục tiêu của đề tài, bản luận văn này được
chia thành 3 chương. Chương 1: “Cơ sở lý thuyết về quản lý dự án” trình bày
những khái niệm cơ bản về dự án và dự án đầu tư, nội dung của dự
án và nội dung của công tác quản lý dự án. Chương 2: “Tình hình quản lý các
dự án tại Tập đoàn JGC” trình bày giới thiệu về Tập đoàn JGC và phân tích
hiện trạng, đánh giá tình hình quản lý các dự án của Tập đoàn từ khâu quản
lý thời gian, quản lý chất lượng và quản lý chi phí, một số vấn đề chính còn
tồn tại trong công tác quản lý dự án đầu tư ở Tập đoàn. Chương 3: “Một số
giải pháp hoàn thiện công tác quản lý các dự án tại Tập đoàn JGC” đưa ra một
số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án trong thời gian tới.
Nhân dịp này, tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới Tiến sỹ Đỗ
Thành Phương đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn tôi trong quá trình hoàn
thành bản luận văn này. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy
cô giáo giảng viên Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã cho tôi những kiến
thức quý báu, các lãnh đạo và chuyên gia Tập đoàn JGC Việt Nam đã cung
cấp những ý kiến đóng góp và cung cấp số liệu cho tôi thực hiện bản luận văn
này.
Nguyễn Khoa Dũng 5
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
CHƯƠNG 1: CƠ Sở Lý THUYếT Về Dự áN và quản lý dự án
Khi đánh giá một dự án của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng như tổ chức
quản lý thực hiện dự án, trước hết chúng ta cần hiểu rõ những khái niệm cơ
bản về dự án cũng như phương pháp quản lý dự án. Trên cơ sở những
khái niệm đầu tiên này, mỗi dự án lại có những tính chất, đặc điểm riêng
mà để phân tích hiệu quả của mỗi dự án đó chúng ta phải dùng những khái
niệm cơ bản làm thước đo để đánh giá bản chất của vấn đề. Trước hết ta hãy
xem bản chất của dự án và quản lý dự án.
1.1. Khái niệm về dự án và dự án đầu tư
1.1.1. Khái niệm về dự án
ở trên chúng ta đã nhắc đến khái niệm “dự án”, vậy “dự án” là gì và các
khía cạnh đa dạng và phong phú của công tác điều hành dự án như thế nào?
Để trả lời cho câu hỏi này, chúng ta sẽ đưa ra khái niệm về dự án và xem xét
cách triển khai dự án.
Theo nghĩa chung nhất, chúng ta có thể hiểu dự án là một lĩnh vực hoạt
động đặt thù, một nhiệm vụ cần phải được thực hiện với phương pháp riêng,
nguồn lực riêng và theo một kế hoạch tiến độ nhằm tạo ra một thực thể mới.
Dự án không chỉ là một ý định phác thảo mà có tính cụ thể và mục tiêu xác
định, dự án không phải là một nghiên cứu trừu tượng mà tạo nên một thực thể
mới, là một nỗ lực có thời hạn nhằm tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ duy
nhất.
Trên phương diện quản lý, có thể định nghĩa Dự án là những nỗ lực
có thời hạn nhằm tạo ra những sản phẩm/ dịch vụ duy nhất. Nỗ lực có thời
hạn có nghĩa là mọi dự án đầu tư đều có điểm bắt đầu và kết thúc xác
định. Một số đặc trưng cơ bản của dự án như sau:
- Dự án có mục đích, kết quả xác định, có chu kỳ phát triển riêng và có
thời gian tồn tại hữu hạn.
- Sản phẩm của dự án mang tính chất đơn chiếc, độc đáo (mới lạ), môi
Nguyễn Khoa Dũng 6
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
trường hoạt động ”va chạm”, tính bất định và độ rủi ro cao.
- Dự án liên quan đến nhiều bên và có sự tương tác phức tạp giữa các bộ
phận quản lý chức năng với quản lý dự án. Để thực hiện thành công mục tiêu
của dự án, các nhà quản lý dự án cần phải duy trì thường xuyên mối quan hệ
với các bộ phận quản lý khác.
Theo bách khoa toàn thư, từ “Project- dự án” được định nghĩa là
“Điều người ta có ý định làm” hay “Đặt kế hoạch cho một ý đồ, quá trình
hành động”. Đặc điểm của dự án là ở chỗ kết hợp mong muốn với hiện thực,
ý tưởng với hành động. Không có cố gắng nghị lực thì sẽ không đạt được mục
đích và dự án sẽ tồn tại ở hình thể tiềm tàng, mơ hồ.
Để hiểu một cách đúng đắn ý nghĩa của từ “dự án”, phải lấy của cả hai
mặt: ý tưởng và hành động. Do đó chúng ta có thể định nghĩa: thực hiện một
dự án là xác định và dẫn dắt đến thành công một tổ hợp các hành động, quyết
định và hàng loạt các công việc phụ thuộc lẫn nhau trong một chuỗi liên kết
nhằm:
a) Đáp ứng một nhu cầu đã đề ra;
b) Chịu sự ràng buộc bởi kỳ hạn và nguồn lực;
c) Thực hiện trong một bối cảnh không chắc chắn.
Chúng ta nói dự án nhằm đáp ứng một nhu cầu đã đề ra bởi vì dự án
được xuất phát từ một ý tưởng, ý tưởng bắt nguồn từ một cơ hội. Cơ hội này
có thể trở thành một hiện thực hay không thì quá trình thực hiện dự án phải
được tiến hành. Nếu không có một nhu cầu cụ thể thì sẽ không có dự án.
Bất kỳ dự án nào cũng chịu sự ràng buộc bởi kỳ hạn vì mỗi mục tiêu
mỗi nhu cầu đều chỉ xuất hiện theo từng thời điểm. Có thể trong giai đoạn
trước mắt tồn tại mục tiêu đó song nếu dự án chỉ được hoàn thành sau thời
điểm dự kiến thì có thể mục tiêu đó đã không còn hoặc giảm hiệu quả lợi ích.
Bất kỳ sự trễ hạn nào cũng kéo theo một chuỗi nhiều biến cố bất lợi như bội
chi, khó tổ chức lại nguồn lực, tiến độ cung cấp thiết bị vật tư không đáp ứng
được nhu cầu sản phẩm vào đúng thời điểm mà cơ hội xuất hiện như dự án ban
Nguyễn Khoa Dũng 7
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
đầu.
Dự án thường bị ràng buộc về nguồn lực vì khi nhắc đến dự án, người
ta nhìn thấy ngay các khoản chi phí: tiền bạc, phương tiện, dụng cụ, thời gian,
trí tuệ… Các nguồn lực này ràng buộc chặt chẽ với nhau và tạo nên khuôn
khổ của dự án. Vì khối lượng chi phí nguồn lực cho dự án là một thông số
then chốt phản ánh mức độ thành công của dự án đối với những dự án có quy
mô lớn. Hầu hết các dự án có quy mô lớn đều phải trải qua những thời kỳ khó
khăn vì bất kỳ một quyết định nào cũng bị ràng buộc bởi nhiều mối quan hệ:
chủ đầu tư, nhà tư vấn và các nhà thầu bên cạnh các đối tác cung cấp vốn,
nhân lực, vật tư và các tổ hợp công nghệ, kỹ thuật..
