Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của vnpt đồng nai đến năm 2015
- 82 trang
- file .pdf
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chon đề tài.
Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh diễn ra gay gắt giữa các doanh
nghiệp. Để tồn tại và phát triển, đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng linh hoạt để
tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong mọi thời điểm và trên mọi địa bàn.
Trong những năm gần đây, trước sự phát triển ngày càng lớn mạnh của Tập đoàn
Viettel nói chung và Viettel Đồng Nai nói riêng, trong khi tốc độ tăng trưởng của
Tập đoàn VNPT và VNPT Đồng Nai đã có xu hướng chậm lại. Vấn đề đặt ra với
VNPT Đồng Nai không phải là không có những lợi thế nhất định, mà điều quan
trọng phải nhận biết được và phát huy những lợi thế đó để nâng cao năng lực cạnh
tranh hơn so với đối thủ. Từ những lý do trên, cùng với mong muốn vận dụng
những kiến thức đã được trang bị vào thực tiến, tác giả đã thực hiện đề tài: “Một số
giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai đến
năm 2015”.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài.
Theo thông tin tác giả được biết, từ trước đến nay mới có một đề tài nghiên
cứu về năng lực cạnh tranh của Bưu điện Đồng Nai năm 2005 của Ths.Phạm Hùng
Đức. Tuy nhiên, trong những năm trước 2005, Tập đoàn VNPT chưa thực hiện tách
bưu chính và viễn thông tại các tỉnh, thành phố trên toàn quốc. Bưu điện tỉnh/thành
phố là sự kết hợp của hai lĩnh vực bưu chính và viễn thông. Vì vậy, trong thời kỳ đó
các đáng giá về năng lực cạnh tranh của Bưu điện Đồng Nai đối với VNPT Đồng
Nai đã có sự thay đổi. Bước vào giai đoạn từ năm 2011 trở đi, với sự phát triển vượt
bậc của thông tin di động đã làm thay đổi phương thức kinh doanh cũng như mô
hình tổ chức của các doanh nghiệp. Vì vậy, nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của
VNPT Đồng Nai là thực sự cần thiết. Qua đó, thấy được những yếu tố quyết định
đến sự thành công của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh.
2
3. Mục tiêu nghiên cứu.
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, chiến
lược cạnh tranh, các nhân tố ảnh hưởng và các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông.
- Phân tích đánh giá môi trường hoạt động của VNPT Đồng Nai trong lĩnh vực
kinh doanh dịch vụ viễn thông trước năm 2012. Qua đó định vị được vị trí cạnh
tranh của doanh nghiệp trong thị trường. Đồng thời, đánh giá được những điểm yếu,
mạnh, cơ hội và thách thức của VNPT Đồng Nai.
- Đề xuất một số giải pháp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm
yếu để tận dụng được các cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ để năng cao năng lực
cạnh tranh của VNPT Đồng Nai đến năm 2015.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu về năng lực cạnh tranh, những nhân tố ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh và những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
kinh doanh dịch vụ viễn thông của VNPT Đồng Nai.
Phạm vị nghiên cứu: nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh kinh doanh dịch vụ viễn thông tại VNPT Đồng Nai. Lĩnh vực cạnh tranh trong
ngành viễn thông là rất rộng, đồng thời dịch vụ viễn thông rất đa dạng, trong đó
ngành viễn thông tại Việt Nam hiện nay chủ yếu là dịch vụ điện thoại cố định, di
động và internet. Đối với VNPT Đồng Nai, hiệu quả kinh doanh tập trung chủ yếu
các dịch vụ điện thoại cố định, dịch vụ internet (ADSL và FTTH) và dịch vụ di
động. Vì thế, Trong giới hạn của luận văn, tác giả chủ yếu phân tích vào ba dịch vụ
chính này trong giai đoạn 2009 - 2011 để đánh giá năng lực cạnh tranh của VNPT
Đồng Nai.
5. Phương pháp nghiên cứu.
Đề tài sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau như: phương
pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp thống kê và phương pháp chuyên gia.
3
- Phương pháp nghiên cứu tại bàn: hệ thống hoá cơ sở lý luận về cạnh tranh,
năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, các yếu tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá
năng lực cạnh tranh, các công cụ xây dựng giải pháp (ma trận IFE; EFE và SWOT).
- Phương pháp thống kê: Thu thập số liệu thứ cấp qua các thông tin đại chúng
và nguồn số liệu nội bộ Tập đoàn VNPT và VNPT Đồng Nai.
- Phương pháp chuyên gia: trao đổi, thảo luận với các chuyên gia, những
nhà quản lý trong ngành viễn thông để xây dựng các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh trong ngành viễn thông. Qua đó, sử dụng bảng câu hỏi
được xây dựng để phỏng vấn chuyên gia và nhà quản lý về mức độ quan trọng
và điểm phân loại các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
viễn thông và VNPT Đồng Nai.
Số liệu được xử lý bằng phần mền Microsolf Office Excel 2007 để lượng
hoá mức độ quan trọng, điểm đánh giá từ các số liệu thu thập bằng phỏng vấn
chuyên gia.
6. Nguồn dữ liệu nghiên cứu.
- Các Báo cáo tổng kết kế hoạch sản xuất kinh của VNPT Đồng Nai từ năm
2009, 2010, 2011.
- Các Tuần tin VNPT của Tập đoàn VNPT bản số: 129 – 220.
- Báo cáo tình hình kinh tế - xã hội tỉnh Đồng Nai qua các năm 2009, 2010,
2011.
- Quy hoạch phát triển các khu công nghiệp tỉnh Đồng Nai đến năm 2020.
- Dữ liệu thu thập thông qua các nguồn như sách báo và internet.
7. Kết cấu đề tài
- Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh.
- Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai.
- Chương 3: Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của
VNPT Đồng Nai đến năm 2015.
4
CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh và các yếu tổ ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh.
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một vấn đề không thể tránh khỏi
đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Cho dù doanh nghiệp đó đang tiến hành kinh
doanh ở lĩnh vực nào thì vấn đề cạnh tranh luôn song hành với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp đó, đã có rất nhiều nhà kinh tế nghiên cứu về cạnh tranh và
cũng có nhiều nhận định về khái niện cạnh tranh, được thể hiện sau đây:
Từ điển Bách khoa Việt Nam (1995) định nghĩa : “Cạnh tranh là hoạt động
tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, các thương nhân, các nhà kinh
doanh trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung - cầu, nhằm giành
các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”.
Theo Michael Porter1 (1980) cho rằng cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản
chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi
nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình
quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá
cả có thể giảm.
Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất, phân phối với nhau hoặc có
thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người sản xuất muốn bán
hàng hóa, dịch vụ với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được với giá thấp.
Cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với các đối
thủ trong cùng một ngành.
[1] Michael Porter là một trong những giáo sư lỗi lạc nhất trong lịch sử của Đại học
Harvard. Những tác phẩm kinh điển như “Chiến lược cạnh tranh” (competitive strategy),
“Lợi thế cạnh tranh” (competitive advantage) và “Lợi thế cạnh tranh quốc gia”
(competitive advantage of nations).
5
1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh
Ngày nay, khái niệm năng lực cạnh tranh không chỉ giới hạn ở cấp độ sản
phẩm, dịch vụ mà đã phát triển đến cấp doanh nghiệp, cấp ngành, cấp quốc gia. Vì
vậy, trong giới hạn nghiên cứu của đề tài, tác giả tập trung vào năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp. Sau đây là những định nghĩa về năng lực cạnh tranh doanh
nghiệp:
Theo Trần Sửu (2005, tr.27) cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng
xuất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu
nhập cao và phát triển bền vững”.
Theo diễn đàn kinh tế thế giới (WEF2): năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
được hiểu là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp
trong môi trường cạnh tranh (trong nước và ngoài nước). Năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận và thị
phần của doanh nghiệp có được.
Theo Đinh Thị Nga (2011, tr.16): “năng lực cạnh tranh doanh nghiệp trong
ngắn hạn là khả năng của doanh nghiệp trong việc thu hút và sử dụng có hiệu quả
các nguồn lực sản xuất, tạo ra sản phẩm có giá cả, chất lượng và tính độc đáo, có
khả năng cạnh tranh với các sản phẩm tương tự trên thị trường để giành được thị
phần tương xứng. Trong dài hạn, năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra tăng trưởng
lợi nhuận thông qua liên tục đưa ra thị trường các sản phẩm khác biệt và mới lạ”
Năng lực canh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ thực lực của doanh
nghiệp và là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh không
chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị
doanh nghiệp,… mà năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của
sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp gắn với với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất với hiệu
quả sản xuất kinh doanh.
[2] WEF là Diễn đàn kinh tế thế giới.
6
Từ những quan điểm trên, tác giả tóm lược lại những điểm đặc trưng sau: năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tận dụng các điểm mạnh và khắc phục
các điểm yếu trên cơ sở cơ hội và thách thức nhằm giành được khách hàng, thị trường
qua đó đem lại lợi nhuận cao hơn mức trung bình ngành đồng thời tạo tiền đề cho phát
triển trong tương lại.
1.1.3 Khái niệm lợi thế cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để
“nắm bắt cơ hội” kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế
mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh
tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh
nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia).
Theo quan điểm của Michael Porter (1985) cho rằng doanh nghiệp chỉ tập
trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không
đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với bất kỳ tổ
chức kinh doanh là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững. Lợi thế
cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường
một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.
