Luận văn;luận văn thạc sĩ;luận án tiến sĩ;tài liệu; khóa luận tốt nghiệp; báo cáo khoa học;đồ án tốt nghiệp;khoán luận 17122015173535
- 46 trang
- file .pdf
Tổ chức thực hiện và kiểm tra
các hoạt động marketing
Tổ chức thực hiện marketing là tiến trình chuyển các chiến lược và chương trình
marketing thành những hoạt động marketing trên thực tế nhằm thành đạt các mục
tiêu marketing đã đề ra một cách có hiệu quả. Trong khi việc phân tích và hoạch
định chiến lược marketing là xác định một cách rõ ràng cái gì và tại sao của những
hoạt động marketing, thì việc thực hiện nhắm tìm câu trả lời: ai, ở đâu, khi nào,
và làm thế nào để biến các ý tưởng chiến lược trở thành hiện thực.
Chiến lược và việc thực hiện có quan hệ mật thiết với nhau. Thứ nhất, chiến lược
xác định những hoạt động thực thi nào là cần thiết. Chẳng hạn, quyết định "thu
hoạch" một sản phẩm nào đó phải được chuyển thành những việc làm cụ thể như
phân phối ngân sách ít hơn cho sản phẩm đó, chỉ thị cho nhân viên bán có thể tăng
giá lên, và tập trung các nỗ lực quảng cáo cho những sản phẩm khác. Thứ hai, sự
lựa chọn chiến lược tùy thuộc rất nhiều vào khả năng đảm bảo các nguồn lực của
doanh nghiệp để thực thi chiến lược. Thành tích nghèo nàn có thể là kết quả từ
những chiến lược nghèo nàn, hoặc từ những chiến lược tốt nhưng được thực hiện
một cách kém cỏi.
Nguyên nhân dẫn đến việc thực thi kém hiệu qủa
Việc thực hiện chiến lược kém hiệu quả là do những nguyên nhân sau đây.
-Việc hoạch định biệt lập.Kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp thường do "các
chuyên viên kế hoạch" cấp doanh nghiệp thảo ra, mà những người này có thể
không liên hệ chặt chẽ với những người quản trị marketing vốn phải thực thi chiến
lược.
-Những cân nhắc chọn lựa giữa các mục tiêu lâu dài và trước mắt.Các doanh
nghiệp thiết kế chiến lược marketing nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn. Thế
nhưng những người quản trị marketing, những người thực thi các chiến lược đó
thường được thưởng vì doanh số, sự phát triển, hoặc lợi nhuận ngắn hạn. Khi đối
diện với sự chọn lựa giữa chiến lược dài hạn và thành tích trước mắt, những người
quản trị marketing thường thiên về lợi ích ngắn hạn. Có thể họ đã đáp ứng được
những mục tiêu thành tích ngắn hạn và đã nhận được những sự đánh giá cao,
nhưng việc làm của họ sẽ làm tổn hại đến chiến lược dài hạn và vị thế của doanh
nghiệp.
-Chống lại sự thay đổi.Những hoạt động hiện tại của doanh nghiệp đều được phải
được thiết kế nhằm đảm bảo thực thi thành công các chiến lược. Thế nhưng ở
nhiều doanh nghiệp, những chiến lược mới không phù hợp với các khuôn mẫu và
tập quán đã có của nó sẽ bị chống lại. Và chiến lược càng khác biệt nhiều với cái
cũ, sự chống lại việc thực thi nó càng lớn. Đối với những chiến lược mới, việc thực
thi có thể phá vỡ các mô hình tổ chức truyền thống trong doanh nghiệp và cả
những cấu trúc hoạt động đã có của các nhà cung cấp và các tổ chức khác của kênh
phân phối.
-Thiếu những kế hoạch thực hiện cụ thể.Một số chiến lược được thực thi nghèo
nàn là do những người lập kế hoạch không triển khai các kế hoạch thực thi chi tiết
và thiếu sự kết hợp đồng bộ các kế hoạch bộ phận thành một chương trình toàn
diện triển khai theo kế hoạch tiến độ để đạt những mục tiêu chuyên biệt, và phân
công trách nhiệm không rõ ràng cho những người thực hiện.
Tiến trình thực hiện
Mọi người ở tất cả các cấp của hệ thống marketing đều phải phối hợp với nhau để
thực thi các chiến lược marketing. Bên trong bộ phận marketing, những người làm
quảng cáo, bán hàng, nghiên cứu thị trường, và triển khai sản phẩm đều phải thực
hiện các hoạt động hỗ trợ cho kế hoạch chiến lược. Những nhân viên marketing
này phải phối hợp công việc của mình với những người ở các bộ phận khác trong
doanh nghiệp - nghiên cứu và phát triển, sản xuất, thu mua, tài chính,... Các cá
nhân và tổ chức thuộc hệ thống marketing bên ngoài doanh nghiệp như những
người cung cấp, nhữn người bán sỉ và bán lẻ, các cơ sở quảng cáo, những nhóm
bảo vệ lợi ích công chúng, chính quyền đều có thể hỗ trợ hay gây trở ngại cho
những cố gắng thực thi các chiến lược marketing của doanh nghiệp. Doanh nghiệp
phải triển khai những cấu trúc và hệ thống hiệu quả nhằm phối hợp tất cả những
hoạt động này lại với nhau thành một phương án hành động hiệu quả.
Tiến trình thực thi được trình bày trong hình 9.1, bao gồm năm hoạt động tương
tác: Triển khai chương trình hành động, xây dựng cơ cấu tổ chức, thiết kế các hệ
thống quyết định và tưởng thưởng, phát triển nguồn lực con người, và thiết lập một
bầu không khí quản trị cũng như phong cách của doanh nghiệp.
Triển khai chương trình hành động
Để thực thi các chiến lược marketing, mọi thành viên ở tất cả các cấp của hệ thống
marketing đều phải đưa ra những quyết định và hoàn thành những nhiệm vụ nhất
định. Những người quản trị marketing cộng tác với những người quản trị khác của
doanh nghiệp để đảm bảo nguồn lực cần thiết và ưu tiên cho những sản phẩm mới
có nhiều triển vọng thành công. Họ thảo luận với bộ phận nghiên cứu và phát triển
về thiết kế sản phẩm, với bộ phận sản xuất về cấp độ chất lượng, sản xuất và lưu
kho, với bộ phận tài chiïnh về kinh phí, với bộ phận pháp lý về đăng ký phát minh
và những vấn đề an toàn sản phẩm, với bộ phận nhân sự về việc huấn luyện và bố
trí nhân viên.