Vấn đề ràng buộc cuối cùng của dự án là dự án luôn tồn tại trong một
môi trường không chắc chắn. Tất cả các loại dự án quy mô nhỏ hay quy mô
lớn đều được triển khai trong một môi trường luôn biến đổi. Công tác điều
hành dự án do vậy phải tính đến hiện tượng này để phân tích và ước lượng các
rủi ro, chọn lựa giải pháp cho một tương lai bất định, đảm nhận và dự kiến
những bất lợi có thể ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến dự án, theo dõi và
có phản ứng kịp thời đảm bảo cho việc hoàn thành dự án đúng yêu cầu.
1.1.2 Khái niệm dự án đầu tư
Dự án đầu tư là tập hợp những đề xuất về việc bỏ vốn để tạo mới, mở
rộng hoặc cải tạo những đối tượng nhất định nhằm đạt được sự tăng trưởng về
số lượng, cải tiến hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm/ dịch vụ nào đó
trong một khoảng thời gian nhất định. Cùng khái niệm này, Luật đầu tư
năm 2005 ghi ”Dự án đầu tư là tập hợp các đề xuất bỏ vốn trung và dài hạn
để tiến hành các hoạt động đầu tư trên địa bàn cụ thể, trong khoảng thời gian
xác định”.
Hay Luật xây dựng ghi ” Dự án đầu tư xây dựng công trình là tập hợp
các đề xuất có liên quan đến việc bỏ vốn để xây dựng mới, mở rộng hoặc cải
tạo những công trình xây dựng nhằm mục đích phát triển, duy trì, nâng cao
chất lượng công trình hoặc sản phẩm/ dịch vụ trong một thời gian nhất định”.
Nguyễn Khoa Dũng 8
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
Cụ thể là, phát hiện ra một cơ hội đầu tư và muốn bỏ vốn đầu tư vào một lĩnh
vực nào đó, trước hết nhà đầu tư phải tiến hành thu thập, xử lý thông tin, xác
định điều kiện và khả năng, xác định phương án tối ưu để xây dựng bản dự án
đầu tư mang tính khả thi được gọi tắt là Dự án đầu tư (Luận chứng kinh tế kỹ
thuật).
Theo nghĩa khác, Ngân hàng thế giới cho rằng ”Dự án đầu tư là
tổng thể các chính sách, hoạt động và chi phí liên quan với nhau được hoạch
định nhằm đạt những mục tiêu nào đó trong một thời gian nhất định”.
Nói một cách tổng quát “dự án đầu tư” là một tập hợp những đề xuất có
liên quan đến việc bỏ vốn để tạo mới, mở rộng hoặc cải tạo những cơ sở vật
chất nhất định nhằm đạt được sự tăng trưởng về số lượng hoặc duy trì, cải tiến,
nâng cao chất lượng của sản phẩm hoặc dịch vụ trong khoảng thời gian xác
định.
Tính chung của định nghĩa này vẫn nằm trong khuôn khổ các yếu tố:
mục đích, nguồn lực và thời gian. Bất cứ một dự án nào có thể khác nhau về
mục tiêu hay phương tiện cách thức tiến hành nhưng vẫn đảm bảo tính nguyên
vẹn của bản chất dự án
1.2. Nội dung quản lý thực hiện dự án
Xét theo đối tượng quản lý, nội dung chủ yếu của quản lý dự án gồm:
1.2.1. Quản lý phạm vi dự án.
Quản lý phạm vi dự án là việc tiến hành khống chế quá trình quản lý đối
với nội dung công việc của dự án nhằm thực hiện mục tiêu dự án. Xác định công
việc nào thuộc về dự án và cần phải thực hiện, công việc nào ngoài phạm vi của
dự án. Cụ thể, gồm các công việc: phân chia phạm vi, quy hoạch phạm vi, quy
hoạch phạm vi, điều chỉnh phạm vi dự án..
1.2.2. Quản lý thời gian dự án.
Quản lý thời gian của dự án là quá trình dự toán kinh phí, giám sát thực
hiện chi phí theo tiến độ cho từng công việc và toàn bộ dự án, là việc tổ chức,
Nguyễn Khoa Dũng 9
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
phân tích số liệu và báo cáo những thông tin về chi phí.
Quản lý thời gian dự án gồm những qui trình bảo đảm hoàn tất dự án
đúng hạn. Những qui trình này gồm:
• Xác định các hoạt động
• Sắp thứ tự các hoạt động
• Ước lượng thời gian cho mỗi hoạt động
• Phát triển lịch biểu
• Điều khiển lịch biểu
Xác định các hoạt động.
• Lịch biểu dự án bắt nguồn từ tài liệu khởi động dự án
o Bản tuyên bố dự án có chứa ngày bắt đầu và kết thúc, cùng với thông
tin về ngân sách
o Tuyên bố phạm vi và WBS giúp xác định cần phải làm những gì
• Xác định hoạt động đòi hỏi phát triển WBS chi tiết hơn cùng với
những lời giải thích để hiểu được tất cả những việc cần làm, nhằm có
được các ước lượng phù hợp với thực tế
Sắp thứ tự các hoạt động.
• Xem xét các hoạt động và xác định quan hệ phụ thuộc
o Phụ thuộc bắt buộc: cố hữu do bản chất công việc.
o Phụ thuộc xác định bởi nhóm dự án.
o Phụ thuộc liên quan giữa các hoạt động bên trong dự án và bên
ngoài dự án
Dùng Phương pháp CPM (Critical Path Method) để xác định các quan hệ
phụ thuộc.
Ước lượng thời gian cho mỗi hoạt động.
• Ước lượng thời gian cho mỗi hoạt động, tùy theo hướng tiếp cận sẽ có
các ứơc lương khác nhau.
Nguyễn Khoa Dũng 10
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
o CPM : thời gian mỗi công việc là thời gian xác định, cho phép thực
hiện được công việc đó.
o PERT: tính thời gian mong muốn (kỳ vọng) của thời gian thuận lợi
(lạc quan), thời gian không thuận lợi (bi quan) và thời gian trung bình
thực hiện được công việc đó.
• Lập Bảng phân tích CPM (PERT) và xác định đường tới hạn (biểu
diễn bằng sơ đồ GANTT) và xác định thời gian hoàn thành cả dự án.
Phát triển lịch biểu.
Tạo được Lịch biểu phù hợp.
Điều khiển lịch biểu.
• Kiểm tra lịch biểu so với thực tế
• Sử dụng kế hoạch phòng hờ bất trắc
• Không lập kế hoạch cho mọi người làm việc 100% khả năng vào mọi
thời điểm
• Tổ chức các buổi họp tiến độ với các bên liên quan, và
• Thật rõ ràng, trung thật khi bàn về các vấn đề liên quan đến lịch biểu
1.2.3. Quản lý chi phí dự án.
Quản lý chi phí dự án là quá trình quản lý chi phí, giá thành dự án nhằm
đảm bảo hoàn thành dự án mà chi phí không vượt quá mức trù bị ban đầu. Nó
gồm việc bố trí nguồn lực, dự tính giá thành và khống chế chi phí.
Chi phí là tài nguyên được hy sinh hay tính trước để đạt được một mục
tiêu rõ ràng hay để trao đổi cái gì đó. Chi phí thường được đo bằng đơn vị tiền
tệ.
• Quản lý chi phí dự án bao gồm những quy trình yêu cầu đảm bảo cho
dự án được hoàn tất trong sự cho phép của ngân sách.
Qui trình quản lý chi phí thực hiện dự án.
Quản lý Chi phí dự án gồm những qui trình bảo đảm cho dự án được
hoàn tất trong sự cho phép của ngân sách. Những qui trình này gồm:
Nguyễn Khoa Dũng 11
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
• Lập kế hoạch cho nguồn tài nguyên: xác định nguồn tài nguyên cần
thiết và số lượng để thực hiện dự án.