Từ những quan điểm trên, tác giả tóm lược lại những điểm chính là: lợi thế
cạnh tranh của một doanh nghiệp là những lợi thế mà doanh nghiệp có nhưng doanh
nghiệp khác không có, mà nếu có cũng phải mất nhiều thời gian, công sức. Với lợi
thế này giúp doanh nghiệp làm thoả mãn khách hàng tốt hơn đối thủ trong việc sử
dụng sản phẩm dịch vụ.
1.1.4 Vai trò của cạnh tranh.
Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng và
trong lĩnh vực kinh tế nói chung, là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần
vào sự phát triển kinh tế.
Sự cạnh tranh buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén, nắm bắt tốt hơn
nhu cầu của người tiêu dùng, tích cực nâng cao tay nghề, thường xuyên cải tiến kỹ
thuật, áp dụng những tiến bộ, các nghiên cứu thành công mới nhất vào trong sản
xuất, hoàn thiện cách thức tổ chức trong sản xuất, trong quản lý sản xuất để nâng
7
cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế. Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu
hiện độc quyền thì thường trì trệ và kém phát triển.
Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt cho người tiêu dùng. Người sản
xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí
sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công nghệ cao hơn... để đáp ứng với thị
hiếu của người tiêu dùng. Qua thực tiễn cho thấy, ở đâu có cạnh tranh lành mạnh thì
ở đó có sự phát triển, mức độ cạnh tranh càng cao thì sự phát triển càng mạnh.
1.1.5 Chiến lược cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Vì vậy, để tồn tại
và phát triển doanh nghiệp phải thường xuyên tạo dựng và nâng cao khả năng cạnh
tranh trong thị trường. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần có những
chiến lược cạnh tranh hiệu quả.
Chiến lược cạnh tranh phải dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành
công. Mỗi công ty đều có thể tự tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó
thực hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn
khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.
Các bước đi hay lộ trình mà mỗi công ty thực hiện có thể khác nhau, ví dụ tạo
ra chất lượng sản phẩm cao nhất, cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất, sản xuất với
mức chi phí thấp nhất, tập trung các nguồn lực vào các phân đoạn thị trường hoặc
các khe hở trong thị trường ngành. Dù công ty chọn con đường nào để tạo lợi thế
cạnh tranh, điều cốt yếu là phải để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so
với những gì mà đối thủ cung cấp.
Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song theo Michael
Porter (1980) đã đưa ra ba cách tiếp cận để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, đó là:
- Chiến lược chi phí thấp.
- Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm, dịch vụ.
- Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường.
8
(Nguồn: Michael Porter, Chiến lược cạnh tranh)
Hình 1.1: Các chiến lược cạnh tranh của Michael Porter
1.1.5.1 Chiến lược chi phí thấp.
Với chiến lược này, mục tiêu là làm sao cho tổng chi phí (sản xuất, điều hành)
thấp nhất trong ngành. Phí tổn thấp sẽ đem lại cho công ty lợi nhuận trên mức trung
bình dù trong ngành có mức cạnh tranh mạnh mẽ. Ưu thế về phí tổn giúp doanh
nghiệp đứng vững trong cuộc cạnh tranh về giá đối với các doanh nghiệp trong cùng
ngành. Chiến lược này giúp doanh nghiệp có những lợi thế sau:
Một là, vì chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể định giá bán sản phẩm, dịch vụ
thấp hơn đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn duy trì được lợi nhuận ngang bằng. Và khi có
cuộc chiến về giá thì doanh nghiệp vẫn có thể bảo toàn về mức lợi nhuận cao hơn các
doanh nghiệp trong ngành. Cũng từ đó có điều kiện đầu tư phát triển cho tương lai cao
hơn đối thủ và có khả năng mở rộng thị trường hơn.
Hai là, với chi phí thấp doanh nghiệp có khả năng thu hút được một lượng lớn
khách hàng. Lợi thế về quy mô giúp doanh nghiệp có điều kiện giảm giá thành hơn
nữa và đây cũng là một trong những rào cản ngăn chặn đối thủ mới gia nhập ngành.
1.1.5.2 Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm, dịch vụ.
Chiến lược này liên quan đến việc doanh nghiệp cung cấp sản phẩm dịch vụ phải
tạo ra sản phẩm phải được xem là độc nhất vô nhị. Với tính khác biệt đó, khách hàng
dễ dàng nhận biết được sản phẩm đó trên thị trường là của doanh nghiệp nào. Nó giúp
9
doanh nghiệp đối phó với các áp lực cạnh tranh trên thị trường vì khách hàng không
có lựa chọn thứ hai đối với sản phẩm của doanh nghiệp để so sánh đối chiếu và vì thế
ít đặt nặng chuyện giá cả sản phẩm.
Doanh nghiệp thực hiện chiến lược dị biệt hóa có thể đứng vững được để đem lại
lợi nhuận trên mức trung bình trong ngành. Các phương thức khác biệt hóa sản phẩm
thể hiện dưới các hình thức sau: đặc trưng của thiết kế, hệ thống phân phối, thái độ
phục vụ của nhân viên, chăm sóc sau bán hàng . . .
Khi doanh nghiệp tiến hành chiến lược này cần lưu ý các điểm sau để khi thực
hiện đạt hiệu quả cao: sự khác biệt về giá cả giữa doanh nghiệp với đối thủ quá lớn
dẫn đến việc khách hàng không giữ nổi sự trung thành với sản phẩm; nhu cầu cần
những yếu tố khác biệt thay đổi theo thời gian và người mua ngày càng tinh tế hơn
trong đòi hỏi sự khác biệt; sự phát hiện và làm theo nhằm thu hẹp sự khác biệt của đối
thủ.
1.1.5.3 Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường.
Đây là chiến lược tập trung vào một nhóm người mua, một phân đoạn của ngành
hàng hoặc một thị trường về mặt địa lý. Nó đáp ứng vào một nhóm người mua có đặt
tính giống nhau về sản phẩm từ đó doanh nghiệp cung cấp sản phẩm khác hoàn toàn
so với đối thủ mà mục tiêu của họ là hướng vào số đông.
Khi thực hiện chiến lược này, đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt chính xác về
đặc tính chung của từng khúc thị trường từ đó thiết kế và cung cấp sản phẩm đáp ứng
được mong muốn của khúc thị trường đó.
Với chiến lược này, doanh nghiệp cũng cần lưu ý những nguy cơ tiềm ẩn sau:
các đối thủ cạnh tranh khai thác được những thị phần con trong thị trường vốn là mục
tiêu chiến lược của doanh nghiệp và đánh bại công ty đang thực hiện chiến lược tập
trung đó bằng chiến lược tập trung hơn, sự khác biệt về phí tổn giữa các đối thủ phục
vụ thị trường đại trà và công ty tập trung vào một khúc thị trường sẽ ngày càng lớn
mạnh và sẽ loại bỏ những thuận lợi về giá cả do phục vụ một mục tiêu hạn hẹp.
1.2 Yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh doanh nghiệp.
1.2.1 Các yếu tố bên ngoài.
10
1.2.1.1 Yếu tố vĩ mô.
a) Yếu tố về kinh tế.
Sự phát triển của nền kinh tế thể hiện qua các chỉ tiêu: GDP, NDP, tỷ lệ lạm
phát, tỷ tệ thất nghiệp . . . có ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp. Nó tác động
thường xuyên và liên tục đến doanh nghiệp không chỉ trong hiện tại mà cả tương
lai. Sự biến động của yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội nhưng cũng có thể là nguy
cơ đối với doanh nghiệp. Vì vậy, theo dõi và nghiên cứu về sự biến đổi nền kinh tế
giúp doanh nghiệp phản ứng tốt với yếu tố này từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh.
b) Thể chế chính trị - pháp luật.
Mỗi quốc gia gắn với một thể chế chính trị, có những quy định riêng về pháp
luật đối với các quan hệ xã hội và hành vi ứng xử của doanh nghiệp. Vì vậy, với
mỗi ngành hàng có thể là thuận lợi cũng có thể là khó khăn trong việc hoạt động của
mình. Doanh nghiệp cần phải nắm được xu thế chính trị, định hướng ngoại giao,
thương mại như: chính sách đầu tư, thuế quan, tiền lương . . . Ổn định chính trị xã
hội tạo điều kiện nâng cao cạnh tranh hoặc ngược lại, chính điều này ảnh hưởng lớn
đến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
c) Văn hóa và xã hội.
Văn hóa là yếu tố tác động nhanh và hiệu quả đến quy mô thị trường của
doanh nghiệp. Bên cạnh các yếu tố văn hóa quốc gia còn có các chuẩn mực văn hóa
của từng vùng miền mà có thể quyết định đến việc tồn tại của sản phẩm này ở đó
hay không, chẳng hạn như: Bia Sài Gòn phát triển mạnh ở thị trường miền nam, còn
miền Bắc là Bia Hà Nội . . . Doanh nghiệp có thể dựa vào yếu tố này tạo ra lợi thế
cho mình và tránh được các tác động không mong muốn từ thị trường. Các điểm
văn hóa cần chú ý như:
- Các quan điểm về đạo đức, lối sống, thẩm mỹ, nghề nghiệp.
- Các phong tục tập quán từng vùng miền.
- Các quan tâm và ưu tiên của xã hội.
- Trình độ học vấn và nhận thức.
11
d) Các điều kiện tự nhiên.
