Hoạch định chiến lược kinh doanh của trung tâm điện thoại di động cdma s-telecom

  • 95 trang
  • file .pdf
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
-----o0o-----
TRẦN THỊ BÍCH NHUNG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA TRUNG TÂM ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG CDMA S-TELECOM
Từ năm 2010 đến năm 2014
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2010
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-----o0o-----
TRẦN THỊ BÍCH NHUNG
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA TRUNG TÂM ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG CDMA S-TELECOM
Từ năm 2010 đến năm 2014
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN QUYẾT CHIẾN
TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2010
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung luận văn là kết quả thực hiện của bản thân tôi,
không sao chép từ những đề tài nghiên cứu khác.
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về lời cam đoan và những nội dung của luận
văn này.
Người viết
TRẦN THỊ BÍCH NHUNG
MỤC LỤC
Danh muc các chữ viết tắt.
Danh mục các bảng biểu, hình vẽ và biểu đồ.
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài....................................................................................................1
2. Mục đích nghiên cứu ..............................................................................................3
3. Phạm vi nghiên cứu ................................................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu. .......................................................................................3
5. Ý nghĩa thực tiễn. ...................................................................................................3
6. Kết cấu nội dung ....................................................................................................4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ....................5
1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh. .....5
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh..............................................................5
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh. ................................................................6
1.1.3 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh. .....................6
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp. .............................................8
1.2.1 Bước 1: Phân tích môi trường........................................................................9
1.2.1.1 Môi trường Vĩ mô .....................................................................................9
1.2.1.2 Môi trường Vi mô ...................................................................................11
1.2.2 Bước 2: Phân tích nội bộ. ............................................................................15
1.2.3 Bước 3: Xác định sứ mạng và mục tiêu .......................................................15
1.2.4 Bước 4: Hình thành các phương án chiến lược.............................................16
1.2.5 Bước 5: Lựa chọn chiến lược tối ưu.............................................................18
1.3 Những mức độ quản trị chiến lược. ...................................................................20
1.3.1Chiến lược cấp công ty:......................................................................................20
1.3.2Chiến lược cấp kinh doanh (SBU)......................................................................20
1.3.3Chiến lược cấp chức năng ..................................................................................21
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA TRUNG
TÂM ĐIỆN THOẠI DI ĐỘNG CDMA S-TELECOM TỪ NĂM 2006 ĐẾN
NAY. .........................................................................................................................22
2.1 Giới thiệu về Trung tâm điện thoại di động CDMA S – Telecom....................22
2.1.1 Sự ra đời........................................................................................................22
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh .................................................................................24
2.1.3 Bộ máy tổ chức..............................................................................................24
2.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh của Trung tâm điện thoại di động CDMA
S-Telecom từ năm 2006 đến nay. ............................................................................25
2.2.1 Kết quả đạt được .........................................................................................26
2.2.1.1 Phát triển thuê bao ..................................................................................26
2.2.1.2 Đầu tư và phát tiển về mạng lưới phục vụ ...............................................27
2.2.1.3 Phát triển thương hiệu .............................................................................29
2.2.1.4 Thực trạng công tác hoạch định chiến lược .............................................30
2.2.1.5 Kết quả kinh doanh .................................................................................30
2.2.2 Đánh giá ......................................................................................................34
2.2.2.1 Mặt làm được..........................................................................................34
2.2.2.2 Tồn tại.....................................................................................................35