• Ước lượng chi phí: ước tính chi phí về các nguồn tài nguyên để hoàn
tất một dự án.
• Dự toán chi phí: phân bổ toàn bộ chi phí ước tính vào từng hạng mục
công việc để thiết lập một đường mức (Base line) cho việc đo lường việc
thực hiện
• Kiểm soát – Điều chỉnh chi phí: điều chỉnh thay đổi Chi phí dự án.
Lập kế hoạch Ngân sách (Chi phí).
• Lập kế hoạch cho ngân sách phụ thuộc vào bản chất của dự án và tổ
chức.
• Một số câu hỏi cần cân nhắc:
o Các khó khăn nào sẽ gặp khi thực hiện các công việc cụ thể trong dự
án?
o Có phạm vi nhất định nào ảnh hưởng đến nguồn tài nguyên?
o Tổ chức đã thực hiện những công việc nào tương tự như dự án?
o Tổ chức đó có đủ người, trang thiết bị và vật tư để thực hiện dự án?
Ước lượng chi phí:
• Đầu ra quan trọng của quản lý chi phí dự án là ước tính chi phí
• Có nhiều loại ước tính chi phí và những công cụ cùng với kỹ thuật giúp
tạo ra chúng
• Điều quan trọng là phát triển một kế hoạch quản lý chi phí trong đó mô
tả sự dao động chi phí sẽ được quản lý trong dự án ra sao
• Các Lọai Ước tính Chi phí :
Bảng 2.4: Các loại ước tính chi phí
Lọai Ước tinh Khi nào làm? Tại sao làm ? Độ chính xác
Độ lớn thô Rất sớm trong chu Cho biết chi phí -25%, +75%
(ROM) trình 3- 5 năm thô để quyết định
trước lựa chọn
Nguyễn Khoa Dũng 12
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
Ngân sách sớm 1-2 năm xong Đưa $ vào các Kế - 10%, +25%
hoạch Ngân sách
Xác Định Muộn hơn trong Cung cấp chi tiết -5%, +10%
dự án < 1 năm đề mua, ước lượng
xong chi phí thật sự.
Các Phương pháp Ước tính Chi phí :
o Tương tự hay Trên - xuống (top-down): sử dụng chi phí thực tế trước
đó, các dự án tương tự làm nền tảng cơ bản để làm ước tính mới
o Dưới lên (Bottom-up): ước tính riêng từng nhóm làm việc và tính toán
con số tổng cộng.
o Mô hình điểm chức năng.
o Dùng thông số: sử dụng các đặc điểm riêng biệt trong dự án áp dụng
phương thức toán học để ước tính chi phí. Mô hình COCOMO
(Constructive Cost Model) là Mô hình thông dụng.
Dự toán Chi phí.
Kiểm soát - Điều chỉnh Chi phí.
Kiểm soát - Điều chỉnh phí bao gồm :
• Giám sát hoạt động chi phí.
• Bảo đảm rằng chỉ có sự thay đổi hợp lý đều được ghi nhận trong đường
mức (Base line).
• Thông báo những thay đổi đến những người có thẩm quyền.
Quản lý chi phí tại Tập Đoàn JGC
Mục tiêu của quản lý chi phí - lập kế hoạch và kiểm soát dự án:
1. Đúng tiến độ
2. Chi phí nằm trong dự toán
3. Kịch bản dự án thành công
4. Hướng mọi thành viên của dự án vào chung 1 mục tiêu
5. Tiếp tục chu trình PDCA (Planing, deverloping, controlling,
Nguyễn Khoa Dũng 13
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
appraisaling) để giám sát và tiếp nhận phản hồi
Những sản phẩm của việc lập kế hoạch bao gồm:
1. Bảng tiến độ
2. Kế hoạch thực hiện
3. Kế hoạch huy động nguồn lực
4. Kế hoạch lựa chọn khu vực kiểm soát và rủi ro
Bảng 2.6: Vòng đời của một dự án
Nguyễn Khoa Dũng 14
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
Các cấp bậc của bảng tiến độ
Nguyễn Khoa Dũng 15
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
Các cấp của bảng tiến độ được thiết kế trong tập đoàn JGC được sử
dụng để làm nổi bật những điểm chính của tiến độ cho việc sử dụng có hiệu
quả trong các mục đích khác nhau và các cấp quản lý khác nhau.
Nguyên lý cơ bản của từng cấp trong bảng tiến độ được liệt kê như sau:
Cấp 1: Tiến độ tổng thể
Khu vực được đề cập: Toàn bộ dự án, tất cả các giai đoạn
Cấp sử dụng: Giám đốc tập đoàn, Giám đốc dự án và giám đốc các bộ phận
chuyên trách
Mô hình minh họa: Dạng biểu đồ bar
Các hạng mục: 50-100
Lựa chọn nguồn lực : Chưa áp dụng
Giai đoạn của dự án: Chào thầu hoặc/và ký hợp đồng.
Cấp 2: Tiến độ Kiểm soát dự án
Khu vực được đề cập: Toàn bộ dự án, tất cả các giai đoạn
Cấp sử dụng: Giám đốc dự án, giám đốc các bộ phận chuyên trách và trưởng
bộ phận chuyên trách.
Mô hình minh họa: CMP, phát triển từ tiến độ cấp 1 hoặc tóm tắt từ tiến độ
cấp 3
Các hạng mục: 150-200
Lựa chọn nguồn lực : Sơ bộ lựa chọn nhân sự và thiết bị chính
Giai đoạn của dự án: Chào thầu, ký hợp đồng hoặc/và 2-3 tháng sau khi dự
án khởi công.
Cấp 3: Tiến độ công việc của dự án
Khu vực được đề cập: Tùy vào mục đích cụ thể
Cấp sử dụng: Theo yêu cầu.
Mô hình minh họa: Bảng, danh sách, mục lục, CMP, …
Các hạng mục: Tùy theo sự cần thiết
Lựa chọn nguồn lực : Tùy theo sự cần thiết
Giai đoạn của dự án: Chào Tùy theo sự cần thiết.
Cấp 4: Tiến độ công việc lựa chọn/Nổi bật
Nguyễn Khoa Dũng 16
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
Khu vực được đề cập: Tùy vào mục đích cụ thể
Cấp sử dụng: Theo yêu cầu.
Mô hình minh họa: Bảng, danh sách, mục lục, CMP, …
Các hạng mục: Tùy theo sự cần thiết
Lựa chọn nguồn lực: Tùy theo sự cần thiết
Giai đoạn của dự án: Tùy theo sự cần thiết.
Một số ví dụ về tiến độ cấp 4 như:
Tiến độ chi tiết toàn dự án
Tiến độ các công việc đặc biệt quan trọng
Bảng CRD
Tiến độ thầu phụ
…
Trong một hệ thống phân cấp tổ chức điển hình, các khái niệm về phạm
vi áp dụng của tiến độ được minh họa dưới đây.Tuy nhiên, nó sẽ được điều
chỉnh tùy theo quy mô và tính năng của từng dự án cụ thể
Hình 2.7: Chi tiết WBS tại JGC
Nguồn: Hướng dẫn quản lý dự án tại JGC
Các kỹ thuật của việc lập và quản lý dự án
Cấu trúc phân tích công việc (WBS)
Nguyễn Khoa Dũng 17
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
WBS là bước chính trong quá trình lập kê hoạch. Nó chia dần toàn bộ
dự án thành những gói công việc nhỏ hơn cho đến khi :
- Tất cả các công việc có ý nghĩa được xác định (các hoạt động
không bị chồng chéo)
- Mỗi công việc có thể được lập kế hoạch, lập dự toán, được giám sát
và kiểm tra
- ở tất cả các bớc cần đảm bảo rằng việc phân chia công việc là toàn
diện và tách biệt
- ở mỗi bước không được chia một hoạt động thành quá nhiều các
hoạt động nhỏ (tốt nhất là từ 5 - 15 hoạt động nhỏ)
- ở cấp độ thấp nhất mỗi gói công việc bao gồm việc xác định công
việc (phạm vi, mục tiêu, các chỉ số kỹ thuật), nhân sự chính, ngân sách, thời
gian và các ước tính nguồn lực khác.