Các nguồn tài nguyên thiên nhiên như nguồn nước, không khí, khoáng sản,
rừng tự nhiên, hệ thống hạ tầng giao thông, viễn thông . . . ảnh hưởng rất lớn đến
quyết định đầu tư hay không. Vì với điều kiện không thuận lợi có thể gây khó khăn
trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Chẳng hạn như doanh nghiệp muốn
đầu tư xây dựng nhà máy trên địa bàn, nhưng hạ tầng giao thông kém, hệ thống cầu
cảng không có hay hạ tầng viễn thông chưa đáp ứng được, thì điều đó ảnh hưởng rất
lớn đến hoạt động của doanh nghiệp.
e) Khoa học công nghệ.
Đây là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, từ
yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp tạo sản phẩm với chi phí thấp, chất lượng vượt trội
so với đối thủ. Với yếu tố này hình thành các chiến lược cạnh tranh như chi phí thấp
hay khác biệt sản phẩm . . . Đối với doanh nghiệp sử dụng công nghệ lạc hậu trong
khi đối thủ sử dụng công nghệ hiện đại thì đó sẽ là nguy cơ dẫn đến bờ phá sản. Vì
vậy, nắm bắt được xu thế công nghệ từ đó hoạch định các chiến lược đầu tư hợp lý
giúp doanh nghiệp tránh những rủi ro về công nghệ cũng như dẫn đầu trong việc đổi
mới thiết bị.
Trong giai đoạn hiện nay, khả năng sáng chế ra các thiết bị công nghệ mới
thay đổi nhanh chóng, có thể một thiết bị bắt đầu đi vào vận hành thì trên thế giới đã
ra đời một công nghệ tiên tiến hơn.
Với ngành viễn thông thì tốc độ thay đổi công nghệ rất nhanh, chẳng hạn như
công nghệ di động 3G mới đưa vào sử dụng tại Việt Nam thì công nghệ di động 4G
đã ra đời và đã được sử dụng tại một số nước.
Tóm lại, với các yếu tố môi trường vĩ mô, nó ảnh hưởng không chỉ đến một
doanh nghiệp, tổ chức mà nó ảnh hưởng đến toàn bộ xã hội. Các yếu tố này tương
tác với nhau và cùng tác động đến doanh nghiệp. Với môi trường vĩ mô, doanh
nghiệp không thể tác động để thay đổi theo hướng có lợi cho doanh nghiệp. Vì vậy,
nghiên cứu một cách đầy đủ sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng các cơ hội và tránh
được các nguy cơ để có thể gia tăng khả năng cạnh tranh.
12
1.2.1.2 Yếu tố môi trường ngành.
Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả
lời được hai câu hỏi quan trọng, phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình ? và làm thế
nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự được các áp lực cạnh tranh ?
Muốn vậy, trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào phân tích môi trường
ngành dựa trên mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter. Việc phân tích
này giúp công ty nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó doanh nghiệp biết
mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả với năm áp lực cạnh tranh
trong ngành. Năm áp lực này không phải là yếu tố tĩnh, mà ngược lại nó vận động
liên lục song song với các giai đoạn phát triển của ngành.
(Nguồn: Michael Porter, Chiến lược cạnh tranh)
Hình 1.2: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
Michael Porter (1980) đã đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh gồm: áp lực
cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành, nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ
tiềm năng, áp lực từ các sản phẩm thay thế, áp lực từ phía khách hàng và áp lực của
nhà cung ứng.
13
a) Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng.
Theo Michael Porter (1980), đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có
mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ
tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các
yếu tố sau:
Sức hấp dẫn của ngành: yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất
sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
Những rào cản gia nhập ngành: nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc
vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện
thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt
của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập
của các đối thủ mới rất thấp.
Theo Michael Porter (1980) cho rằng có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu,
đó là lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn,
chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi
phí không liên quan đến quy mô.
b) Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành.
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với
nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Tính chất và
cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào
các yếu tố sau: số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc, tốc độ tăng trưởng của
ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, sự nghèo nàn về tính khác biệt của
sản phẩm và các chi phí chuyển đổi, ngành có năng lực dư thừa, tính đa dạng của
ngành, sự tham gia vào ngành cao, các rào cản rút lui.
Những yếu tố quyết định mức độ căng thẳng trong đối đầu cạnh tranh có thể
và thật sự luôn thay đổi. Như khi một ngành phát triển đến mức hoàn thiện, tốc độ
phát triển sẽ chựng lại, dẫn đến tình trạnh cạnh tranh gay gắt hơn và sẽ có tình trạnh
sát nhập, phá sản.
14
c) Áp lực từ các sản phẩm thay thế.
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu
cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Các sản phẩm thay thế hạn
chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho
mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các loại sản phẩm
có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh trên thị trường. Khi giá của
sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và
ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ
mang tính tương đối.
d) Áp lực từ phía khách hàng.
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng có thể gây áp lực với doanh
nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều
khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả
để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại
nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát
từ các điều kiện sau: số lượng người mua là nhỏ, người mua mua một lượng lớn sản
phẩm và tập trung, người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người
bán, các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản, khách hàng
đe dọa hội nhập về phía sau, sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất
lượng sản phẩm của người mua . . .
e) Áp lực của nhà cung ứng.
Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá
hay giảm chất lượng sản phẩm/dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn
ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên
trong giá thành sản xuất. Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu
hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua.
15
Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu: chỉ có một số ít các nhà cung ứng, sản
phẩm thay thế không có sẵn, sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan
trọng đối với hoạt động của khách hàng, sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác
biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ của người mua, người mua phải gánh chịu
một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng, các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về
phía trước.
1.2.2 Các yếu tố bên trong.
Phân tích môi trường bên trong là việc rất quan trọng trong quá trình đánh giá
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực là thể hiện khả năng bên trong của
doanh nghiệp, nó quyết định sự thành công trong môi trường cạnh tranh. Những yếu
tố thuộc môi trường nội bộ của tổ chức như: hoạt động của bộ phận nhân sự,
marketing, nghiên cứu và phát triển (R&D), sản xuất và tác nghiệp, quản trị
chất lượng, hệ thống thông tin doanh nghiệp.
1.2.2.1 Hoạt động của bộ phận Marketing.
Nghiên cứu marketing để nhân diện ra các cơ hội của thị trường, phân khúc
thị trường, lựa chọn thị trường và định vị thị trường. Hiểu rõ hoạt động bộ phận
marketing, nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ xác định cụ thể các nhiệm vụ của chức
năng này, những công việc thực hiện trong từng thời kỳ và quyết định phân chia
chức năng marketing thành các bộ phận phù hợp với quy mô hoạt động nhằm quản
lý công việc hiệu quả.
1.2.2.2 Hoạt động của bộ phận nhân sự.
Nhân sự đối với bất kỳ tổ chức nào, từ các cơ quan hành chính sự nghiệp, tổ
chức phi chính phủ cho đến các doanh nghiệp đều là yếu tố rất quan trọng. Việc
doanh nghiệp có tập hợp được đội ngũ nhân viên giỏi và họ có cống hiến lâu dài
cho đơn vị hay không đó là tùy thuộc vào hoạt động quản trị nhân sự trong doanh
nghiệp. Việc này liên quan đến tuyển mộ, huấn luyện, đãi ngộ, đánh giá và khuyến
khích. Việc quản trị con người là rất khó, nó không giống như quản trị máy móc,
thiết bị. Người quản trị đòi hỏi không chỉ có chuyên môn cao mà phải thấu hiểu
tâm lý của cấp dưới và biết quy tụ mọi người cùng đóng góp công sức vào sự phát
triển của doanh nghiệp.
16
1.2.2.3 Hoạt động của bộ phận tài chính kế toán.
Hoạt động này liên quan đến hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật
chất của doanh nghiệp. Thực hiện hạch toán kinh tế tất cả các khâu trong quá trình
hoạt động. Qua kết quả của công tác này, doanh nghiệp sẽ biết được lời lỗ như thế
nào, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu hay vốn là bao nhiêu, việc phân bổ vốn cho
các đơn vị kinh doanh có hợp lý hay chưa . . . từ đó các đánh giá so sánh với các
thời kỳ, giúp doanh nghiệp có những quyết định đúng đắn về đầu tư.
1.2.2.4 Hoạt động bộ phận nghiên cứu và phát triển.
Nghiên cứu phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng
dụng các công nghệ mới, sản phẩm mới, cách thức sản xuất hiệu quả . . . từ đó giúp
doanh nghiệp luôn đi trước các doanh nghiệp khác đó là lợi thế không dễ gì có được
trong môi trường cạnh tranh. Ngày nay, công tác nghiên cứu phát triển đã từng bước
được các doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt quan tâm và đôi khi nó quyết định sự
thành bại của doanh nghiệp trong tương lai.
1.2.2.5 Hoạt động sản xuất và tác nghiệp.
Đây là quá trình biến đổi đầu vào thành đầu ra trong doanh nghiệp. Quá trình
đó là toàn bộ các khâu trong chu trình sản xuất. Chức năng này gắn với công việc
của người thừa hành ở tất cả các bộ phận. Nghiên cứu về sản xuất tác nghiệp từ đó
có các quyết định liên quan đến trình tự sản xuất, sự phối hợp giữa các bộ phận như
thế nào qua đó có những sắp xếp hiệu quả để đạt được mục tiêu của đơn vị.
1.2.2.6 Hoạt động quản trị chất lượng.
Chất lượng ở đây không chỉ nói đến chất lượng sản phầm mà cả chất lượng
công việc, chất lượng môi trường. Ngày nay yếu tố chất lượng được các tổ chức nhà
nước, xã hội và ngay cả chính doanh nghiệp cũng đặt biệt quan tâm vì họ muốn bảo
vệ cho người tiêu dùng, không những thế đó cũng là một trong những yếu tố quyết
đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ về chất lượng sản phẩm.