Hình 1
KẾT QUẢ MARKETINH
Để thực hiện thành công các chiến lược, doanh nghiệp phải triển khai một chương
trình hành động chi tiết. Chương trình này định rõ những quyết định và công việc
chủ yếu cần thiết để biến các chiến lược marketing thành những hoạt động thực tế
trên thị trường. Chương trình hành động cũng phân công trách nhiệm về việc quyết
định và công việc cho các bộ phận và thành viên của doanh nghiệp. Cuối
cùng,chương trình hành động còn bao gồm một kế hoạch tiến độ chỉ rõ khi nào thì
phải đưa ra các quyết định, khi nào thì phải thực hiện các công việc và khi nào thì
những điểm mốc chiếc lược phải được thực hiện, ai sẽ làm điều đó và các quyết
định cũng như hành động sẽ được phối hợp ra sao để đạt được những mục tiêu
chiến lược của doanh nghiệp.
Xây dựng cơ cấu tổ chức hiệu quả
Cơ cấu tổ chức chính thức của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc
thực hiện chiến lược marketing. Cơ cấu tổ chức xác định và phân chia nhiệm vụ
cho từng bộ phận và nhân viên cụ thể, thiết lập những tuyến thẩm quyền và mối
liên hệ, phối hợp các quyết định cũng như công việc trong doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp với những chiến lược khác nhau thì cần đến các cơ cấu tổ chức
khác nhau. Doanh nghiệp cần thiết kế một cơ cấu tổ chức phù hợp với việc triển
khai ý đồ chiến lược, các đặc điểm của doanh nghiệp, khách hàng mục tiêu và đối
thủ cạnh tranh. Cơ cấu tổ chức phân chia nhiệm vụ của doanh nghiệp thành những
công việc được xác định rõ ràng và có thể quản lý được cho các bộ phận và nhân
viên nhằm tạo được hiệu quả thông qua việc chuyên môn hoá chức năng hoạt động
của họ. Cơ cấu tổ chức còn tạo nên sự phối hợp những quyết định và hoạt động
chuyên môn hoá này bằng cách xác định các mối quan hệ chính thức giữa các nhân
viên và các bộ phận, cũng như những mối quan hệ quyền hạn và hệ thống thông tin
quản trị.
Thiết kế hệ thống ra quyết định và động lực thúc đẩy
Doanh nghiệp cũng phải thiết kế những hệ thống quyết định và động lực thúc đẩy
hỗ trợ cho các chiến lược marketing của mình. Các hệ thống ấy bao gồm những thể
thức hoạt động chính thức và bán chính thức có tác dụng hướng dẫn và tiêu chuẩn
hoá những hoạt động như lập kế hoạch, thu thập và sử dụng thông tin, dự tính các
nguồn lực vật chất và con người, tuyển chọn và huấn luyện, đo lường và kiểm tra
thành tích, đánh giá và động viên, thúc đẩy nhân viên.
Phát triển nguồn lực con người
Các chiến lược marketing được thực hiện bởi nhiều người trong và ngoài doanh
nghiệp. Việc thực thi thành công đòi hỏi phải hoạch định cẩn thận nguồn lực con
người. Ở tất cả các cấp, doanh nghiệp cần bố trí vào cấu trúc và các hệ thống của
mình những người có khả năng, động cơ và phẩm chất cần thiết cho việc thực thi
chiến lược.
Doanh nghiệp cũng phải quyết định về tỷ lệ các nhà quản trị và nhân viên ở các
cấp quản trị. Nhiều doanh nghiệp tiến hành cắt giảm các chức vụ ở cấp doanh
nghiệp và bộ phận khác, để giảm bớt chi phí hành chính và đưa quyết định đến
những người trực tiếp thi hành. Sự tuyển lựa và phát triển các nhà quản trị có tính
chất quyết định đặc biệt đối với việc thực thi chiến lược. Những chiến lược khác
nhau đòi hỏi phải có những nhà quản trị khác nhau với những phẩm chất và kỹ
năng khác nhau. Những chiến lược mạo hiểm cần những quản trị viên có kỹ năng
nhạy bén, những chiến lược duy trì đòi hỏi các nhà quản trị phải có các kỹ năng về
tổ chức và quản lý, và những chiến lược phòng ngự đòi hỏi các nhà quản trị kỹ
năng về cắt giảm chi phí. Thế nên doanh nghiệp phải biết bố trí các nhà quản trị
phù hợp với các yêu cầu của chiến lược đang được thực hiện.
Thiết lập bầu không khí và nền văn hoá của doanh nghiệp
Bầu không khí và nền văn hoá của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất quan trọng đến
tư duy và hành động và cách thức ứng xử của những người ra quyết định và thực
thi chiến lược.
Bầu không khí của tổ chức thể hiện cách thức mà các nhà quản trị hợp tác với
những người khác trong công việc chung. Một số nhà quản trị có phong cách độc
đoán, họ ra lệnh, ít chịu ủy quyền, kiểm soát chặt chẽ và chú trọng đến sự liên lạc -
báo cáo thông qua những kênh thông tin chính thức. Những người khác thì có
phong cách dân chủ hơn, họ giao nhiệm vụ và quyền hạn, cộng tác hơn là ra lệnh,
khuyến khích các cộng sự có sáng kiến và liên lạc một cách thân mật không câu nệ
nghi thức. Không có phong cách quản trị nào tốt nhất cho tất cả mọi tình huống.
Những chiến lược khác nhau có thể cần đến những phong cách lãnh đạo khác nhau,
và nó thay đổi tuỳ vào cấu trúc, nhiệm vụ, con người và hoàn cảnh của doanh
nghiệp và môi trường.
Nền văn hoá của doanh nghiệp là một hệ thống những giá trị và niềm tin mà mọi
người trong một tổ chức cùng chia xẻ. Nó thể hiện bản sắc, triết lý kinh doanh và ý
nghĩa cộng đồng trong doanh nghiệp. Nền văn hoá định hướng cách thức ứng xử
sự của mọi người trong tất cả các cấp của doanh nghiệp.
Phong cách quản trị và nền văn hoá của doanh nghiệp là những chuẩn mực giá trị
được các thành viên của doanh nghiệp thừa nhận và chia xẻ, nó định hướng và thúc
đẩy họ trong việc ra quyết định và thực hiện nhiệm vụ. Những chiến lược không
phù hợp với phong cách quản trị và văn hoá của doanh nghiệp sẽ khó có khả năng
thực thi một cách thành công.