- WBS do những ngời hiểu rõ công việc xây dựng
- WBS cha cần chỉ rõ thứ tự công việc (sẽ được quyết định khi lập
thời gian biểu dự án).
WBS không cần phải chia cùng xuống một cấp độ: Thường, dự án được chia đến
cấp độ thích hợp để tính toán ước lượng đến độ chính xác theo yêu cầu (tài
chính, nhân công, thời gian và các nguồn lực khác)
WBS tại JGC bao gồm:
Quản lý dự án cấu trúc phân tích công việc và PCWBS (Project control
WBS)
Chức năng cấu trúc phân tích công việc FWBS (functional WBS)
Nguyễn Khoa Dũng 18
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
Hình 2.8: Mô hình WBS cơ sở
Tại JGC mô hình của WBS như sau:
Hình 2.9: WBS tại JGC
Nguồn: Hướng dẫn quản lý dự án tại JGC
Biểu đồ trách nhiệm trực tuyến (LRC)
LRC là công cụ quản lý và lập kế hoạch. Nó phân công trách nhiệm về
các hoạt động của dự án cho các thành viên dự án
Nguyễn Khoa Dũng 19
NGUYỄN KHOA DŨNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------
Nguyễn Khoa Dũng
QUẢN TRỊ KINH DOANH
PHÂN TÍCH VÀ ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN LÝ THỰC HIỆN DỰ ÁN TẠI TẬP ĐOÀN JGC
LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC
QUẢN TRỊ KINH DOANH
KHOÁ 2009
Hà Nội – Năm 2012
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
Mở Đầu .............................................................................................................. 2
1. Lý do chọn đề tài ....................................................................................... 2
2. Mục đích nghiên cứu................................................................................. 3
3. Đối tượng nghiên cứu ................................................................................ 4
4. Phương pháp nghiên cứu ........................................................................... 4
5. Đóng góp của luận văn ............................................................................... 4
6. Kết cấu của luận văn .................................................................................. 5
CHƯƠNG 1: CƠ Sở Lý THUYếT Về Dự áN và quản lý dự án .............................. 6
1.1. Khái niệm về dự án và dự án đầu tư .......................................................... 6
1.2. Nội dung quản lý thực hiện dự án ............................................................. 9
1.2. Các mô hình thực hiện quản lý dự án ...................................................... 26
1.2.1 Mô hình Chủ đầu tư trực tiếp quản lý dự án ............................................ 27
1.2.2 Mô hình thuê tư vấn quản lý dự án .......................................................... 27
1.2.3 Những căn cứ để lựa chọn mô hình tổ chức quản lý dự án .................. 30
1.3. Kết luận chương 1 .................................................................................... 31
CHƯƠNG 2: tình hình quản lý các dự án tại tập đoàn jgc ............................... 32
2.1. Giới thiệu về Tập đoàn JGC .................................................................... 32
2.2. Giới thiệu về Tập đoàn JGC tại Việt Nam .............................................. 38
2.3. Phân tích thực trạng công tác quản lý các dự án tại tập đoàn JGC ......... 43
2.3.1 Các chỉ tiêu đánh giá việc thực hiện dự án .............................................. 45
2.3.2 Phân tích theo các nội dung quản lý ........................................................ 62
2.3.3 Các yếu tố ảnh hưởng .............................................................................. 77
2.4 Kết luận chương 2 .................................................................................... 85
CHƯƠNG 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án tại tập đoàn
jgc 87
3.1 Phương hướng phát triển của Tập đoàn giai đoạn 2012-2017 và những
năm tiếp theo ..................................................................................................... 87
3.1.1 Tiềm năng về tài nguyên dầu khí tại Việt Nam ....................................... 87
3.1.2 Phương hướng phát triển .......................................................................... 88
3.1.3 Định hướng chung các giải pháp hoàn thiện công tác quản lý các dự án
đầu tư của Tập đoàn .......................................................................................... 89
3.2 Giải pháp 1: Đổi mới cơ cấu tổ chức, Đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực. 89
3.2.1 Hoàn thiện Mô hình quản lý dự án để phù hợp với thị trường Việt Nam91
3.2.2 Thu hút và sử dụng nhân tài .................................................................... 95
3.2.3 Tăng cường ứng dụng tin học vào công tác nghiệp vụ............................ 96
3.3 Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác quản lý chung đối với công tác quản
lý dự án .............................................................................................................. 97
3.4 Giải pháp 3: Tăng cường nội địa hóa đội ngũ kỹ sư và chuyên gia ...... 101
Kết luận............................................................................................................ 103
Tài liệu tham khảo ........................................................................................ 105
Nguyễn Khoa Dũng 1
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
Mở Đầu
1. Lý do chọn đề tài
Trong quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế từ kế hoạch tập trung sang
cơ chế thị trường ở nước ta hiện nay, khái niệm “Dự án” đã và đang được sử
dụng ngày càng rộng rãi. Khái niệm “Dự án” không chỉ bao gồm các dự án
đầu tư trong sản xuất kinh doanh, mà còn gồm các dự án không nhằm mục
tiêu lợi nhuận và liên quan đến nhiều lĩnh vực kinh tế, xã hội khác.
Một cách đơn giản có thể hiểu “Dự án “là một tập hợp các hoạt động
cần thiết để tác động vào các nguồn lực hữu hạn, nhằm đạt được một mục tiêu
xác định. Để quản lý các hoạt động này nhằm đạt được hiệu quả cao nhất, từ
lâu trên thế giới đã nghiên cứu một môn khoa học đó là khoa học “Quản lý dự
án”. Bản chất của Quản lý dự án nằm trong việc áp dụng các thành tựu trong
nghiên cứu và kinh nghiệm trong thực tiễn để tổ chức, điều phối các nguồn lực
hữu hạn một cách có hiệu quả nhất, trong một giới hạn nhất định về không
gian và thời gian nhằm đạt được các mục tiêu của dự án đã được xác định.
Trong các dự án thuộc các lĩnh vực khác nhau của đời sống xã hội, Dự
án đầu tư là loại hình dự án được xã hội quan tâm nhiều nhất, đặc biệt là trong
xã hội theo cơ chế thị trường là mô hình xã hội phổ biến trên thế giới hiện
nay. Thuật ngữ “Dự án đầu tư” là một thuật ngữ đã được sử dụng từ lâu,
ngoài ra có thêm thuật ngữ “Dự án đầu tư xây dựng công trình” mới được sử
dụng trong các văn bản pháp quy của Việt Nam trong mấy năm gần đây, là để
chỉ các dự án đầu tư có xây dựng công trình. Bản chất của dự án đầu tư là việc
tập hợp các hoạt động có liên quan đến đầu tư các nguồn lực hữu hạn của
doanh nghiệp /doanh nhân vào một đối tượng xác định để đạt được mục tiêu
lợi nhuận. Với chính sách khuyến khích đầu tư của Chính phủ hiện nay, các
doanh nghiệp cả trong và ngoài nước đang rất tích cực trong phát triển các dự
án đầu tư tại Việt Nam, đặc biệt là trong bối cảnh Việt Nam ngày càng hội
nhập sâu hơn với thế giới, thông qua việc gia nhập nhiều tổ chức kinh tế lớn,
Nguyễn Khoa Dũng 2
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
trong đó có Tổ chức thương mại thế giới (WTO). Trong đó Tập đoàn JGC
cũng không nằm ngoài thực tế này.