1.2.2.7 Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp.
Việc thu thập, quản lý, phân phối thông tin trong thời điểm hiện nay là rất
quan trọng. Với việc bùng nổ thông tin như hiện nay, việc chọn lọc các thông tin
17
hữu dụng cho doanh nghiệp và các phân phối thông tin một cách hiệu quả giúp cho
nhà lãnh đạo có cách nhìn tổng thể và kịp thời. Từ đó mới có thể có những quyết
định đúng lúc và hiệu quả.
1.3 Công cụ lựa chọn và xây dựng giải pháp.
1.3.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE).
Ma trận các yếu tố bên trong được xây dựng sau khi đã phân tích đánh giá môi
trường nội bộ. Ma trận này sẽ tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan
trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, đó cũng là cơ sở để xác định và đánh
giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Để xây dựng ma trận IFE có thể triển khai
theo 5 bước:
- Bước 1: liệt kê các yếu tố chủ yếu được xác định trong quá trình phân tích
nội bộ. Các yếu tố bao gồm cả điểm yếu và điểm mạnh.
- Bước 2: ấn định tầm quan trọng của các yếu tố đối với sự thành công của
công ty bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất)
cho mỗi yếu tố. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1.
- Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện từ điểm yếu lớn nhất
(phân loại là 1,0) đến điểm mạnh lớn nhất (phân loại là 4,0).
- Bước 4: nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại của
nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
- Bước 5: cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm
quan trọng tổng cộng của tổ chức. Số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân
loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm
quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ, số điểm cao hơn
2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
1.3.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà quản trị tóm tắt và
đánh giá các thông tin kinh tế, chính trị, xã hội, văn hoá, dân số, pháp luật, công
nghệ và áp lực cạnh tranh. Từ việc hình thành ma trận EFE, nhà quản trị sẽ nhận
18
định được các cơ hội và nguy cơ, cũng như đánh giá được mức độ phản ứng của
doanh nghiệp đối với các cơ hội và nguy cơ đó. Có 5 bước xây dựng ma trận EFE:
- Bước 1: lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
của công ty, bao gồm những cơ hội và những thách thức ảnh hưởng công ty và ngành
kinh doanh.
- Bước 2: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng với yếu tố
đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Tổng cộng của tất cả
các mức độ quan trọng này phải bằng 1.
- Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà nhà quản trị hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong
đó 4 phản ứng tốt, 3 phản ứng trên trung bình, 2 phản ứng trung bình, 1 phản ứng ít.
- Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nó để
xác định số điểm về tầm quan trọng.
- Bước 5: cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm cho doanh nghiệp. Tổng số điểm có thể là 1,0 thể hiện doanh nghiệp
phản ứng yếu, tổng số điểm cao nhất là 4,0 thể hiện doanh nghiệp phản ứng tốt nhất.
Tổng điểm quan trọng trung bình là 2,5.
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở
rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan
trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh
tranh sẽ cho công ty biết vị trí của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Những
điểm mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh để từ đó có những giải pháp thích hợp cho
công ty của mình. Tổng số điểm của từng đối thủ cạnh tranh sẽ được đem so sánh
với tổng số điểm của công ty mẫu.
19
1.3.4 Ma trận SWOT.
Sau khi phân tích ma trận IFE, EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh. Công ty
có thể nhận diện được các điểm mạnh, điểm yếu bên trong nội tại và các cơ hội,
nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Từ đó sử dụng các công cụ hỗ trợ như ma trận
SWOT để kết hợp các yếu tố bên trong với các yếu tố bên ngoài để xây dựng các
giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Ma trận SWOT gồm có 9 ô, trong đó có 4 ô chứa các yếu tố quan trọng, 4 ô
chiến lược và 1 ô để trống. 4 ô chứa yếu tố quan trọng đó là: Điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội và thách thức. 4 ô chứa chiến lược đó là sự kết hợp của SO; ST; WO; WT.
Ma trận SWOT được xây dựng theo các bước như sau:
Bảng 1.1 Mô hình ma trận SWOT
Các cơ hội: O1; O2; Các nguy cơ: T1; T2; T3;
Ma trận SWOT O3 . . . (Liệt kê . . . (Liệt kê những nguy
những cơ hội cơ)
Các chiến lược SO
Các điểm mạnh: S1; Các chiến lược ST (Vượt
(Sử dụng các điểm
S2; S3 . . . (Liệt kê qua những nguy cơ bằng
mạnh để tận dụng các
những điểm mạnh tận dụng các điểm mạnh)
cơ hội)
Các chiến lược WO Các chiến lược WT (Tối
Các điểm yếu: W1;
(Hạn chế các mặt yếu thiểu hóa các điểm yếu
W2; W3 . . . (Liệt kê
để lợi dụng các cơ và tránh khỏi các nguy
những điểm yếu)
hội) cơ)
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược & chính sách kinh doanh)
- Bước 1: liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong.
- Bước 2: liệt kê những điểm yếu bên trong.
- Bước 3: liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài.
- Bước 4: liệt kê các nguy cơ quan trọng bên ngoài.
20
- Bước 5: kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả vào ô chiến lược SO.
- Bước 6: kết hợp các điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
vào ô chiến lược WO.
- Bước 7: kết hợp các điểm mạnh bên trong với những nguy cơ bên ngoài và
ghi kết quả vào ô chiến lược ST.
- Bước 8: kết hợp các điểm yếu bên trong với những nguy cơ bên ngoài ghi kết
quả vào ô chiến lược WT.
Với các nhóm giải pháp SO, ST, WO, WT từ ma trận SWOT, để lựa chọn các
giải pháp đề xuất thực hiện, chúng ta có thể dựa vào tình hình thực tiễn và năng lực
lõi của doanh nghiệp để lựa chọn những giải pháp khả thi và giải pháp đó phải phát
huy được năng lực lõi bên trong doanh nghiệp nhằm góp phần nâng cao năng lực
cạnh tranh trên thị trường.
1.4 Ngành viễn thông Việt Nam.
1.4.1 Lịch sử ngành viễn thông Việt Nam.
Sau ngày giải phóng thống nhất Việt Nam, toàn bộ hệ thống viễn thông của
chính quyền miền nam để lại đã được nhà nước thu hồi phục vụ cho thông tin liên
lạc trong nước. Thời gian này, ngành bưu điện dưới sự quản lý của Tổng cục Bưu
điện Việt Nam tập trung chủ yếu phục vụ thông tin liên lạc cho Đảng và nhà nước.
Đến năm 1992, Chính phủ ra nghị định số 03/CP về thành lập lại Tổng cục
Bưu điện là cơ quan trực thuộc Chính phủ, có chức năng quản lý Nhà nước ngành
Bưu điện trong phạm vi cả nước và thành lập Tổng công ty Bưu chính Viễn thông là
đơn vị kinh doanh trực thuộc Tổng cục.
Năm 1993 là năm khởi đầu của chiến lược tăng tốc giai đoạn I (1993-1995),
ghi nhận nhiều kết quả ứng dụng công nghệ mới vào phát triển mạng lưới của Tổng
Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam VNPT. Tháng 10/1993, tuyến cáp quang
dung lượng 34Mbps đầu tiên Hà Nội - TP Hồ Chí Minh được đưa vào hoạt động.
Cũng trong năm 1993, mạng thông tin di động Mobifone là liên doanh giữa VNPT
và Comvik (Thụy Điển), sử dụng công nghệ GSM lần đầu tiên được đưa vào khai
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chon đề tài.
Trong nền kinh tế thị trường, sự cạnh tranh diễn ra gay gắt giữa các doanh
nghiệp. Để tồn tại và phát triển, đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng linh hoạt để
tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ trong mọi thời điểm và trên mọi địa bàn.
Trong những năm gần đây, trước sự phát triển ngày càng lớn mạnh của Tập đoàn
Viettel nói chung và Viettel Đồng Nai nói riêng, trong khi tốc độ tăng trưởng của
Tập đoàn VNPT và VNPT Đồng Nai đã có xu hướng chậm lại. Vấn đề đặt ra với
VNPT Đồng Nai không phải là không có những lợi thế nhất định, mà điều quan
trọng phải nhận biết được và phát huy những lợi thế đó để nâng cao năng lực cạnh
tranh hơn so với đối thủ. Từ những lý do trên, cùng với mong muốn vận dụng
những kiến thức đã được trang bị vào thực tiến, tác giả đã thực hiện đề tài: “Một số
giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai đến
năm 2015”.
2. Tình hình nghiên cứu đề tài.
Theo thông tin tác giả được biết, từ trước đến nay mới có một đề tài nghiên
cứu về năng lực cạnh tranh của Bưu điện Đồng Nai năm 2005 của Ths.Phạm Hùng
Đức. Tuy nhiên, trong những năm trước 2005, Tập đoàn VNPT chưa thực hiện tách
bưu chính và viễn thông tại các tỉnh, thành phố trên toàn quốc. Bưu điện tỉnh/thành
phố là sự kết hợp của hai lĩnh vực bưu chính và viễn thông. Vì vậy, trong thời kỳ đó
các đáng giá về năng lực cạnh tranh của Bưu điện Đồng Nai đối với VNPT Đồng
Nai đã có sự thay đổi. Bước vào giai đoạn từ năm 2011 trở đi, với sự phát triển vượt
bậc của thông tin di động đã làm thay đổi phương thức kinh doanh cũng như mô
hình tổ chức của các doanh nghiệp. Vì vậy, nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của
VNPT Đồng Nai là thực sự cần thiết. Qua đó, thấy được những yếu tố quyết định
đến sự thành công của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh.