Các mối quan hệ giữa nhiệm vụ, cơ cấu, hệ thống, nhân sự và nền văn hoá
Để thực hiện có hiệu quả, tất cả các hoạt động của hệ thống đều phải hỗ trợ cho
chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Những chương trình hành động, cơ
cấu tổ chức, các hệ thống quyết định và động lực thúc đẩy, phong cách quản trị và
nền văn hoá của doanh nghiệp phải thống nhất với nhau. Nhân sự của doanh
nghiệp phải có những kỹ năng cần thiết để ra quyết định và hoàn thành các nhiệm
vụ cần cho việc thực thi chiến lược. Các động lực thúc đẩy phải động viên được
nhân viên nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ của chiến lược. Nhân sự sẽ làm việc hiệu
quả hơn nếu họ đồng nhất với phong cách quản trị và nền văn hoá của doanh
nghiệp.
TỔ CHỨC MARKETING
Sự phát triển của bộ phận marketing
Trong qúa trình phát triển của mình, marketing đã từ một chức năng bán hàng đơn
giản trở thành một nhóm các hoạt động phức tạp, mà không phải bao giờ cũng kết
hợp tốt với nhau và với các bộ phận khác của doanh nghiệp.
Bộ phận marketing ngày nay là sản phẩm của cả một quá trình phát triển lâu dài,
trải qua năm giai đoạn với các hình thức tổ chức khác nhau.
Hình 2: Những giai đoạn phát triển của bộ phận marketing
Bộ phận bán hàng đơn giản
Trong doanh nghiệp, hoạt động kinh doanh được tiến hành với năm chức năng cơ
bản. Phải có người nào đó dứng ra quản lý vốn (tài chính), thuê người (nhân sự),
sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ (sản xuất), bán nó đi (tiêu thụ), và ghi chép sổ
sách (kế toán). Chức năng bán hàng được đặt dưới quyền chỉ đạo của một phó
giám đốc tiêu thụ. Khi cần nghiên cứu marketing hay quảng cáo, phó giám đốc tiêu
thụ thực hiện luôn những chức năng đó (hình).
Bộ phận bán hàng kiêm các chức năng marketing
Khi doanh nghiệp cần mở rộng để phục vụ những khách hàng mới hay địa bàn
mới, nó cần tăng cường những chức năng marketing nhất định, không liên quan
đến việc bán hàng, như nghiên cứu marketing để tìm hiểu nhu cầu khách hàngvà
tiềm năng thị trường, quảng cáo và đảm bảo dịch vụ cho khách hàng,... Phó giám
đốc tiêu thụ sẽ cần phải thuê các chuyên gia để hoàn thành các chức năng
marketing khác này, hay thuê một người quản trị marketing để quản trị những chức
năng đó (hình).
Bộ phận marketing riêng biệt
Sự phát triển liên tục của doanh nghiệp đẫ làm tăng khả năng đầu tư có hiệu quả
vào các chức năng khác của marketing như nghiên cứu thị trường, phát triển sản
phẩm mới, quảng cáo và khuyến mãi, dịch vụ khách hàng, có liên quan với hoạt
động của lực lượng bán hàng. Lúc này doanh nghiệp sẽ thấy cần thiết lập một bộ
phận marketing riêng biệt, đặt dưới quyền chỉ đạo của một phó giám đốc
marketing. Ở giai đoạn này, bán hàng và marketing là hai chức năng tách riêng
trong tổ chức đó, nhưng vẫn yêu cầu phối hợp chặt chẽ với nhau (hình).
Bộ phận marketing hiện đại
Mặc dù hai phó giám đốc tiêu thụ và marketing cần làm việc ăn ý với nhau, nhưng
đôi khi quan hệ giữa họ trở nên căng thẳng và có những biểu hiện trục trặc. Phó
giám đốc tiêu thụ muốn bộ phận bán hàng có vị trí quan trọng hơn trong marketing
-mix , và mọi nỗ lực đều tập trung cho việc gia tăng mức tiêu thụ hiện tại. Phó
giám đốc marketing lại muốn có quyền hạn và ngân sách nhiều hơn cho các hoạt
động không phải của lực lượng bán hàng, và mọi cố gắng đều nhằm vào việc hoạch
định đúng đắn chiến lược marketing để dáp ứng được những nhu cầu lâu dài của
khách hàng. Để giải quyết mâu thuẫn, giám đốc công ty có thể chỉ thị cho phó
giám đốc điều hành xử lý những mâu thẫn phát sinh, hay giao hoạt động marketing
trở lại cho phó giám đốc tiêu thụ, hoặc giao cho phó giám đốc marketing phụ trách
tất cả các chức năng, kể cả lực lượng bán hàng.Cách giải quyết cuối cùng này tạo
cơ sở cho việc tổ chức bộ phận marketing hiện đại đặt dưới quyền lãnh đạo của
phó giám đốc điều hành marketing và tiêu thụ với những người quản trị riêng từng
chức năng marketing, kể việc quản trị tiêu thụ (hình).
Công ty marketing hiện đại
Một công ty có thể có một bộ phận marketing hiện đại mà chưa hoạt động như một
công ty marketing hiện đại. Khi các quan niệm về marketing phát triển, coi
marketing là một quá trình trọn vẹn của những nỗ lực của tất cả các bộ phận của
công ty nhằm đáp ứng những nhu cầu đa dạng của thị trường, lúc đó công ty mới
trở thành một công ty marketing hiện đại.
Những hình thức tổ chức bộ phận marketing
Các bộ phận marketing hiện đại có thể được tổ chức theo nhiều hình thức khác
nhau. Mỗi hình thức tổ chức phải cho phép bộ phận marketing phục vụ được theo
bốn chiều cơ bản của hoạt động marketing: các chức năng, khu vực địa lý, sản
phẩm và thị trường khách hàng.
Tổ chức theo chức năng
Hình thức phổ biến nhất của cách tổ chức marketing là tổ chức theo chức năng,
theo đó những chuyên gia về các chức năng marketing trực thuộc một phó giám
đốc marketing, người có trách nhiệm phối hợp các hoạt động của họ. Các chuyên
gia marketing có thể làm việc trong các lĩnh vực quản trị hành chính marketing,
quảng cáo và khuyến mãi, tiêu thụ, nghiên cứu marketing, sản phẩm mới. Có thể
có thêm các chuyên gia phụ trách các lĩnh vực dịch vụ khách hàng, hoạch định
marketing, phân phối sản phẩm vật chất.