Tập đoàn JGC (Japan Gasoline Corporation) là một trong những tập
đoàn hàng đầu thế giới (đứng thứ 7 trên thế giới về EPC trong lĩnh vực dầu
khí theo bảng xếp hạng của Forbes) có chức năng nhiệm vụ chính là thực
hiện các dự án dầu khí và các sản phẩm phụ trợ dưới dạng dự án chìa khóa
trao tay.
Bên ngoài lĩnh vực cốt lõi là lĩnh vực dầu khí tập đoàn cũng tham gia
đầu tư vào các thị trường khác như tài chính, ngân hàng, đất đai….
Tính đến thời điểm năm 2011 tổng doanh số tập đoàn đạt được đã cán
mốc 556,9 tỷ Yên tương đương với 70,9 tỷ USD. Với tỷ xuất lợi nhuận đạt
mức 15,6% tương đương với 56,7 tỷ Yên = 11 tỷ USD. Trong tình hình kinh
tế khó khăn trên thế giới cũng như Việt Nam hiện nay, tình hình kinh doanh
của tập đoàn cũng không khỏi bị ảnh hưởng đặc biệt là các dự án triển khai tại
Việt Nam. Tỷ xuất lợi nhuận ngày càng giảm cùng với các chi phí ngày càng
cao. Vấn đề cấp bách cần đặt ra hiện tại với tập đoàn hiện tại là phải hoàn
thiện công tác quản lý dự án để có thể đảm bảo được lợi ích cho các nhà đầu
tư và tạo sự ổn định cho các nhân viên trong tập đoàn. Chính vì vậy việc
quản lý các dự án của tập đoàn có ý nghĩa rất lớn, không chỉ đối với tập
đoàn mà còn tác động đến đời sống của các thành viên trong tập đoàn và
người lao động.
ý nghĩa của công tác quản lý dự án và sự cần thiết hoàn thiện công tác
quản lý các dự án tại Tập đoàn JGC chính là lý do để tôi chọn đề tài “Phân
tích và đề xuất các giải pháp hoàn thiện Quản Lý Thực Hiện Dự án tại
tập đoàn JGC”.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của luận văn là từ cơ sở lý thuyết về quản lý dự
án và từ phân tích thực trạng tình hình quản lý các dự án tại Tập đoàn, đưa ra
các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện những điểm yếu, còn tồn tại trong công
Nguyễn Khoa Dũng 3
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
tác quản lý dự án tại Tập đoàn JGC đặc biệt trú trọng vào các dự án tại thị
trường Việt Nam.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là các dự án của Tập đoàn JGC.
Do qui mô và số lượng các dự án của tập đoàn trên thế giới rất nhiều và đặc
thù các nước cũng rất khác nhau do đó Luận văn tập trung nghiên cứu và phân
tích chủ yếu vào các dự án lớn tại Việt Nam từ trước tới nay mà Tập đoàn
tham gia thực hiện.
Về đối tượng chủ thể tham gia quản lý dự án, luận văn tập trung vào
nghiên cứu bộ máy các phòng ban và bộ phận trực tiếp tham gia vào công tác
quản lý dự án tại Tập đoàn trong đó chủ yếu là phòng Quản lý dự án là bộ
phận trực tiếp tham gia điều hành thực hiện dự án ngoài ra còn có các phòng
ban chuyên môn khác cũng tham gia các công việc chuyên môn phục vụ dự
án như phòng công nghệ, phòng xây dựng, phòng đường ống...
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp và kiến thức được áp dụng trong Luận văn này được
tôi tích lũy và nghiên cứu trong quá trình học tập tại Đại học Bách Khoa Hà
Nội và chủ yếu dựa vào các kiến thức về chuyên ngành Quản lý dự án và
phân tích thực hiện dự án cùng với các tài liệu tham khảo trong và ngoài
nước.
Để có cơ sở thực tiễn cho đề tài tôi có thu thập các dữ liệu có liên quan
đến các dự án Tập đoàn đã thực hiện với sự đồng ý của Tập đoàn và đảm bảo
các dữ liệu được công bố là được sự cho phép theo qui định của pháp luật
cũng như qui đinh của Tập đoàn.
Cùng với đó tôi cũng tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong phòng
quản lý dự án của Tập đoàn cũng như các đồng nghiệp trong các phòng ban
chuyên trách.
5. Đóng góp của luận văn
Nguyễn Khoa Dũng 4
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
Với đề tài này, tôi đã cố gắng đưa ra và hy vọng người đọc sẽ thấy
được khái quát về quá trình hình thành và phát triển của Tập đoàn JGC gắn
liền với ngành dầu khí của Việt Nam; khái quát về các dự án đầu tư và thực
trạng công tác quản lý dự án của Tập đoàn; thấy được những mặt tích cực
trong công tác quản lý dự án cũng như những hạn chế vẫn còn tồn tại trong
công tác quản lý. Từ những phân tích đó, người viết sẽ đưa ra một số giải pháp
để hoàn thiện những vấn đề còn tồn tại trong công tác quản lý dự án đầu tư tại
Tập đoàn JGC.
6. Kết cấu của luận văn
Để thể hiện được mục tiêu của đề tài, bản luận văn này được
chia thành 3 chương. Chương 1: “Cơ sở lý thuyết về quản lý dự án” trình bày
những khái niệm cơ bản về dự án và dự án đầu tư, nội dung của dự
án và nội dung của công tác quản lý dự án. Chương 2: “Tình hình quản lý các
dự án tại Tập đoàn JGC” trình bày giới thiệu về Tập đoàn JGC và phân tích
hiện trạng, đánh giá tình hình quản lý các dự án của Tập đoàn từ khâu quản
lý thời gian, quản lý chất lượng và quản lý chi phí, một số vấn đề chính còn
tồn tại trong công tác quản lý dự án đầu tư ở Tập đoàn. Chương 3: “Một số
giải pháp hoàn thiện công tác quản lý các dự án tại Tập đoàn JGC” đưa ra một
số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án trong thời gian tới.
Nhân dịp này, tôi xin bày tỏ lời cảm ơn chân thành tới Tiến sỹ Đỗ
Thành Phương đã tận tình giúp đỡ và hướng dẫn tôi trong quá trình hoàn
thành bản luận văn này. Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy
cô giáo giảng viên Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã cho tôi những kiến
thức quý báu, các lãnh đạo và chuyên gia Tập đoàn JGC Việt Nam đã cung
cấp những ý kiến đóng góp và cung cấp số liệu cho tôi thực hiện bản luận văn
này.
Nguyễn Khoa Dũng 5
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
CHƯƠNG 1: CƠ Sở Lý THUYếT Về Dự áN và quản lý dự án
Khi đánh giá một dự án của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng như tổ chức
quản lý thực hiện dự án, trước hết chúng ta cần hiểu rõ những khái niệm cơ
bản về dự án cũng như phương pháp quản lý dự án. Trên cơ sở những
khái niệm đầu tiên này, mỗi dự án lại có những tính chất, đặc điểm riêng
mà để phân tích hiệu quả của mỗi dự án đó chúng ta phải dùng những khái
niệm cơ bản làm thước đo để đánh giá bản chất của vấn đề. Trước hết ta hãy
xem bản chất của dự án và quản lý dự án.