2
3. Mục tiêu nghiên cứu.
- Nghiên cứu cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, chiến
lược cạnh tranh, các nhân tố ảnh hưởng và các chỉ tiêu đánh giá năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ viễn thông.
- Phân tích đánh giá môi trường hoạt động của VNPT Đồng Nai trong lĩnh vực
kinh doanh dịch vụ viễn thông trước năm 2012. Qua đó định vị được vị trí cạnh
tranh của doanh nghiệp trong thị trường. Đồng thời, đánh giá được những điểm yếu,
mạnh, cơ hội và thách thức của VNPT Đồng Nai.
- Đề xuất một số giải pháp phát huy những điểm mạnh và hạn chế những điểm
yếu để tận dụng được các cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ để năng cao năng lực
cạnh tranh của VNPT Đồng Nai đến năm 2015.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu về năng lực cạnh tranh, những nhân tố ảnh
hưởng đến năng lực cạnh tranh và những giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
kinh doanh dịch vụ viễn thông của VNPT Đồng Nai.
Phạm vị nghiên cứu: nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh kinh doanh dịch vụ viễn thông tại VNPT Đồng Nai. Lĩnh vực cạnh tranh trong
ngành viễn thông là rất rộng, đồng thời dịch vụ viễn thông rất đa dạng, trong đó
ngành viễn thông tại Việt Nam hiện nay chủ yếu là dịch vụ điện thoại cố định, di
động và internet. Đối với VNPT Đồng Nai, hiệu quả kinh doanh tập trung chủ yếu
các dịch vụ điện thoại cố định, dịch vụ internet (ADSL và FTTH) và dịch vụ di
động. Vì thế, Trong giới hạn của luận văn, tác giả chủ yếu phân tích vào ba dịch vụ
chính này trong giai đoạn 2009 - 2011 để đánh giá năng lực cạnh tranh của VNPT
Đồng Nai.
5. Phương pháp nghiên cứu.
Đề tài sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhau như: phương
pháp nghiên cứu tại bàn, phương pháp thống kê và phương pháp chuyên gia.
3
- Phương pháp nghiên cứu tại bàn: hệ thống hoá cơ sở lý luận về cạnh tranh,
năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, các yếu tố ảnh hưởng và tiêu chí đánh giá
năng lực cạnh tranh, các công cụ xây dựng giải pháp (ma trận IFE; EFE và SWOT).
- Phương pháp thống kê: Thu thập số liệu thứ cấp qua các thông tin đại chúng
và nguồn số liệu nội bộ Tập đoàn VNPT và VNPT Đồng Nai.
- Phương pháp chuyên gia: trao đổi, thảo luận với các chuyên gia, những
nhà quản lý trong ngành viễn thông để xây dựng các yếu tố chủ yếu ảnh hưởng
đến năng lực cạnh tranh trong ngành viễn thông. Qua đó, sử dụng bảng câu hỏi
được xây dựng để phỏng vấn chuyên gia và nhà quản lý về mức độ quan trọng
và điểm phân loại các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
viễn thông và VNPT Đồng Nai.
Số liệu được xử lý bằng phần mền Microsolf Office Excel 2007 để lượng
hoá mức độ quan trọng, điểm đánh giá từ các số liệu thu thập bằng phỏng vấn
chuyên gia.
6. Nguồn dữ liệu nghiên cứu.
- Các Báo cáo tổng kết kế hoạch sản xuất kinh của VNPT Đồng Nai từ năm
2009, 2010, 2011.
- Các Tuần tin VNPT của Tập đoàn VNPT bản số: 129 – 220.
- Báo cáo tình hình kinh tế - xã hội tỉnh Đồng Nai qua các năm 2009, 2010,
2011.
- Quy hoạch phát triển các khu công nghiệp tỉnh Đồng Nai đến năm 2020.
- Dữ liệu thu thập thông qua các nguồn như sách báo và internet.
7. Kết cấu đề tài
- Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh.
- Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của VNPT Đồng Nai.
- Chương 3: Một số giải pháp góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của
VNPT Đồng Nai đến năm 2015.
4
CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh và các yếu tổ ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh.
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một vấn đề không thể tránh khỏi
đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào. Cho dù doanh nghiệp đó đang tiến hành kinh
doanh ở lĩnh vực nào thì vấn đề cạnh tranh luôn song hành với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp đó, đã có rất nhiều nhà kinh tế nghiên cứu về cạnh tranh và
cũng có nhiều nhận định về khái niện cạnh tranh, được thể hiện sau đây:
Từ điển Bách khoa Việt Nam (1995) định nghĩa : “Cạnh tranh là hoạt động
tranh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, các thương nhân, các nhà kinh
doanh trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung - cầu, nhằm giành
các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”.
Theo Michael Porter1 (1980) cho rằng cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản
chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi
nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình
quân hóa lợi nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá
cả có thể giảm.
Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những nhà sản xuất, phân phối với nhau hoặc có
thể xảy ra giữa người sản xuất với người tiêu dùng khi người sản xuất muốn bán
hàng hóa, dịch vụ với giá cao, người tiêu dùng lại muốn mua được với giá thấp.
Cạnh tranh của một doanh nghiệp là chiến lược của một doanh nghiệp với các đối
thủ trong cùng một ngành.
[1] Michael Porter là một trong những giáo sư lỗi lạc nhất trong lịch sử của Đại học
Harvard. Những tác phẩm kinh điển như “Chiến lược cạnh tranh” (competitive strategy),
“Lợi thế cạnh tranh” (competitive advantage) và “Lợi thế cạnh tranh quốc gia”
(competitive advantage of nations).
5
1.1.2 Khái niệm năng lực cạnh tranh
Ngày nay, khái niệm năng lực cạnh tranh không chỉ giới hạn ở cấp độ sản
phẩm, dịch vụ mà đã phát triển đến cấp doanh nghiệp, cấp ngành, cấp quốc gia. Vì
vậy, trong giới hạn nghiên cứu của đề tài, tác giả tập trung vào năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp. Sau đây là những định nghĩa về năng lực cạnh tranh doanh
nghiệp:
Theo Trần Sửu (2005, tr.27) cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
là khả năng doanh nghiệp tạo ra được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng
xuất và chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu
nhập cao và phát triển bền vững”.
Theo diễn đàn kinh tế thế giới (WEF2): năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
được hiểu là khả năng duy trì và mở rộng thị phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp
trong môi trường cạnh tranh (trong nước và ngoài nước). Năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp, lợi nhuận và thị
phần của doanh nghiệp có được.
Theo Đinh Thị Nga (2011, tr.16): “năng lực cạnh tranh doanh nghiệp trong
ngắn hạn là khả năng của doanh nghiệp trong việc thu hút và sử dụng có hiệu quả
các nguồn lực sản xuất, tạo ra sản phẩm có giá cả, chất lượng và tính độc đáo, có
khả năng cạnh tranh với các sản phẩm tương tự trên thị trường để giành được thị
phần tương xứng. Trong dài hạn, năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra tăng trưởng
lợi nhuận thông qua liên tục đưa ra thị trường các sản phẩm khác biệt và mới lạ”
Năng lực canh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ thực lực của doanh
nghiệp và là các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh không
chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị
doanh nghiệp,… mà năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ưu thế của
sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp gắn với với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng nhất với hiệu
quả sản xuất kinh doanh.
[2] WEF là Diễn đàn kinh tế thế giới.
6
Từ những quan điểm trên, tác giả tóm lược lại những điểm đặc trưng sau: năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tận dụng các điểm mạnh và khắc phục
các điểm yếu trên cơ sở cơ hội và thách thức nhằm giành được khách hàng, thị trường
qua đó đem lại lợi nhuận cao hơn mức trung bình ngành đồng thời tạo tiền đề cho phát
triển trong tương lại.
1.1.3 Khái niệm lợi thế cạnh tranh.
Lợi thế cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù, có thể sử dụng được để
“nắm bắt cơ hội” kinh doanh có lãi. Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế
mà một doanh nghiệp, một quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh
tranh của họ. Lợi thế cạnh tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (cho doanh
nghiệp), vừa có tính vĩ mô (ở cấp quốc gia).
Theo quan điểm của Michael Porter (1985) cho rằng doanh nghiệp chỉ tập
trung vào hai mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hóa sản phẩm, chiến lược đó không
đảm bảo sự thành công lâu dài cho doanh nghiệp. Điều quan trọng đối với bất kỳ tổ
chức kinh doanh là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững. Lợi thế
cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung cấp cho thị trường
một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.
Từ những quan điểm trên, tác giả tóm lược lại những điểm chính là: lợi thế
cạnh tranh của một doanh nghiệp là những lợi thế mà doanh nghiệp có nhưng doanh
nghiệp khác không có, mà nếu có cũng phải mất nhiều thời gian, công sức. Với lợi
thế này giúp doanh nghiệp làm thoả mãn khách hàng tốt hơn đối thủ trong việc sử
dụng sản phẩm dịch vụ.
1.1.4 Vai trò của cạnh tranh.
Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng và
trong lĩnh vực kinh tế nói chung, là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần
vào sự phát triển kinh tế.