Hình 3: Tổ chức bộ phận marketing theo chức năng
Lợi thế chủ yếu của việc tổ chức theo chức năng là sự đơn giản về mặt hành chính,
song hình thức này sẽ mất đi tính hiệu quả khi sản phẩm và thị trường của doanh
nghiệp tăng lên. Trước hết là việc hoạch định đối với những sản phẩm và thị
trường cụ thể không sát với thực tê,ú không có ai trách nhiệm về bất kỳ sản phẩm
và thị trường nào. Thứ hai mỗi nhóm chức năng đều muốn tranh giành nhau để có
được ngân sách nhiều hơn cũng như địa vị cao hơn so với những chức năng khác.
Phó giám đốc marketing luôn phải cân nhắc những yêu cầu và khiếu nại của
chuyên gia chức năng cạnh tranh nhau và phải đối diện với một vấn đề phối hợp rất
khó khăn.
Tổ chức theo địa lý
Một doanh nghiệp bán hàng trong thị trường cả nước thường tổ chức lựa chọn lực
lượng bán của mình (và đôi khi những chức năng khác) theo các khu vực địa lý.
Người quản trị bán hàng toàn quốc có thể giám sát những người quản trị bán hàng
theo khu vực. Mỗi người quản trị bán hàng khu vực điều khiển các quản trị bán
hàng theo từng địa bàn nhỏ hơn, mỗi người quản trị địa bàn điều khiển nhiều nhân
viên bán hàng. Phạm vi kiểm tra tăng dần lên khi chúng ta đi từ người quản trị bán
hàng toàn quốc đến quản trị bán hàng theo địa bàn. Phạm vi kiểm tra hẹp hơn cho
phép các nhà quản trị dành nhiều thời gian hơn cho cấp dưới vì công việc bán hàng
rất phức tạp, nhân viên bán hàng được trả lương cao hơn và tác động của người
bán hàng lên lợi nhuận rất lớn.
Tổ chức theo sản phẩm
Những doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm hay nhãn hiệu thường thành lập
tổ chức quản trị theo sản phẩm hay nhãn hiệu. Tổ chức quản trị theo sản phẩm
không thay thế cho tổ chức quản trị theo chức năng, nhưng đóng vai trò như một
cấp quản trị khác. Tổ chức quản trị theo sản phẩm được đặt dưới quyền một người
quản trị sản phẩm. Người quản trị sản phẩm giám sát những người quản trị loại sản
phẩm, và những người quản trị loại sản phẩm này lại giám sát những người quản
trị sản phẩm và nhãn hiệu cụ thể.
Vai trò của người quản trị sản phẩm là triển khai các kế hoạch sản phẩm, xem xét
việc thực hiện chúng, dự báo các kết quả, và hiệu chỉnh. Người quản trị triển khai
một chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm, soạn thảo một kế hoạch marketing và tiên
đoán mức tiêu thụ, cộng tác với các cơ sở quảng cáo để triển khai những chiến dịch
quảng cáo, khích lệ lực lượng bán hàng và nhà phân phối ủng hộ sản phẩm, phân
tích tình hình sản phẩm và đề xuất những cải tiến sản phẩm để đáp ứng các nhu cầu
đang thay đổi của thị trường.
Cách tổ chức quản trị theo sản phẩm tạo ra nhiều lợi điểm. Thứ nhất, người quản
trị sản phẩm có thể tập trung vào việc xây dựng một marketing - mix cos hiệu quả
về chi phí cho sản trước phẩm đó. Thứ hai, người quản trị sản phẩm có thể phản
ứng nhanh chóng hơn đối với những vấn đề trên thị trường, so với một ban chức
năng gồm các chuyên gia. Thứ ba, các nhãn hiệu nhỏ ít bị xem nhẹ vì chúng có
một người bảo vệ sản phẩm. Thứ tư, việc quản trị theo sản phẩm là một cơ sở huấn
luyện tuyệt vời cho những cán bộ điều hành trẻ, vì nó buộc họ phải tham gia vào
hầu hết các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.
Tổ chức theo thị trường
Các doanh nghiệp thường bán sản phẩm của mình trên các thị trường khác nhau.
Và nếu những người tiêu dùng thuộc những nhóm người sử dụng khác nhau với
những sở thích và thói quen mua hàng khác nhau, thì nên tổ chức bộ phận
marketing theo thị trường. Tổ chức quản trị theo thị trường tương tự như việc tổ
chức quản trị theo sản phẩm. Người quản trị các thị trường giám sát một số người
quản trị một thị trường (cũng được gọi là những người quản trị phát triển thị
trường, các chuyên gia thị trường, hay những chuyên gia theo ngành). Những
người quản trị thị trường có trách nhiệm triển khai các kế hoạch dài hạn và kế
hoạch hằng năm về doanh số và lợi nhuận trong thị trường của mình. Họ phải phối
hợp sự trợ giúp từ phía nghiên cứu marketing, quảng cáo, bán hàng, cùng những
phần việc khác. Họ phải phân tích xem thị trưòng của mình đang hướng đến đâu và
doanh nghiệp cần chào bán trên thị trường những sản phẩm nào. Thành tích của họ
thường được đánh giá theo mức độ đóng góp làm gia tăng thị phần, chứ không phải
vào khả năng sinh lời hiện tại trên thị trường. Hệ thống này cũng có những ưu
điểm và nhưọc điểm giống như các hệ thống quản trị theo sản phẩm. Lợi thế chính
của hệ thống này là hoạt động marketing được tổ chức để đáp ứng những nhu cầu
của các nhóm khách hàng khác nhau, chứ không tập trung vào bản thân các chức
năng marketing, các khu vực hay các sản phẩm.
Tổ chức theo sản phẩm/thị trường
Các doanh nghiệp sản xuất nhiều sản phẩm để bán ra trên nhiều thị trường có hai
cách để lựa chọn. Họ có thể sử dụng một hệ thống quản trị theo sản phẩm, vốn đòi
hỏi người quản trị sản phẩm phải am hiểu những thị trường có sự khác biệt rất lớn.