1.1. Khái niệm về dự án và dự án đầu tư
1.1.1. Khái niệm về dự án
ở trên chúng ta đã nhắc đến khái niệm “dự án”, vậy “dự án” là gì và các
khía cạnh đa dạng và phong phú của công tác điều hành dự án như thế nào?
Để trả lời cho câu hỏi này, chúng ta sẽ đưa ra khái niệm về dự án và xem xét
cách triển khai dự án.
Theo nghĩa chung nhất, chúng ta có thể hiểu dự án là một lĩnh vực hoạt
động đặt thù, một nhiệm vụ cần phải được thực hiện với phương pháp riêng,
nguồn lực riêng và theo một kế hoạch tiến độ nhằm tạo ra một thực thể mới.
Dự án không chỉ là một ý định phác thảo mà có tính cụ thể và mục tiêu xác
định, dự án không phải là một nghiên cứu trừu tượng mà tạo nên một thực thể
mới, là một nỗ lực có thời hạn nhằm tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ duy
nhất.
Trên phương diện quản lý, có thể định nghĩa Dự án là những nỗ lực
có thời hạn nhằm tạo ra những sản phẩm/ dịch vụ duy nhất. Nỗ lực có thời
hạn có nghĩa là mọi dự án đầu tư đều có điểm bắt đầu và kết thúc xác
định. Một số đặc trưng cơ bản của dự án như sau:
- Dự án có mục đích, kết quả xác định, có chu kỳ phát triển riêng và có
thời gian tồn tại hữu hạn.
- Sản phẩm của dự án mang tính chất đơn chiếc, độc đáo (mới lạ), môi
Nguyễn Khoa Dũng 6
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
trường hoạt động ”va chạm”, tính bất định và độ rủi ro cao.
- Dự án liên quan đến nhiều bên và có sự tương tác phức tạp giữa các bộ
phận quản lý chức năng với quản lý dự án. Để thực hiện thành công mục tiêu
của dự án, các nhà quản lý dự án cần phải duy trì thường xuyên mối quan hệ
với các bộ phận quản lý khác.
Theo bách khoa toàn thư, từ “Project- dự án” được định nghĩa là
“Điều người ta có ý định làm” hay “Đặt kế hoạch cho một ý đồ, quá trình
hành động”. Đặc điểm của dự án là ở chỗ kết hợp mong muốn với hiện thực,
ý tưởng với hành động. Không có cố gắng nghị lực thì sẽ không đạt được mục
đích và dự án sẽ tồn tại ở hình thể tiềm tàng, mơ hồ.
Để hiểu một cách đúng đắn ý nghĩa của từ “dự án”, phải lấy của cả hai
mặt: ý tưởng và hành động. Do đó chúng ta có thể định nghĩa: thực hiện một
dự án là xác định và dẫn dắt đến thành công một tổ hợp các hành động, quyết
định và hàng loạt các công việc phụ thuộc lẫn nhau trong một chuỗi liên kết
nhằm:
a) Đáp ứng một nhu cầu đã đề ra;
b) Chịu sự ràng buộc bởi kỳ hạn và nguồn lực;
c) Thực hiện trong một bối cảnh không chắc chắn.
Chúng ta nói dự án nhằm đáp ứng một nhu cầu đã đề ra bởi vì dự án
được xuất phát từ một ý tưởng, ý tưởng bắt nguồn từ một cơ hội. Cơ hội này
có thể trở thành một hiện thực hay không thì quá trình thực hiện dự án phải
được tiến hành. Nếu không có một nhu cầu cụ thể thì sẽ không có dự án.
Bất kỳ dự án nào cũng chịu sự ràng buộc bởi kỳ hạn vì mỗi mục tiêu
mỗi nhu cầu đều chỉ xuất hiện theo từng thời điểm. Có thể trong giai đoạn
trước mắt tồn tại mục tiêu đó song nếu dự án chỉ được hoàn thành sau thời
điểm dự kiến thì có thể mục tiêu đó đã không còn hoặc giảm hiệu quả lợi ích.
Bất kỳ sự trễ hạn nào cũng kéo theo một chuỗi nhiều biến cố bất lợi như bội
chi, khó tổ chức lại nguồn lực, tiến độ cung cấp thiết bị vật tư không đáp ứng
được nhu cầu sản phẩm vào đúng thời điểm mà cơ hội xuất hiện như dự án ban
Nguyễn Khoa Dũng 7
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
đầu.
Dự án thường bị ràng buộc về nguồn lực vì khi nhắc đến dự án, người
ta nhìn thấy ngay các khoản chi phí: tiền bạc, phương tiện, dụng cụ, thời gian,
trí tuệ… Các nguồn lực này ràng buộc chặt chẽ với nhau và tạo nên khuôn
khổ của dự án. Vì khối lượng chi phí nguồn lực cho dự án là một thông số
then chốt phản ánh mức độ thành công của dự án đối với những dự án có quy
mô lớn. Hầu hết các dự án có quy mô lớn đều phải trải qua những thời kỳ khó
khăn vì bất kỳ một quyết định nào cũng bị ràng buộc bởi nhiều mối quan hệ:
chủ đầu tư, nhà tư vấn và các nhà thầu bên cạnh các đối tác cung cấp vốn,
nhân lực, vật tư và các tổ hợp công nghệ, kỹ thuật..
Vấn đề ràng buộc cuối cùng của dự án là dự án luôn tồn tại trong một
môi trường không chắc chắn. Tất cả các loại dự án quy mô nhỏ hay quy mô
lớn đều được triển khai trong một môi trường luôn biến đổi. Công tác điều
hành dự án do vậy phải tính đến hiện tượng này để phân tích và ước lượng các
rủi ro, chọn lựa giải pháp cho một tương lai bất định, đảm nhận và dự kiến
những bất lợi có thể ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến dự án, theo dõi và
có phản ứng kịp thời đảm bảo cho việc hoàn thành dự án đúng yêu cầu.
1.1.2 Khái niệm dự án đầu tư
Dự án đầu tư là tập hợp những đề xuất về việc bỏ vốn để tạo mới, mở
rộng hoặc cải tạo những đối tượng nhất định nhằm đạt được sự tăng trưởng về
số lượng, cải tiến hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm/ dịch vụ nào đó
trong một khoảng thời gian nhất định. Cùng khái niệm này, Luật đầu tư
năm 2005 ghi ”Dự án đầu tư là tập hợp các đề xuất bỏ vốn trung và dài hạn
để tiến hành các hoạt động đầu tư trên địa bàn cụ thể, trong khoảng thời gian
xác định”.
Hay Luật xây dựng ghi ” Dự án đầu tư xây dựng công trình là tập hợp
các đề xuất có liên quan đến việc bỏ vốn để xây dựng mới, mở rộng hoặc cải
tạo những công trình xây dựng nhằm mục đích phát triển, duy trì, nâng cao
chất lượng công trình hoặc sản phẩm/ dịch vụ trong một thời gian nhất định”.
Nguyễn Khoa Dũng 8
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
Cụ thể là, phát hiện ra một cơ hội đầu tư và muốn bỏ vốn đầu tư vào một lĩnh
vực nào đó, trước hết nhà đầu tư phải tiến hành thu thập, xử lý thông tin, xác
định điều kiện và khả năng, xác định phương án tối ưu để xây dựng bản dự án
đầu tư mang tính khả thi được gọi tắt là Dự án đầu tư (Luận chứng kinh tế kỹ
thuật).