Sự cạnh tranh buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén, nắm bắt tốt hơn
nhu cầu của người tiêu dùng, tích cực nâng cao tay nghề, thường xuyên cải tiến kỹ
thuật, áp dụng những tiến bộ, các nghiên cứu thành công mới nhất vào trong sản
xuất, hoàn thiện cách thức tổ chức trong sản xuất, trong quản lý sản xuất để nâng
7
cao năng suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế. Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu
hiện độc quyền thì thường trì trệ và kém phát triển.
Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt cho người tiêu dùng. Người sản
xuất phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí
sản xuất rẻ hơn, có tỷ lệ tri thức khoa học, công nghệ cao hơn... để đáp ứng với thị
hiếu của người tiêu dùng. Qua thực tiễn cho thấy, ở đâu có cạnh tranh lành mạnh thì
ở đó có sự phát triển, mức độ cạnh tranh càng cao thì sự phát triển càng mạnh.
1.1.5 Chiến lược cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Vì vậy, để tồn tại
và phát triển doanh nghiệp phải thường xuyên tạo dựng và nâng cao khả năng cạnh
tranh trong thị trường. Để nâng cao năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần có những
chiến lược cạnh tranh hiệu quả.
Chiến lược cạnh tranh phải dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để thành
công. Mỗi công ty đều có thể tự tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh, nếu nó
thực hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc hấp dẫn
khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh.
Các bước đi hay lộ trình mà mỗi công ty thực hiện có thể khác nhau, ví dụ tạo
ra chất lượng sản phẩm cao nhất, cung cấp dịch vụ khách hàng tốt nhất, sản xuất với
mức chi phí thấp nhất, tập trung các nguồn lực vào các phân đoạn thị trường hoặc
các khe hở trong thị trường ngành. Dù công ty chọn con đường nào để tạo lợi thế
cạnh tranh, điều cốt yếu là phải để khách hàng cảm nhận được giá trị vượt trội so
với những gì mà đối thủ cung cấp.
Mặc dù có rất nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song theo Michael
Porter (1980) đã đưa ra ba cách tiếp cận để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, đó là:
- Chiến lược chi phí thấp.
- Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm, dịch vụ.
- Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường.
8
(Nguồn: Michael Porter, Chiến lược cạnh tranh)
Hình 1.1: Các chiến lược cạnh tranh của Michael Porter
1.1.5.1 Chiến lược chi phí thấp.
Với chiến lược này, mục tiêu là làm sao cho tổng chi phí (sản xuất, điều hành)
thấp nhất trong ngành. Phí tổn thấp sẽ đem lại cho công ty lợi nhuận trên mức trung
bình dù trong ngành có mức cạnh tranh mạnh mẽ. Ưu thế về phí tổn giúp doanh
nghiệp đứng vững trong cuộc cạnh tranh về giá đối với các doanh nghiệp trong cùng
ngành. Chiến lược này giúp doanh nghiệp có những lợi thế sau:
Một là, vì chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể định giá bán sản phẩm, dịch vụ
thấp hơn đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn duy trì được lợi nhuận ngang bằng. Và khi có
cuộc chiến về giá thì doanh nghiệp vẫn có thể bảo toàn về mức lợi nhuận cao hơn các
doanh nghiệp trong ngành. Cũng từ đó có điều kiện đầu tư phát triển cho tương lai cao
hơn đối thủ và có khả năng mở rộng thị trường hơn.
Hai là, với chi phí thấp doanh nghiệp có khả năng thu hút được một lượng lớn
khách hàng. Lợi thế về quy mô giúp doanh nghiệp có điều kiện giảm giá thành hơn
nữa và đây cũng là một trong những rào cản ngăn chặn đối thủ mới gia nhập ngành.
1.1.5.2 Chiến lược dị biệt hóa sản phẩm, dịch vụ.
Chiến lược này liên quan đến việc doanh nghiệp cung cấp sản phẩm dịch vụ phải
tạo ra sản phẩm phải được xem là độc nhất vô nhị. Với tính khác biệt đó, khách hàng
dễ dàng nhận biết được sản phẩm đó trên thị trường là của doanh nghiệp nào. Nó giúp
9
doanh nghiệp đối phó với các áp lực cạnh tranh trên thị trường vì khách hàng không
có lựa chọn thứ hai đối với sản phẩm của doanh nghiệp để so sánh đối chiếu và vì thế
ít đặt nặng chuyện giá cả sản phẩm.
Doanh nghiệp thực hiện chiến lược dị biệt hóa có thể đứng vững được để đem lại
lợi nhuận trên mức trung bình trong ngành. Các phương thức khác biệt hóa sản phẩm
thể hiện dưới các hình thức sau: đặc trưng của thiết kế, hệ thống phân phối, thái độ
phục vụ của nhân viên, chăm sóc sau bán hàng . . .
Khi doanh nghiệp tiến hành chiến lược này cần lưu ý các điểm sau để khi thực
hiện đạt hiệu quả cao: sự khác biệt về giá cả giữa doanh nghiệp với đối thủ quá lớn
dẫn đến việc khách hàng không giữ nổi sự trung thành với sản phẩm; nhu cầu cần
những yếu tố khác biệt thay đổi theo thời gian và người mua ngày càng tinh tế hơn
trong đòi hỏi sự khác biệt; sự phát hiện và làm theo nhằm thu hẹp sự khác biệt của đối
thủ.
1.1.5.3 Chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường.
Đây là chiến lược tập trung vào một nhóm người mua, một phân đoạn của ngành
hàng hoặc một thị trường về mặt địa lý. Nó đáp ứng vào một nhóm người mua có đặt
tính giống nhau về sản phẩm từ đó doanh nghiệp cung cấp sản phẩm khác hoàn toàn
so với đối thủ mà mục tiêu của họ là hướng vào số đông.
Khi thực hiện chiến lược này, đòi hỏi doanh nghiệp phải nắm bắt chính xác về
đặc tính chung của từng khúc thị trường từ đó thiết kế và cung cấp sản phẩm đáp ứng
được mong muốn của khúc thị trường đó.
Với chiến lược này, doanh nghiệp cũng cần lưu ý những nguy cơ tiềm ẩn sau:
các đối thủ cạnh tranh khai thác được những thị phần con trong thị trường vốn là mục
tiêu chiến lược của doanh nghiệp và đánh bại công ty đang thực hiện chiến lược tập
trung đó bằng chiến lược tập trung hơn, sự khác biệt về phí tổn giữa các đối thủ phục
vụ thị trường đại trà và công ty tập trung vào một khúc thị trường sẽ ngày càng lớn
mạnh và sẽ loại bỏ những thuận lợi về giá cả do phục vụ một mục tiêu hạn hẹp.
1.2 Yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh doanh nghiệp.
1.2.1 Các yếu tố bên ngoài.
10
1.2.1.1 Yếu tố vĩ mô.
a) Yếu tố về kinh tế.
Sự phát triển của nền kinh tế thể hiện qua các chỉ tiêu: GDP, NDP, tỷ lệ lạm
phát, tỷ tệ thất nghiệp . . . có ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp. Nó tác động
thường xuyên và liên tục đến doanh nghiệp không chỉ trong hiện tại mà cả tương
lai. Sự biến động của yếu tố kinh tế có thể tạo ra cơ hội nhưng cũng có thể là nguy
cơ đối với doanh nghiệp. Vì vậy, theo dõi và nghiên cứu về sự biến đổi nền kinh tế
giúp doanh nghiệp phản ứng tốt với yếu tố này từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh.
b) Thể chế chính trị - pháp luật.
Mỗi quốc gia gắn với một thể chế chính trị, có những quy định riêng về pháp
luật đối với các quan hệ xã hội và hành vi ứng xử của doanh nghiệp. Vì vậy, với
mỗi ngành hàng có thể là thuận lợi cũng có thể là khó khăn trong việc hoạt động của
mình. Doanh nghiệp cần phải nắm được xu thế chính trị, định hướng ngoại giao,
thương mại như: chính sách đầu tư, thuế quan, tiền lương . . . Ổn định chính trị xã
hội tạo điều kiện nâng cao cạnh tranh hoặc ngược lại, chính điều này ảnh hưởng lớn
đến vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
c) Văn hóa và xã hội.
Văn hóa là yếu tố tác động nhanh và hiệu quả đến quy mô thị trường của
doanh nghiệp. Bên cạnh các yếu tố văn hóa quốc gia còn có các chuẩn mực văn hóa
của từng vùng miền mà có thể quyết định đến việc tồn tại của sản phẩm này ở đó
hay không, chẳng hạn như: Bia Sài Gòn phát triển mạnh ở thị trường miền nam, còn
miền Bắc là Bia Hà Nội . . . Doanh nghiệp có thể dựa vào yếu tố này tạo ra lợi thế
cho mình và tránh được các tác động không mong muốn từ thị trường. Các điểm
văn hóa cần chú ý như:
- Các quan điểm về đạo đức, lối sống, thẩm mỹ, nghề nghiệp.
- Các phong tục tập quán từng vùng miền.
- Các quan tâm và ưu tiên của xã hội.
- Trình độ học vấn và nhận thức.
11
d) Các điều kiện tự nhiên.
Các nguồn tài nguyên thiên nhiên như nguồn nước, không khí, khoáng sản,
rừng tự nhiên, hệ thống hạ tầng giao thông, viễn thông . . . ảnh hưởng rất lớn đến
quyết định đầu tư hay không. Vì với điều kiện không thuận lợi có thể gây khó khăn
trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Chẳng hạn như doanh nghiệp muốn
đầu tư xây dựng nhà máy trên địa bàn, nhưng hạ tầng giao thông kém, hệ thống cầu
cảng không có hay hạ tầng viễn thông chưa đáp ứng được, thì điều đó ảnh hưởng rất
lớn đến hoạt động của doanh nghiệp.
e) Khoa học công nghệ.