Hoặc, họ có thể sử dụng một hệ thống quản trị theo thị trường, có nghĩa là những
người quản trị thị trường cũng phải rất am hiểu các sản phẩm khác biệt nhau mà
những thị trường của họ đã mua. Hoặc có thể kết hợp cả hai loại lại thành một tổ
các hoạt động marketing
Tổ chức thực hiện marketing là tiến trình chuyển các chiến lược và chương trình
marketing thành những hoạt động marketing trên thực tế nhằm thành đạt các mục
tiêu marketing đã đề ra một cách có hiệu quả. Trong khi việc phân tích và hoạch
định chiến lược marketing là xác định một cách rõ ràng cái gì và tại sao của những
hoạt động marketing, thì việc thực hiện nhắm tìm câu trả lời: ai, ở đâu, khi nào,
và làm thế nào để biến các ý tưởng chiến lược trở thành hiện thực.
Chiến lược và việc thực hiện có quan hệ mật thiết với nhau. Thứ nhất, chiến lược
xác định những hoạt động thực thi nào là cần thiết. Chẳng hạn, quyết định "thu
hoạch" một sản phẩm nào đó phải được chuyển thành những việc làm cụ thể như
phân phối ngân sách ít hơn cho sản phẩm đó, chỉ thị cho nhân viên bán có thể tăng
giá lên, và tập trung các nỗ lực quảng cáo cho những sản phẩm khác. Thứ hai, sự
lựa chọn chiến lược tùy thuộc rất nhiều vào khả năng đảm bảo các nguồn lực của
doanh nghiệp để thực thi chiến lược. Thành tích nghèo nàn có thể là kết quả từ
những chiến lược nghèo nàn, hoặc từ những chiến lược tốt nhưng được thực hiện
một cách kém cỏi.
Nguyên nhân dẫn đến việc thực thi kém hiệu qủa
Việc thực hiện chiến lược kém hiệu quả là do những nguyên nhân sau đây.
-Việc hoạch định biệt lập.Kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp thường do "các
chuyên viên kế hoạch" cấp doanh nghiệp thảo ra, mà những người này có thể
không liên hệ chặt chẽ với những người quản trị marketing vốn phải thực thi chiến
lược.
-Những cân nhắc chọn lựa giữa các mục tiêu lâu dài và trước mắt.Các doanh
nghiệp thiết kế chiến lược marketing nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn. Thế
nhưng những người quản trị marketing, những người thực thi các chiến lược đó
thường được thưởng vì doanh số, sự phát triển, hoặc lợi nhuận ngắn hạn. Khi đối
diện với sự chọn lựa giữa chiến lược dài hạn và thành tích trước mắt, những người
quản trị marketing thường thiên về lợi ích ngắn hạn. Có thể họ đã đáp ứng được
những mục tiêu thành tích ngắn hạn và đã nhận được những sự đánh giá cao,
nhưng việc làm của họ sẽ làm tổn hại đến chiến lược dài hạn và vị thế của doanh
nghiệp.
-Chống lại sự thay đổi.Những hoạt động hiện tại của doanh nghiệp đều được phải
được thiết kế nhằm đảm bảo thực thi thành công các chiến lược. Thế nhưng ở
nhiều doanh nghiệp, những chiến lược mới không phù hợp với các khuôn mẫu và
tập quán đã có của nó sẽ bị chống lại. Và chiến lược càng khác biệt nhiều với cái
cũ, sự chống lại việc thực thi nó càng lớn. Đối với những chiến lược mới, việc thực
thi có thể phá vỡ các mô hình tổ chức truyền thống trong doanh nghiệp và cả
những cấu trúc hoạt động đã có của các nhà cung cấp và các tổ chức khác của kênh
phân phối.
-Thiếu những kế hoạch thực hiện cụ thể.Một số chiến lược được thực thi nghèo
nàn là do những người lập kế hoạch không triển khai các kế hoạch thực thi chi tiết
và thiếu sự kết hợp đồng bộ các kế hoạch bộ phận thành một chương trình toàn
diện triển khai theo kế hoạch tiến độ để đạt những mục tiêu chuyên biệt, và phân
công trách nhiệm không rõ ràng cho những người thực hiện.
Tiến trình thực hiện
Mọi người ở tất cả các cấp của hệ thống marketing đều phải phối hợp với nhau để
thực thi các chiến lược marketing. Bên trong bộ phận marketing, những người làm
quảng cáo, bán hàng, nghiên cứu thị trường, và triển khai sản phẩm đều phải thực
hiện các hoạt động hỗ trợ cho kế hoạch chiến lược. Những nhân viên marketing
này phải phối hợp công việc của mình với những người ở các bộ phận khác trong
doanh nghiệp - nghiên cứu và phát triển, sản xuất, thu mua, tài chính,... Các cá
nhân và tổ chức thuộc hệ thống marketing bên ngoài doanh nghiệp như những
người cung cấp, nhữn người bán sỉ và bán lẻ, các cơ sở quảng cáo, những nhóm
bảo vệ lợi ích công chúng, chính quyền đều có thể hỗ trợ hay gây trở ngại cho
những cố gắng thực thi các chiến lược marketing của doanh nghiệp. Doanh nghiệp
phải triển khai những cấu trúc và hệ thống hiệu quả nhằm phối hợp tất cả những
hoạt động này lại với nhau thành một phương án hành động hiệu quả.
Tiến trình thực thi được trình bày trong hình 9.1, bao gồm năm hoạt động tương
tác: Triển khai chương trình hành động, xây dựng cơ cấu tổ chức, thiết kế các hệ
thống quyết định và tưởng thưởng, phát triển nguồn lực con người, và thiết lập một
bầu không khí quản trị cũng như phong cách của doanh nghiệp.
Triển khai chương trình hành động
Để thực thi các chiến lược marketing, mọi thành viên ở tất cả các cấp của hệ thống
marketing đều phải đưa ra những quyết định và hoàn thành những nhiệm vụ nhất
định. Những người quản trị marketing cộng tác với những người quản trị khác của
doanh nghiệp để đảm bảo nguồn lực cần thiết và ưu tiên cho những sản phẩm mới
có nhiều triển vọng thành công. Họ thảo luận với bộ phận nghiên cứu và phát triển
về thiết kế sản phẩm, với bộ phận sản xuất về cấp độ chất lượng, sản xuất và lưu
kho, với bộ phận tài chiïnh về kinh phí, với bộ phận pháp lý về đăng ký phát minh
và những vấn đề an toàn sản phẩm, với bộ phận nhân sự về việc huấn luyện và bố
trí nhân viên.