2.2.2.3 Nguyên nhân tồn tại ................................................................................36
CHƯƠNG 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TRUNG TÂM ĐIỆN
THOẠI DI ĐỘNG CDMA S-TELECOM TỪ NĂM 2010 ĐẾN NĂM 2014.........39
3.1 Cơ sở xây dựng chiến lược.................................................................................39
3.1.1 Phân tích môi trường. ....................................................................................39
3.1.1.1 Môi trường vĩ mô ....................................................................................39
3.1.1.2 Môi trường vi mô ....................................................................................42
3.1.1.3 Ma trân đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE). .........................................46
3.1.2 Phân tích nội bộ.............................................................................................48
3.1.2.1 Tổ chức – nguồn nhân lực .......................................................................48
3.1.2.2 Hoạt động Marketing. .............................................................................49
3.1.2.3 Tài chính – Kế toán.................................................................................50
3.1.2.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển.........................................................50
3.1.2.5 Hoạt động sản xuất và tác nghiệp. ...........................................................51
3.1.2.6 Hoạt động của hệ thống thông tin............................................................51
3.1.2.7 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của S-Telecom (IFE ). ......................51
3.2 Nội dung chiến lược. .........................................................................................52
3.2.1 Định hướng chiến lược tổng thể phát triển SPT. ...........................................52
3.2.1.1 Định hướng phát triển công ty:................................................................52
3.2.1.2 Định hướng xây dựng các giá trị và con người của Công ty ....................53
3.2.2 Tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu của Trung tâm S-Telecom. ..............................54
3.2.2.1 Tầm nhìn.................................................................................................54
3.2.2.2 Sứ mạng..................................................................................................54
3.2.2.3 Mục tiêu từ năm 2010 đến năm 2014 ......................................................54
3.2.3 Ma trận SWOT và các chiến lược khả thi có thể lựa chọn..............................56
3.2.4 Phân tích ma trận QSPM và đề xuất chiến lược. ...........................................59
3.3 Các biện pháp nhằm thực hiện chiến lược........................................................64
3.3.1 Các quan điểm xây dựng giải pháp ................................................................64
3.3.2 Nội dung giải pháp ........................................................................................65
3.3.2.1 Giải pháp về hợp tác kinh doanh .............................................................65
3.3.2.2 Giải pháp về kinh doanh, thương mại......................................................66
3.3.2.3 Giải pháp về Marketing...........................................................................73
3.3.2.4 Giải pháp về nguồn nhân lực...................................................................80
KẾT LUẬN ...............................................................................................................84
TÀI LIỆU THAM KHẢO..........................................................................................85
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
- ARPU (average revenue per unit): Doanh thu bình quân/ thuê bao.
- BCC (business cooperation contract): Hợp đồng hợp tác kinh doanh.
- BTS (base transceiver station): Trạm thu phát gốc.
- CDMA (code division multiple access): Đa truy nhập phân chia theo mã.
- Đvt: Đơn vị tính
- GSM (global system for mobile communication): Hệ thống thông tin di động
toàn cầu.
- GDP (gross domestic product): Tổng sản phẩm quốc nội.
- MSC (mobile switches center): Trung tâm chuyển mạch di động.
- Repeater: Trạm lặp.
- SPT (SaiGon postel corp): Công ty cổ phần dịch vụ bưu chính viễn thông Sài
Gòn.
- USD: US dollar
- VNĐ: Việt Nam đồng
- WCDMA (wideband code division multiple access): Đa truy nhập phân chia
theo mã băng rộng.
- 3G (the third generation): Mạng di động thế hệ thứ 3.
- 4G (the fourth generation): Mạng di động thế hệ thứ 4.
- 5G (the fifth generation): Mạng di động thế hệ thứ 5.
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ VÀ BIỂU ĐỒ
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU:
- Bảng 1.1: Mô hình ma trận SWOT
- Bảng 2.2: Mô hình ma trận QSPM.
- Bảng 2.1: Số trung tâm dịch vụ khách hàng, nhà phân phối, và đại lý tích lũy
đến ngày 31/12/2008.
- Bảng 2.2: Doanh thu và lợi nhuận hoạt động qua các năm của S-Telecom.
- Bảng 2.3: Tổng số tiền S-Telecom nộp ngân sáng nhà nước qua các năm.
- Bảng 3.1: Thống kê dân số Việt Nam từ năm 2003 đến 2007.
- Bảng 3.2 Bảng tóm tắt một số điểm mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh.
- Bảng 3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) của S-Telecom.
- Bảng 3.4: Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ của S-Telecom (IFE) của S-
Telecom.
- Bảng 3.5: Bảng thống kê thị phần và số thuê bao di động qua các năm.