Theo nghĩa khác, Ngân hàng thế giới cho rằng ”Dự án đầu tư là
tổng thể các chính sách, hoạt động và chi phí liên quan với nhau được hoạch
định nhằm đạt những mục tiêu nào đó trong một thời gian nhất định”.
Nói một cách tổng quát “dự án đầu tư” là một tập hợp những đề xuất có
liên quan đến việc bỏ vốn để tạo mới, mở rộng hoặc cải tạo những cơ sở vật
chất nhất định nhằm đạt được sự tăng trưởng về số lượng hoặc duy trì, cải tiến,
nâng cao chất lượng của sản phẩm hoặc dịch vụ trong khoảng thời gian xác
định.
Tính chung của định nghĩa này vẫn nằm trong khuôn khổ các yếu tố:
mục đích, nguồn lực và thời gian. Bất cứ một dự án nào có thể khác nhau về
mục tiêu hay phương tiện cách thức tiến hành nhưng vẫn đảm bảo tính nguyên
vẹn của bản chất dự án
1.2. Nội dung quản lý thực hiện dự án
Xét theo đối tượng quản lý, nội dung chủ yếu của quản lý dự án gồm:
1.2.1. Quản lý phạm vi dự án.
Quản lý phạm vi dự án là việc tiến hành khống chế quá trình quản lý đối
với nội dung công việc của dự án nhằm thực hiện mục tiêu dự án. Xác định công
việc nào thuộc về dự án và cần phải thực hiện, công việc nào ngoài phạm vi của
dự án. Cụ thể, gồm các công việc: phân chia phạm vi, quy hoạch phạm vi, quy
hoạch phạm vi, điều chỉnh phạm vi dự án..
1.2.2. Quản lý thời gian dự án.
Quản lý thời gian của dự án là quá trình dự toán kinh phí, giám sát thực
hiện chi phí theo tiến độ cho từng công việc và toàn bộ dự án, là việc tổ chức,
Nguyễn Khoa Dũng 9
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
phân tích số liệu và báo cáo những thông tin về chi phí.
Quản lý thời gian dự án gồm những qui trình bảo đảm hoàn tất dự án
đúng hạn. Những qui trình này gồm:
• Xác định các hoạt động
• Sắp thứ tự các hoạt động
• Ước lượng thời gian cho mỗi hoạt động
• Phát triển lịch biểu
• Điều khiển lịch biểu
Xác định các hoạt động.
• Lịch biểu dự án bắt nguồn từ tài liệu khởi động dự án
o Bản tuyên bố dự án có chứa ngày bắt đầu và kết thúc, cùng với thông
tin về ngân sách
o Tuyên bố phạm vi và WBS giúp xác định cần phải làm những gì
• Xác định hoạt động đòi hỏi phát triển WBS chi tiết hơn cùng với
những lời giải thích để hiểu được tất cả những việc cần làm, nhằm có
được các ước lượng phù hợp với thực tế
Sắp thứ tự các hoạt động.
• Xem xét các hoạt động và xác định quan hệ phụ thuộc
o Phụ thuộc bắt buộc: cố hữu do bản chất công việc.
o Phụ thuộc xác định bởi nhóm dự án.
o Phụ thuộc liên quan giữa các hoạt động bên trong dự án và bên
ngoài dự án
Dùng Phương pháp CPM (Critical Path Method) để xác định các quan hệ
phụ thuộc.
Ước lượng thời gian cho mỗi hoạt động.
• Ước lượng thời gian cho mỗi hoạt động, tùy theo hướng tiếp cận sẽ có
các ứơc lương khác nhau.
Nguyễn Khoa Dũng 10
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
o CPM : thời gian mỗi công việc là thời gian xác định, cho phép thực
hiện được công việc đó.
o PERT: tính thời gian mong muốn (kỳ vọng) của thời gian thuận lợi
(lạc quan), thời gian không thuận lợi (bi quan) và thời gian trung bình
thực hiện được công việc đó.
• Lập Bảng phân tích CPM (PERT) và xác định đường tới hạn (biểu
diễn bằng sơ đồ GANTT) và xác định thời gian hoàn thành cả dự án.
Phát triển lịch biểu.
Tạo được Lịch biểu phù hợp.
Điều khiển lịch biểu.
• Kiểm tra lịch biểu so với thực tế
• Sử dụng kế hoạch phòng hờ bất trắc
• Không lập kế hoạch cho mọi người làm việc 100% khả năng vào mọi
thời điểm
• Tổ chức các buổi họp tiến độ với các bên liên quan, và
• Thật rõ ràng, trung thật khi bàn về các vấn đề liên quan đến lịch biểu
1.2.3. Quản lý chi phí dự án.
Quản lý chi phí dự án là quá trình quản lý chi phí, giá thành dự án nhằm
đảm bảo hoàn thành dự án mà chi phí không vượt quá mức trù bị ban đầu. Nó
gồm việc bố trí nguồn lực, dự tính giá thành và khống chế chi phí.
Chi phí là tài nguyên được hy sinh hay tính trước để đạt được một mục
tiêu rõ ràng hay để trao đổi cái gì đó. Chi phí thường được đo bằng đơn vị tiền
tệ.
• Quản lý chi phí dự án bao gồm những quy trình yêu cầu đảm bảo cho
dự án được hoàn tất trong sự cho phép của ngân sách.
Qui trình quản lý chi phí thực hiện dự án.
Quản lý Chi phí dự án gồm những qui trình bảo đảm cho dự án được
hoàn tất trong sự cho phép của ngân sách. Những qui trình này gồm:
Nguyễn Khoa Dũng 11
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
• Lập kế hoạch cho nguồn tài nguyên: xác định nguồn tài nguyên cần
thiết và số lượng để thực hiện dự án.
• Ước lượng chi phí: ước tính chi phí về các nguồn tài nguyên để hoàn
tất một dự án.
• Dự toán chi phí: phân bổ toàn bộ chi phí ước tính vào từng hạng mục
công việc để thiết lập một đường mức (Base line) cho việc đo lường việc
thực hiện
• Kiểm soát – Điều chỉnh chi phí: điều chỉnh thay đổi Chi phí dự án.
Lập kế hoạch Ngân sách (Chi phí).
• Lập kế hoạch cho ngân sách phụ thuộc vào bản chất của dự án và tổ
chức.
• Một số câu hỏi cần cân nhắc:
o Các khó khăn nào sẽ gặp khi thực hiện các công việc cụ thể trong dự
án?
o Có phạm vi nhất định nào ảnh hưởng đến nguồn tài nguyên?
o Tổ chức đã thực hiện những công việc nào tương tự như dự án?
o Tổ chức đó có đủ người, trang thiết bị và vật tư để thực hiện dự án?
Ước lượng chi phí:
• Đầu ra quan trọng của quản lý chi phí dự án là ước tính chi phí
• Có nhiều loại ước tính chi phí và những công cụ cùng với kỹ thuật giúp
tạo ra chúng
• Điều quan trọng là phát triển một kế hoạch quản lý chi phí trong đó mô
tả sự dao động chi phí sẽ được quản lý trong dự án ra sao
• Các Lọai Ước tính Chi phí :
Bảng 2.4: Các loại ước tính chi phí
Lọai Ước tinh Khi nào làm? Tại sao làm ? Độ chính xác
Độ lớn thô Rất sớm trong chu Cho biết chi phí -25%, +75%
(ROM) trình 3- 5 năm thô để quyết định
trước lựa chọn
Nguyễn Khoa Dũng 12
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
Ngân sách sớm 1-2 năm xong Đưa $ vào các Kế - 10%, +25%
hoạch Ngân sách
Xác Định Muộn hơn trong Cung cấp chi tiết -5%, +10%
dự án < 1 năm đề mua, ước lượng
xong chi phí thật sự.