Hình 1
KẾT QUẢ MARKETINH
Để thực hiện thành công các chiến lược, doanh nghiệp phải triển khai một chương
trình hành động chi tiết. Chương trình này định rõ những quyết định và công việc
chủ yếu cần thiết để biến các chiến lược marketing thành những hoạt động thực tế
trên thị trường. Chương trình hành động cũng phân công trách nhiệm về việc quyết
định và công việc cho các bộ phận và thành viên của doanh nghiệp. Cuối
cùng,chương trình hành động còn bao gồm một kế hoạch tiến độ chỉ rõ khi nào thì
phải đưa ra các quyết định, khi nào thì phải thực hiện các công việc và khi nào thì
những điểm mốc chiếc lược phải được thực hiện, ai sẽ làm điều đó và các quyết
định cũng như hành động sẽ được phối hợp ra sao để đạt được những mục tiêu
chiến lược của doanh nghiệp.
Xây dựng cơ cấu tổ chức hiệu quả
Cơ cấu tổ chức chính thức của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc
thực hiện chiến lược marketing. Cơ cấu tổ chức xác định và phân chia nhiệm vụ
cho từng bộ phận và nhân viên cụ thể, thiết lập những tuyến thẩm quyền và mối
liên hệ, phối hợp các quyết định cũng như công việc trong doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp với những chiến lược khác nhau thì cần đến các cơ cấu tổ chức
khác nhau. Doanh nghiệp cần thiết kế một cơ cấu tổ chức phù hợp với việc triển
khai ý đồ chiến lược, các đặc điểm của doanh nghiệp, khách hàng mục tiêu và đối
thủ cạnh tranh. Cơ cấu tổ chức phân chia nhiệm vụ của doanh nghiệp thành những
công việc được xác định rõ ràng và có thể quản lý được cho các bộ phận và nhân
viên nhằm tạo được hiệu quả thông qua việc chuyên môn hoá chức năng hoạt động
của họ. Cơ cấu tổ chức còn tạo nên sự phối hợp những quyết định và hoạt động
chuyên môn hoá này bằng cách xác định các mối quan hệ chính thức giữa các nhân
viên và các bộ phận, cũng như những mối quan hệ quyền hạn và hệ thống thông tin
quản trị.
Thiết kế hệ thống ra quyết định và động lực thúc đẩy
Doanh nghiệp cũng phải thiết kế những hệ thống quyết định và động lực thúc đẩy
hỗ trợ cho các chiến lược marketing của mình. Các hệ thống ấy bao gồm những thể
thức hoạt động chính thức và bán chính thức có tác dụng hướng dẫn và tiêu chuẩn
hoá những hoạt động như lập kế hoạch, thu thập và sử dụng thông tin, dự tính các
nguồn lực vật chất và con người, tuyển chọn và huấn luyện, đo lường và kiểm tra
thành tích, đánh giá và động viên, thúc đẩy nhân viên.
Phát triển nguồn lực con người
Các chiến lược marketing được thực hiện bởi nhiều người trong và ngoài doanh
nghiệp. Việc thực thi thành công đòi hỏi phải hoạch định cẩn thận nguồn lực con
người. Ở tất cả các cấp, doanh nghiệp cần bố trí vào cấu trúc và các hệ thống của
mình những người có khả năng, động cơ và phẩm chất cần thiết cho việc thực thi
chiến lược.
Doanh nghiệp cũng phải quyết định về tỷ lệ các nhà quản trị và nhân viên ở các
cấp quản trị. Nhiều doanh nghiệp tiến hành cắt giảm các chức vụ ở cấp doanh
nghiệp và bộ phận khác, để giảm bớt chi phí hành chính và đưa quyết định đến
những người trực tiếp thi hành. Sự tuyển lựa và phát triển các nhà quản trị có tính
chất quyết định đặc biệt đối với việc thực thi chiến lược. Những chiến lược khác
nhau đòi hỏi phải có những nhà quản trị khác nhau với những phẩm chất và kỹ
năng khác nhau. Những chiến lược mạo hiểm cần những quản trị viên có kỹ năng
nhạy bén, những chiến lược duy trì đòi hỏi các nhà quản trị phải có các kỹ năng về
tổ chức và quản lý, và những chiến lược phòng ngự đòi hỏi các nhà quản trị kỹ
năng về cắt giảm chi phí. Thế nên doanh nghiệp phải biết bố trí các nhà quản trị
phù hợp với các yêu cầu của chiến lược đang được thực hiện.
Thiết lập bầu không khí và nền văn hoá của doanh nghiệp
Bầu không khí và nền văn hoá của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất quan trọng đến
tư duy và hành động và cách thức ứng xử của những người ra quyết định và thực
thi chiến lược.
Bầu không khí của tổ chức thể hiện cách thức mà các nhà quản trị hợp tác với
những người khác trong công việc chung. Một số nhà quản trị có phong cách độc
đoán, họ ra lệnh, ít chịu ủy quyền, kiểm soát chặt chẽ và chú trọng đến sự liên lạc -
báo cáo thông qua những kênh thông tin chính thức. Những người khác thì có
phong cách dân chủ hơn, họ giao nhiệm vụ và quyền hạn, cộng tác hơn là ra lệnh,
khuyến khích các cộng sự có sáng kiến và liên lạc một cách thân mật không câu nệ
nghi thức. Không có phong cách quản trị nào tốt nhất cho tất cả mọi tình huống.
Những chiến lược khác nhau có thể cần đến những phong cách lãnh đạo khác nhau,
và nó thay đổi tuỳ vào cấu trúc, nhiệm vụ, con người và hoàn cảnh của doanh
nghiệp và môi trường.
Nền văn hoá của doanh nghiệp là một hệ thống những giá trị và niềm tin mà mọi
người trong một tổ chức cùng chia xẻ. Nó thể hiện bản sắc, triết lý kinh doanh và ý
nghĩa cộng đồng trong doanh nghiệp. Nền văn hoá định hướng cách thức ứng xử
sự của mọi người trong tất cả các cấp của doanh nghiệp.
Phong cách quản trị và nền văn hoá của doanh nghiệp là những chuẩn mực giá trị
được các thành viên của doanh nghiệp thừa nhận và chia xẻ, nó định hướng và thúc
đẩy họ trong việc ra quyết định và thực hiện nhiệm vụ. Những chiến lược không
phù hợp với phong cách quản trị và văn hoá của doanh nghiệp sẽ khó có khả năng
thực thi một cách thành công.