Đây là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, từ
yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp tạo sản phẩm với chi phí thấp, chất lượng vượt trội
so với đối thủ. Với yếu tố này hình thành các chiến lược cạnh tranh như chi phí thấp
hay khác biệt sản phẩm . . . Đối với doanh nghiệp sử dụng công nghệ lạc hậu trong
khi đối thủ sử dụng công nghệ hiện đại thì đó sẽ là nguy cơ dẫn đến bờ phá sản. Vì
vậy, nắm bắt được xu thế công nghệ từ đó hoạch định các chiến lược đầu tư hợp lý
giúp doanh nghiệp tránh những rủi ro về công nghệ cũng như dẫn đầu trong việc đổi
mới thiết bị.
Trong giai đoạn hiện nay, khả năng sáng chế ra các thiết bị công nghệ mới
thay đổi nhanh chóng, có thể một thiết bị bắt đầu đi vào vận hành thì trên thế giới đã
ra đời một công nghệ tiên tiến hơn.
Với ngành viễn thông thì tốc độ thay đổi công nghệ rất nhanh, chẳng hạn như
công nghệ di động 3G mới đưa vào sử dụng tại Việt Nam thì công nghệ di động 4G
đã ra đời và đã được sử dụng tại một số nước.
Tóm lại, với các yếu tố môi trường vĩ mô, nó ảnh hưởng không chỉ đến một
doanh nghiệp, tổ chức mà nó ảnh hưởng đến toàn bộ xã hội. Các yếu tố này tương
tác với nhau và cùng tác động đến doanh nghiệp. Với môi trường vĩ mô, doanh
nghiệp không thể tác động để thay đổi theo hướng có lợi cho doanh nghiệp. Vì vậy,
nghiên cứu một cách đầy đủ sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng các cơ hội và tránh
được các nguy cơ để có thể gia tăng khả năng cạnh tranh.
12
1.2.1.2 Yếu tố môi trường ngành.
Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh thành công trong ngành, nhất thiết phải trả
lời được hai câu hỏi quan trọng, phải nhận ra khách hàng cần gì ở mình ? và làm thế
nào doanh nghiệp có thể chống đỡ sự được các áp lực cạnh tranh ?
Muốn vậy, trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào phân tích môi trường
ngành dựa trên mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter. Việc phân tích
này giúp công ty nhận ra những cơ hội và thách thức, qua đó doanh nghiệp biết
mình nên đứng ở vị trí nào để đối phó một cách hiệu quả với năm áp lực cạnh tranh
trong ngành. Năm áp lực này không phải là yếu tố tĩnh, mà ngược lại nó vận động
liên lục song song với các giai đoạn phát triển của ngành.
(Nguồn: Michael Porter, Chiến lược cạnh tranh)
Hình 1.2: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter
Michael Porter (1980) đã đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh gồm: áp lực
cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành, nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ
tiềm năng, áp lực từ các sản phẩm thay thế, áp lực từ phía khách hàng và áp lực của
nhà cung ứng.
13
a) Nguy cơ xâm nhập từ các đối thủ tiềm năng.
Theo Michael Porter (1980), đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có
mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ
tiềm ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các
yếu tố sau:
Sức hấp dẫn của ngành: yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất
sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
Những rào cản gia nhập ngành: nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc
vào các rào cản xâm nhập thể hiện qua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện
thời mà các đối thủ mới có thể dự đoán. Nếu các rào cản hay có sự trả đũa quyết liệt
của các nhà cạnh tranh hiện hữu đang quyết tâm phòng thủ thì khả năng xâm nhập
của các đối thủ mới rất thấp.
Theo Michael Porter (1980) cho rằng có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu,
đó là lợi thế kinh tế theo quy mô, sự khác biệt của sản phẩm, các đòi hỏi về vốn,
chi phí chuyển đổi, khả năng tiếp cận với kênh phân phối và những bất lợi về chi
phí không liên quan đến quy mô.
b) Áp lực cạnh tranh của các đối thủ hiện tại trong ngành.
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với
nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Tính chất và
cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trong ngành phụ thuộc vào
các yếu tố sau: số lượng các đối thủ cạnh tranh đông đúc, tốc độ tăng trưởng của
ngành, chi phí cố định và chi phí lưu kho cao, sự nghèo nàn về tính khác biệt của
sản phẩm và các chi phí chuyển đổi, ngành có năng lực dư thừa, tính đa dạng của
ngành, sự tham gia vào ngành cao, các rào cản rút lui.
Những yếu tố quyết định mức độ căng thẳng trong đối đầu cạnh tranh có thể
và thật sự luôn thay đổi. Như khi một ngành phát triển đến mức hoàn thiện, tốc độ
phát triển sẽ chựng lại, dẫn đến tình trạnh cạnh tranh gay gắt hơn và sẽ có tình trạnh
sát nhập, phá sản.
14
c) Áp lực từ các sản phẩm thay thế.
Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu
cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành. Các sản phẩm thay thế hạn
chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho
mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi. Do các loại sản phẩm
có tính thay thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự canh tranh trên thị trường. Khi giá của
sản phẩm chính tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và
ngược lại. Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ
mang tính tương đối.
d) Áp lực từ phía khách hàng.
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành. Khách hàng có thể gây áp lực với doanh
nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điều
khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyết định mua hàng.
Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả
để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối thủ chống lại
nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành. Áp lực từ khách hàng xuất phát
từ các điều kiện sau: số lượng người mua là nhỏ, người mua mua một lượng lớn sản
phẩm và tập trung, người mua chiếm một tỷ trọng lớn trong sản lượng của người
bán, các sản phẩm không có tính khác biệt và là các sản phẩm cơ bản, khách hàng
đe dọa hội nhập về phía sau, sản phẩm ngành là không quan trọng đối với chất
lượng sản phẩm của người mua . . .
e) Áp lực của nhà cung ứng.
Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách đe dọa tăng giá
hay giảm chất lượng sản phẩm/dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung ứng có thể chèn
ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp chi phí tăng lên
trong giá thành sản xuất. Những điều kiện làm tăng áp lực từ nhà cung ứng có xu
hướng ngược với các điều kiện làm tăng quyền lực của người mua.
15
Áp lực từ nhà cung ứng sẽ tăng lên nếu: chỉ có một số ít các nhà cung ứng, sản
phẩm thay thế không có sẵn, sản phẩm của nhà cung ứng là yếu tố đầu vào quan
trọng đối với hoạt động của khách hàng, sản phẩm của nhà cung ứng có tính khác
biệt và được đánh giá cao bởi các đối thủ của người mua, người mua phải gánh chịu
một chi phí cao do thay đổi nhà cung ứng, các nhà cung ứng đe dọa hội nhập về
phía trước.
1.2.2 Các yếu tố bên trong.
Phân tích môi trường bên trong là việc rất quan trọng trong quá trình đánh giá
năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực là thể hiện khả năng bên trong của
doanh nghiệp, nó quyết định sự thành công trong môi trường cạnh tranh. Những yếu
tố thuộc môi trường nội bộ của tổ chức như: hoạt động của bộ phận nhân sự,
marketing, nghiên cứu và phát triển (R&D), sản xuất và tác nghiệp, quản trị
chất lượng, hệ thống thông tin doanh nghiệp.
1.2.2.1 Hoạt động của bộ phận Marketing.
Nghiên cứu marketing để nhân diện ra các cơ hội của thị trường, phân khúc
thị trường, lựa chọn thị trường và định vị thị trường. Hiểu rõ hoạt động bộ phận
marketing, nhà lãnh đạo doanh nghiệp sẽ xác định cụ thể các nhiệm vụ của chức
năng này, những công việc thực hiện trong từng thời kỳ và quyết định phân chia
chức năng marketing thành các bộ phận phù hợp với quy mô hoạt động nhằm quản
lý công việc hiệu quả.
1.2.2.2 Hoạt động của bộ phận nhân sự.
Nhân sự đối với bất kỳ tổ chức nào, từ các cơ quan hành chính sự nghiệp, tổ
chức phi chính phủ cho đến các doanh nghiệp đều là yếu tố rất quan trọng. Việc
doanh nghiệp có tập hợp được đội ngũ nhân viên giỏi và họ có cống hiến lâu dài
cho đơn vị hay không đó là tùy thuộc vào hoạt động quản trị nhân sự trong doanh
nghiệp. Việc này liên quan đến tuyển mộ, huấn luyện, đãi ngộ, đánh giá và khuyến
khích. Việc quản trị con người là rất khó, nó không giống như quản trị máy móc,
thiết bị. Người quản trị đòi hỏi không chỉ có chuyên môn cao mà phải thấu hiểu
tâm lý của cấp dưới và biết quy tụ mọi người cùng đóng góp công sức vào sự phát
triển của doanh nghiệp.
16
1.2.2.3 Hoạt động của bộ phận tài chính kế toán.
Hoạt động này liên quan đến hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật
chất của doanh nghiệp. Thực hiện hạch toán kinh tế tất cả các khâu trong quá trình
hoạt động. Qua kết quả của công tác này, doanh nghiệp sẽ biết được lời lỗ như thế
nào, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu hay vốn là bao nhiêu, việc phân bổ vốn cho
các đơn vị kinh doanh có hợp lý hay chưa . . . từ đó các đánh giá so sánh với các
thời kỳ, giúp doanh nghiệp có những quyết định đúng đắn về đầu tư.