Các Phương pháp Ước tính Chi phí :
o Tương tự hay Trên - xuống (top-down): sử dụng chi phí thực tế trước
đó, các dự án tương tự làm nền tảng cơ bản để làm ước tính mới
o Dưới lên (Bottom-up): ước tính riêng từng nhóm làm việc và tính toán
con số tổng cộng.
o Mô hình điểm chức năng.
o Dùng thông số: sử dụng các đặc điểm riêng biệt trong dự án áp dụng
phương thức toán học để ước tính chi phí. Mô hình COCOMO
(Constructive Cost Model) là Mô hình thông dụng.
Dự toán Chi phí.
Kiểm soát - Điều chỉnh Chi phí.
Kiểm soát - Điều chỉnh phí bao gồm :
• Giám sát hoạt động chi phí.
• Bảo đảm rằng chỉ có sự thay đổi hợp lý đều được ghi nhận trong đường
mức (Base line).
• Thông báo những thay đổi đến những người có thẩm quyền.
Quản lý chi phí tại Tập Đoàn JGC
Mục tiêu của quản lý chi phí - lập kế hoạch và kiểm soát dự án:
1. Đúng tiến độ
2. Chi phí nằm trong dự toán
3. Kịch bản dự án thành công
4. Hướng mọi thành viên của dự án vào chung 1 mục tiêu
5. Tiếp tục chu trình PDCA (Planing, deverloping, controlling,
Nguyễn Khoa Dũng 13
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
appraisaling) để giám sát và tiếp nhận phản hồi
Những sản phẩm của việc lập kế hoạch bao gồm:
1. Bảng tiến độ
2. Kế hoạch thực hiện
3. Kế hoạch huy động nguồn lực
4. Kế hoạch lựa chọn khu vực kiểm soát và rủi ro
Bảng 2.6: Vòng đời của một dự án
Nguyễn Khoa Dũng 14
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
Các cấp bậc của bảng tiến độ
Nguyễn Khoa Dũng 15
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
Các cấp của bảng tiến độ được thiết kế trong tập đoàn JGC được sử
dụng để làm nổi bật những điểm chính của tiến độ cho việc sử dụng có hiệu
quả trong các mục đích khác nhau và các cấp quản lý khác nhau.
Nguyên lý cơ bản của từng cấp trong bảng tiến độ được liệt kê như sau:
Cấp 1: Tiến độ tổng thể
Khu vực được đề cập: Toàn bộ dự án, tất cả các giai đoạn
Cấp sử dụng: Giám đốc tập đoàn, Giám đốc dự án và giám đốc các bộ phận
chuyên trách
Mô hình minh họa: Dạng biểu đồ bar
Các hạng mục: 50-100
Lựa chọn nguồn lực : Chưa áp dụng
Giai đoạn của dự án: Chào thầu hoặc/và ký hợp đồng.
Cấp 2: Tiến độ Kiểm soát dự án
Khu vực được đề cập: Toàn bộ dự án, tất cả các giai đoạn
Cấp sử dụng: Giám đốc dự án, giám đốc các bộ phận chuyên trách và trưởng
bộ phận chuyên trách.
Mô hình minh họa: CMP, phát triển từ tiến độ cấp 1 hoặc tóm tắt từ tiến độ
cấp 3
Các hạng mục: 150-200
Lựa chọn nguồn lực : Sơ bộ lựa chọn nhân sự và thiết bị chính
Giai đoạn của dự án: Chào thầu, ký hợp đồng hoặc/và 2-3 tháng sau khi dự
án khởi công.
Cấp 3: Tiến độ công việc của dự án
Khu vực được đề cập: Tùy vào mục đích cụ thể
Cấp sử dụng: Theo yêu cầu.
Mô hình minh họa: Bảng, danh sách, mục lục, CMP, …
Các hạng mục: Tùy theo sự cần thiết
Lựa chọn nguồn lực : Tùy theo sự cần thiết
Giai đoạn của dự án: Chào Tùy theo sự cần thiết.
Cấp 4: Tiến độ công việc lựa chọn/Nổi bật
Nguyễn Khoa Dũng 16
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
Khu vực được đề cập: Tùy vào mục đích cụ thể
Cấp sử dụng: Theo yêu cầu.
Mô hình minh họa: Bảng, danh sách, mục lục, CMP, …
Các hạng mục: Tùy theo sự cần thiết
Lựa chọn nguồn lực: Tùy theo sự cần thiết
Giai đoạn của dự án: Tùy theo sự cần thiết.
Một số ví dụ về tiến độ cấp 4 như:
Tiến độ chi tiết toàn dự án
Tiến độ các công việc đặc biệt quan trọng
Bảng CRD
Tiến độ thầu phụ
…
Trong một hệ thống phân cấp tổ chức điển hình, các khái niệm về phạm
vi áp dụng của tiến độ được minh họa dưới đây.Tuy nhiên, nó sẽ được điều
chỉnh tùy theo quy mô và tính năng của từng dự án cụ thể
Hình 2.7: Chi tiết WBS tại JGC
Nguồn: Hướng dẫn quản lý dự án tại JGC
Các kỹ thuật của việc lập và quản lý dự án
Cấu trúc phân tích công việc (WBS)
Nguyễn Khoa Dũng 17
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
WBS là bước chính trong quá trình lập kê hoạch. Nó chia dần toàn bộ
dự án thành những gói công việc nhỏ hơn cho đến khi :
- Tất cả các công việc có ý nghĩa được xác định (các hoạt động
không bị chồng chéo)
- Mỗi công việc có thể được lập kế hoạch, lập dự toán, được giám sát
và kiểm tra
- ở tất cả các bớc cần đảm bảo rằng việc phân chia công việc là toàn
diện và tách biệt
- ở mỗi bước không được chia một hoạt động thành quá nhiều các
hoạt động nhỏ (tốt nhất là từ 5 - 15 hoạt động nhỏ)
- ở cấp độ thấp nhất mỗi gói công việc bao gồm việc xác định công
việc (phạm vi, mục tiêu, các chỉ số kỹ thuật), nhân sự chính, ngân sách, thời
gian và các ước tính nguồn lực khác.
- WBS do những ngời hiểu rõ công việc xây dựng
- WBS cha cần chỉ rõ thứ tự công việc (sẽ được quyết định khi lập
thời gian biểu dự án).
WBS không cần phải chia cùng xuống một cấp độ: Thường, dự án được chia đến
cấp độ thích hợp để tính toán ước lượng đến độ chính xác theo yêu cầu (tài
chính, nhân công, thời gian và các nguồn lực khác)
WBS tại JGC bao gồm:
Quản lý dự án cấu trúc phân tích công việc và PCWBS (Project control
WBS)
Chức năng cấu trúc phân tích công việc FWBS (functional WBS)
Nguyễn Khoa Dũng 18
Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh Đại học Bỏch Khoa HN
Hình 2.8: Mô hình WBS cơ sở
Tại JGC mô hình của WBS như sau:
Hình 2.9: WBS tại JGC
Nguồn: Hướng dẫn quản lý dự án tại JGC
Biểu đồ trách nhiệm trực tuyến (LRC)
LRC là công cụ quản lý và lập kế hoạch. Nó phân công trách nhiệm về
các hoạt động của dự án cho các thành viên dự án
Nguyễn Khoa Dũng 19