Các mối quan hệ giữa nhiệm vụ, cơ cấu, hệ thống, nhân sự và nền văn hoá
Để thực hiện có hiệu quả, tất cả các hoạt động của hệ thống đều phải hỗ trợ cho
chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Những chương trình hành động, cơ
cấu tổ chức, các hệ thống quyết định và động lực thúc đẩy, phong cách quản trị và
nền văn hoá của doanh nghiệp phải thống nhất với nhau. Nhân sự của doanh
nghiệp phải có những kỹ năng cần thiết để ra quyết định và hoàn thành các nhiệm
vụ cần cho việc thực thi chiến lược. Các động lực thúc đẩy phải động viên được
nhân viên nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ của chiến lược. Nhân sự sẽ làm việc hiệu
quả hơn nếu họ đồng nhất với phong cách quản trị và nền văn hoá của doanh
nghiệp.
TỔ CHỨC MARKETING
Sự phát triển của bộ phận marketing
Trong qúa trình phát triển của mình, marketing đã từ một chức năng bán hàng đơn
giản trở thành một nhóm các hoạt động phức tạp, mà không phải bao giờ cũng kết
hợp tốt với nhau và với các bộ phận khác của doanh nghiệp.
Bộ phận marketing ngày nay là sản phẩm của cả một quá trình phát triển lâu dài,
trải qua năm giai đoạn với các hình thức tổ chức khác nhau.
Hình 2: Những giai đoạn phát triển của bộ phận marketing
Bộ phận bán hàng đơn giản
Trong doanh nghiệp, hoạt động kinh doanh được tiến hành với năm chức năng cơ
bản. Phải có người nào đó dứng ra quản lý vốn (tài chính), thuê người (nhân sự),
sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ (sản xuất), bán nó đi (tiêu thụ), và ghi chép sổ
sách (kế toán). Chức năng bán hàng được đặt dưới quyền chỉ đạo của một phó
giám đốc tiêu thụ. Khi cần nghiên cứu marketing hay quảng cáo, phó giám đốc tiêu
thụ thực hiện luôn những chức năng đó (hình).
Bộ phận bán hàng kiêm các chức năng marketing
Khi doanh nghiệp cần mở rộng để phục vụ những khách hàng mới hay địa bàn
mới, nó cần tăng cường những chức năng marketing nhất định, không liên quan
đến việc bán hàng, như nghiên cứu marketing để tìm hiểu nhu cầu khách hàngvà
tiềm năng thị trường, quảng cáo và đảm bảo dịch vụ cho khách hàng,... Phó giám
đốc tiêu thụ sẽ cần phải thuê các chuyên gia để hoàn thành các chức năng
marketing khác này, hay thuê một người quản trị marketing để quản trị những chức
năng đó (hình).
Bộ phận marketing riêng biệt
Sự phát triển liên tục của doanh nghiệp đẫ làm tăng khả năng đầu tư có hiệu quả
vào các chức năng khác của marketing như nghiên cứu thị trường, phát triển sản
phẩm mới, quảng cáo và khuyến mãi, dịch vụ khách hàng, có liên quan với hoạt
động của lực lượng bán hàng. Lúc này doanh nghiệp sẽ thấy cần thiết lập một bộ
phận marketing riêng biệt, đặt dưới quyền chỉ đạo của một phó giám đốc
marketing. Ở giai đoạn này, bán hàng và marketing là hai chức năng tách riêng
trong tổ chức đó, nhưng vẫn yêu cầu phối hợp chặt chẽ với nhau (hình).
Bộ phận marketing hiện đại
Mặc dù hai phó giám đốc tiêu thụ và marketing cần làm việc ăn ý với nhau, nhưng
đôi khi quan hệ giữa họ trở nên căng thẳng và có những biểu hiện trục trặc. Phó
giám đốc tiêu thụ muốn bộ phận bán hàng có vị trí quan trọng hơn trong marketing
-mix , và mọi nỗ lực đều tập trung cho việc gia tăng mức tiêu thụ hiện tại. Phó
giám đốc marketing lại muốn có quyền hạn và ngân sách nhiều hơn cho các hoạt
động không phải của lực lượng bán hàng, và mọi cố gắng đều nhằm vào việc hoạch
định đúng đắn chiến lược marketing để dáp ứng được những nhu cầu lâu dài của
khách hàng. Để giải quyết mâu thuẫn, giám đốc công ty có thể chỉ thị cho phó
giám đốc điều hành xử lý những mâu thẫn phát sinh, hay giao hoạt động marketing
trở lại cho phó giám đốc tiêu thụ, hoặc giao cho phó giám đốc marketing phụ trách
tất cả các chức năng, kể cả lực lượng bán hàng.Cách giải quyết cuối cùng này tạo
cơ sở cho việc tổ chức bộ phận marketing hiện đại đặt dưới quyền lãnh đạo của
phó giám đốc điều hành marketing và tiêu thụ với những người quản trị riêng từng
chức năng marketing, kể việc quản trị tiêu thụ (hình).
Công ty marketing hiện đại
Một công ty có thể có một bộ phận marketing hiện đại mà chưa hoạt động như một
công ty marketing hiện đại. Khi các quan niệm về marketing phát triển, coi
marketing là một quá trình trọn vẹn của những nỗ lực của tất cả các bộ phận của
công ty nhằm đáp ứng những nhu cầu đa dạng của thị trường, lúc đó công ty mới
trở thành một công ty marketing hiện đại.
Những hình thức tổ chức bộ phận marketing
Các bộ phận marketing hiện đại có thể được tổ chức theo nhiều hình thức khác
nhau. Mỗi hình thức tổ chức phải cho phép bộ phận marketing phục vụ được theo
bốn chiều cơ bản của hoạt động marketing: các chức năng, khu vực địa lý, sản
phẩm và thị trường khách hàng.
Tổ chức theo chức năng
Hình thức phổ biến nhất của cách tổ chức marketing là tổ chức theo chức năng,
theo đó những chuyên gia về các chức năng marketing trực thuộc một phó giám
đốc marketing, người có trách nhiệm phối hợp các hoạt động của họ. Các chuyên
gia marketing có thể làm việc trong các lĩnh vực quản trị hành chính marketing,
quảng cáo và khuyến mãi, tiêu thụ, nghiên cứu marketing, sản phẩm mới. Có thể
có thêm các chuyên gia phụ trách các lĩnh vực dịch vụ khách hàng, hoạch định
marketing, phân phối sản phẩm vật chất.