1.2.2.4 Hoạt động bộ phận nghiên cứu và phát triển.
Nghiên cứu phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng
dụng các công nghệ mới, sản phẩm mới, cách thức sản xuất hiệu quả . . . từ đó giúp
doanh nghiệp luôn đi trước các doanh nghiệp khác đó là lợi thế không dễ gì có được
trong môi trường cạnh tranh. Ngày nay, công tác nghiên cứu phát triển đã từng bước
được các doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt quan tâm và đôi khi nó quyết định sự
thành bại của doanh nghiệp trong tương lai.
1.2.2.5 Hoạt động sản xuất và tác nghiệp.
Đây là quá trình biến đổi đầu vào thành đầu ra trong doanh nghiệp. Quá trình
đó là toàn bộ các khâu trong chu trình sản xuất. Chức năng này gắn với công việc
của người thừa hành ở tất cả các bộ phận. Nghiên cứu về sản xuất tác nghiệp từ đó
có các quyết định liên quan đến trình tự sản xuất, sự phối hợp giữa các bộ phận như
thế nào qua đó có những sắp xếp hiệu quả để đạt được mục tiêu của đơn vị.
1.2.2.6 Hoạt động quản trị chất lượng.
Chất lượng ở đây không chỉ nói đến chất lượng sản phầm mà cả chất lượng
công việc, chất lượng môi trường. Ngày nay yếu tố chất lượng được các tổ chức nhà
nước, xã hội và ngay cả chính doanh nghiệp cũng đặt biệt quan tâm vì họ muốn bảo
vệ cho người tiêu dùng, không những thế đó cũng là một trong những yếu tố quyết
đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với đối thủ về chất lượng sản phẩm.
1.2.2.7 Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp.
Việc thu thập, quản lý, phân phối thông tin trong thời điểm hiện nay là rất
quan trọng. Với việc bùng nổ thông tin như hiện nay, việc chọn lọc các thông tin
17
hữu dụng cho doanh nghiệp và các phân phối thông tin một cách hiệu quả giúp cho
nhà lãnh đạo có cách nhìn tổng thể và kịp thời. Từ đó mới có thể có những quyết
định đúng lúc và hiệu quả.
1.3 Công cụ lựa chọn và xây dựng giải pháp.
1.3.1 Ma trận các yếu tố bên trong (IFE).
Ma trận các yếu tố bên trong được xây dựng sau khi đã phân tích đánh giá môi
trường nội bộ. Ma trận này sẽ tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan
trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, đó cũng là cơ sở để xác định và đánh
giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Để xây dựng ma trận IFE có thể triển khai
theo 5 bước:
- Bước 1: liệt kê các yếu tố chủ yếu được xác định trong quá trình phân tích
nội bộ. Các yếu tố bao gồm cả điểm yếu và điểm mạnh.
- Bước 2: ấn định tầm quan trọng của các yếu tố đối với sự thành công của
công ty bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) tới 1,0 (quan trọng nhất)
cho mỗi yếu tố. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải bằng 1.
- Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện từ điểm yếu lớn nhất
(phân loại là 1,0) đến điểm mạnh lớn nhất (phân loại là 4,0).
- Bước 4: nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại của
nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số.
- Bước 5: cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm
quan trọng tổng cộng của tổ chức. Số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân
loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5. Số điểm
quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ, số điểm cao hơn
2,5 cho thấy công ty mạnh về nội bộ.
1.3.2 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE).
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà quản trị tóm tắt và
đánh giá các thông tin kinh tế, chính trị, xã hội, văn hoá, dân số, pháp luật, công
nghệ và áp lực cạnh tranh. Từ việc hình thành ma trận EFE, nhà quản trị sẽ nhận
18
định được các cơ hội và nguy cơ, cũng như đánh giá được mức độ phản ứng của
doanh nghiệp đối với các cơ hội và nguy cơ đó. Có 5 bước xây dựng ma trận EFE:
- Bước 1: lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
của công ty, bao gồm những cơ hội và những thách thức ảnh hưởng công ty và ngành
kinh doanh.
- Bước 2: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng với yếu tố
đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty. Tổng cộng của tất cả
các mức độ quan trọng này phải bằng 1.
- Bước 3: phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà nhà quản trị hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong
đó 4 phản ứng tốt, 3 phản ứng trên trung bình, 2 phản ứng trung bình, 1 phản ứng ít.
- Bước 4: nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nó để
xác định số điểm về tầm quan trọng.
- Bước 5: cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm cho doanh nghiệp. Tổng số điểm có thể là 1,0 thể hiện doanh nghiệp
phản ứng yếu, tổng số điểm cao nhất là 4,0 thể hiện doanh nghiệp phản ứng tốt nhất.
Tổng điểm quan trọng trung bình là 2,5.
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng
những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ. Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở
rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan
trọng, phân loại và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa. Ma trận hình ảnh cạnh
tranh sẽ cho công ty biết vị trí của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Những
điểm mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh để từ đó có những giải pháp thích hợp cho
công ty của mình. Tổng số điểm của từng đối thủ cạnh tranh sẽ được đem so sánh
với tổng số điểm của công ty mẫu.
19
1.3.4 Ma trận SWOT.
Sau khi phân tích ma trận IFE, EFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh. Công ty
có thể nhận diện được các điểm mạnh, điểm yếu bên trong nội tại và các cơ hội,
nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Từ đó sử dụng các công cụ hỗ trợ như ma trận
SWOT để kết hợp các yếu tố bên trong với các yếu tố bên ngoài để xây dựng các
giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Ma trận SWOT gồm có 9 ô, trong đó có 4 ô chứa các yếu tố quan trọng, 4 ô
chiến lược và 1 ô để trống. 4 ô chứa yếu tố quan trọng đó là: Điểm mạnh, điểm yếu,
cơ hội và thách thức. 4 ô chứa chiến lược đó là sự kết hợp của SO; ST; WO; WT.
Ma trận SWOT được xây dựng theo các bước như sau:
Bảng 1.1 Mô hình ma trận SWOT
Các cơ hội: O1; O2; Các nguy cơ: T1; T2; T3;
Ma trận SWOT O3 . . . (Liệt kê . . . (Liệt kê những nguy
những cơ hội cơ)
Các chiến lược SO
Các điểm mạnh: S1; Các chiến lược ST (Vượt
(Sử dụng các điểm
S2; S3 . . . (Liệt kê qua những nguy cơ bằng
mạnh để tận dụng các
những điểm mạnh tận dụng các điểm mạnh)
cơ hội)
Các chiến lược WO Các chiến lược WT (Tối
Các điểm yếu: W1;
(Hạn chế các mặt yếu thiểu hóa các điểm yếu
W2; W3 . . . (Liệt kê
để lợi dụng các cơ và tránh khỏi các nguy
những điểm yếu)
hội) cơ)
(Nguồn: Nguyễn Thị Liên Diệp, Chiến lược & chính sách kinh doanh)
- Bước 1: liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong.
- Bước 2: liệt kê những điểm yếu bên trong.
- Bước 3: liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài.
- Bước 4: liệt kê các nguy cơ quan trọng bên ngoài.
20
- Bước 5: kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết
quả vào ô chiến lược SO.
- Bước 6: kết hợp các điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả
vào ô chiến lược WO.
- Bước 7: kết hợp các điểm mạnh bên trong với những nguy cơ bên ngoài và
ghi kết quả vào ô chiến lược ST.
- Bước 8: kết hợp các điểm yếu bên trong với những nguy cơ bên ngoài ghi kết
quả vào ô chiến lược WT.
Với các nhóm giải pháp SO, ST, WO, WT từ ma trận SWOT, để lựa chọn các
giải pháp đề xuất thực hiện, chúng ta có thể dựa vào tình hình thực tiễn và năng lực
lõi của doanh nghiệp để lựa chọn những giải pháp khả thi và giải pháp đó phải phát
huy được năng lực lõi bên trong doanh nghiệp nhằm góp phần nâng cao năng lực
cạnh tranh trên thị trường.
1.4 Ngành viễn thông Việt Nam.
1.4.1 Lịch sử ngành viễn thông Việt Nam.
Sau ngày giải phóng thống nhất Việt Nam, toàn bộ hệ thống viễn thông của
chính quyền miền nam để lại đã được nhà nước thu hồi phục vụ cho thông tin liên
lạc trong nước. Thời gian này, ngành bưu điện dưới sự quản lý của Tổng cục Bưu
điện Việt Nam tập trung chủ yếu phục vụ thông tin liên lạc cho Đảng và nhà nước.
Đến năm 1992, Chính phủ ra nghị định số 03/CP về thành lập lại Tổng cục
Bưu điện là cơ quan trực thuộc Chính phủ, có chức năng quản lý Nhà nước ngành
Bưu điện trong phạm vi cả nước và thành lập Tổng công ty Bưu chính Viễn thông là
đơn vị kinh doanh trực thuộc Tổng cục.
Năm 1993 là năm khởi đầu của chiến lược tăng tốc giai đoạn I (1993-1995),
ghi nhận nhiều kết quả ứng dụng công nghệ mới vào phát triển mạng lưới của Tổng
Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam VNPT. Tháng 10/1993, tuyến cáp quang
dung lượng 34Mbps đầu tiên Hà Nội - TP Hồ Chí Minh được đưa vào hoạt động.
Cũng trong năm 1993, mạng thông tin di động Mobifone là liên doanh giữa VNPT
và Comvik (Thụy Điển), sử dụng công nghệ GSM lần đầu tiên được đưa vào khai