Hình 3: Tổ chức bộ phận marketing theo chức năng
Lợi thế chủ yếu của việc tổ chức theo chức năng là sự đơn giản về mặt hành chính,
song hình thức này sẽ mất đi tính hiệu quả khi sản phẩm và thị trường của doanh
nghiệp tăng lên. Trước hết là việc hoạch định đối với những sản phẩm và thị
trường cụ thể không sát với thực tê,ú không có ai trách nhiệm về bất kỳ sản phẩm
và thị trường nào. Thứ hai mỗi nhóm chức năng đều muốn tranh giành nhau để có
được ngân sách nhiều hơn cũng như địa vị cao hơn so với những chức năng khác.
Phó giám đốc marketing luôn phải cân nhắc những yêu cầu và khiếu nại của
chuyên gia chức năng cạnh tranh nhau và phải đối diện với một vấn đề phối hợp rất
khó khăn.
Tổ chức theo địa lý
Một doanh nghiệp bán hàng trong thị trường cả nước thường tổ chức lựa chọn lực
lượng bán của mình (và đôi khi những chức năng khác) theo các khu vực địa lý.
Người quản trị bán hàng toàn quốc có thể giám sát những người quản trị bán hàng
theo khu vực. Mỗi người quản trị bán hàng khu vực điều khiển các quản trị bán
hàng theo từng địa bàn nhỏ hơn, mỗi người quản trị địa bàn điều khiển nhiều nhân
viên bán hàng. Phạm vi kiểm tra tăng dần lên khi chúng ta đi từ người quản trị bán
hàng toàn quốc đến quản trị bán hàng theo địa bàn. Phạm vi kiểm tra hẹp hơn cho
phép các nhà quản trị dành nhiều thời gian hơn cho cấp dưới vì công việc bán hàng
rất phức tạp, nhân viên bán hàng được trả lương cao hơn và tác động của người
bán hàng lên lợi nhuận rất lớn.
Tổ chức theo sản phẩm
Những doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm hay nhãn hiệu thường thành lập
tổ chức quản trị theo sản phẩm hay nhãn hiệu. Tổ chức quản trị theo sản phẩm
không thay thế cho tổ chức quản trị theo chức năng, nhưng đóng vai trò như một
cấp quản trị khác. Tổ chức quản trị theo sản phẩm được đặt dưới quyền một người
quản trị sản phẩm. Người quản trị sản phẩm giám sát những người quản trị loại sản
phẩm, và những người quản trị loại sản phẩm này lại giám sát những người quản
trị sản phẩm và nhãn hiệu cụ thể.
Vai trò của người quản trị sản phẩm là triển khai các kế hoạch sản phẩm, xem xét
việc thực hiện chúng, dự báo các kết quả, và hiệu chỉnh. Người quản trị triển khai
một chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm, soạn thảo một kế hoạch marketing và tiên
đoán mức tiêu thụ, cộng tác với các cơ sở quảng cáo để triển khai những chiến dịch
quảng cáo, khích lệ lực lượng bán hàng và nhà phân phối ủng hộ sản phẩm, phân
tích tình hình sản phẩm và đề xuất những cải tiến sản phẩm để đáp ứng các nhu cầu
đang thay đổi của thị trường.
Cách tổ chức quản trị theo sản phẩm tạo ra nhiều lợi điểm. Thứ nhất, người quản
trị sản phẩm có thể tập trung vào việc xây dựng một marketing - mix cos hiệu quả
về chi phí cho sản trước phẩm đó. Thứ hai, người quản trị sản phẩm có thể phản
ứng nhanh chóng hơn đối với những vấn đề trên thị trường, so với một ban chức
năng gồm các chuyên gia. Thứ ba, các nhãn hiệu nhỏ ít bị xem nhẹ vì chúng có
một người bảo vệ sản phẩm. Thứ tư, việc quản trị theo sản phẩm là một cơ sở huấn
luyện tuyệt vời cho những cán bộ điều hành trẻ, vì nó buộc họ phải tham gia vào
hầu hết các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp.
Tổ chức theo thị trường
Các doanh nghiệp thường bán sản phẩm của mình trên các thị trường khác nhau.
Và nếu những người tiêu dùng thuộc những nhóm người sử dụng khác nhau với
những sở thích và thói quen mua hàng khác nhau, thì nên tổ chức bộ phận
marketing theo thị trường. Tổ chức quản trị theo thị trường tương tự như việc tổ
chức quản trị theo sản phẩm. Người quản trị các thị trường giám sát một số người
quản trị một thị trường (cũng được gọi là những người quản trị phát triển thị
trường, các chuyên gia thị trường, hay những chuyên gia theo ngành). Những
người quản trị thị trường có trách nhiệm triển khai các kế hoạch dài hạn và kế
hoạch hằng năm về doanh số và lợi nhuận trong thị trường của mình. Họ phải phối
hợp sự trợ giúp từ phía nghiên cứu marketing, quảng cáo, bán hàng, cùng những
phần việc khác. Họ phải phân tích xem thị trưòng của mình đang hướng đến đâu và
doanh nghiệp cần chào bán trên thị trường những sản phẩm nào. Thành tích của họ
thường được đánh giá theo mức độ đóng góp làm gia tăng thị phần, chứ không phải
vào khả năng sinh lời hiện tại trên thị trường. Hệ thống này cũng có những ưu
điểm và nhưọc điểm giống như các hệ thống quản trị theo sản phẩm. Lợi thế chính
của hệ thống này là hoạt động marketing được tổ chức để đáp ứng những nhu cầu
của các nhóm khách hàng khác nhau, chứ không tập trung vào bản thân các chức
năng marketing, các khu vực hay các sản phẩm.
Tổ chức theo sản phẩm/thị trường
Các doanh nghiệp sản xuất nhiều sản phẩm để bán ra trên nhiều thị trường có hai
cách để lựa chọn. Họ có thể sử dụng một hệ thống quản trị theo sản phẩm, vốn đòi
hỏi người quản trị sản phẩm phải am hiểu những thị trường có sự khác biệt rất lớn.
Hoặc, họ có thể sử dụng một hệ thống quản trị theo thị trường, có nghĩa là những
người quản trị thị trường cũng phải rất am hiểu các sản phẩm khác biệt nhau mà
những thị trường của họ đã mua. Hoặc có thể kết hợp cả hai loại lại thành một tổ