- Bảng 3.6: Ma trận SWOT của S-Telecom.
- Bảng 3.7: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược SO của S-Telecom.
- Bảng 3.8: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WO của S-telecom.
- Bảng 3.9: Ma trận QSPM cho nhóm chiến lược WT của S-Telecom.
- Bảng 3.10: Tổng quan về các dịch vụ dự kiến triển khai.
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ:
- Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát nghiên cứu môi trường vi mô.
- Hình 1.2: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh.
- Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của S-Telecom.
- Hình 2.2: Sơ đồ kết nối dịch vụ mobile internet.
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ:
- Biểu đồ 2.1: Tốc độ phát triển thuê bao qua các năm của S-Fone.
- Biểu đồ 3.1: Biểu đồ dự báo tốc độ tăng trưởng GDP của Việt Nam.
- Biểu đồ 3.2: Thị phần thuê bao di động đến cuối năm 2008.
- Biểu đồ 3.4: Những loại hình dịch vụ được khách hàng yêu thích.
- Biểu đồ 3.5: Nhận thức của khách hàng về lợi ích của các dịch vụ 3G.
- Biểu đồ 3.6: Xu hướng thay đổi ARPU của thị trường di động Việt Nam.
- Biểu đồ 3.7: Các rào cản khiến khách hàng khó tiếp cận dịch vụ 3G.
- Biểu đồ 3.8: Người sử dụng mong muốn nhà cung cấp hỗ trợ để tiếp cận dịch
vụ 3G.
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Ngành Bưu chính Viễn thông là ngành thuộc kết cấu hạ tầng của quốc gia, là
ngành dịch vụ phục vụ công tác trao đổi thông tin trong nhiều lĩnh vực như: an ninh
quốc phòng, quản lý Nhà nước và nhu cầu trao đổi của mọi tổ chức và cá nhân trong
xã hội. Trước đây, ngành Bưu chính Viễn thông là ngành độc quyền và Tập đoàn
Bưu chính viễn thông Việt Nam VNPT là nhà độc quyền cung cấp dịch vụ Bưu
chính Viễn thông trên thị trường. Từ khi Nhà nước quyết định xóa bỏ cơ chế độc
quyền Ngành Bưu chính Viễn thông, các Công ty Bưu chính Viễn thông liên tục ra
đời. Tính đến nay trên thị trường đã có 8 nhà cung cấp được phép thiết bị mạng và
cung cấp dịch vụ thông tin di động mặt đất (Vinaphone, Mobiphone, Công ty cổ
phần dịch vụ bưu chính viễn thông Sài Gòn, Viettel, EVN Telecom, Vietnamobile,
Gtel và Đông Dương Telecom), và rất nhiều nhà cung cấp được phép thiết lập mạng
và cung cấp các dịch vụ Viễn thông khác.
Công ty cổ phần dịch vụ Bưu chính Viễn thông Sài Gòn (gọi tắt là SPT) là
một trong các công ty ra đời sau khi Nhà nước có quyết định xóa bỏ cơ chế độc
quyền thị trường Bưu chính Viễn thông. SPT là công ty cổ phần đầu tiên hoạt động
trong lĩnh vực bưu chính viễn thông, được thành lập vào ngày 08/12/1995 theo văn
bản số 7093/ĐMDN của Chính phủ. Sự ra đời của SPT đã đánh dấu một bước
ngoặc lớn vào việc đẩy mạnh sự phát triển ngành Bưu chính Viễn thông Việt Nam.
Với những nỗ lực và thành tựu đạt được trong suốt quá trình kinh doanh,
SPT đã phấn đấu là nhà cung cấp thứ 3 được Nhà nước cấp phép thiết lập mạng và
kinh doanh dịch vụ viễn thông di động mặt đất. Trung tâm điện thoại di động
CDMA S-Telecom (Gọi tắt là S-Telecom) là đơn vị trực thuộc SPT, được hình
thành dưới sự hợp tác giữa SPT và Công ty SK TELECOM VIETNAM để thực
hiện việc thiết lập mạng và kinh doanh dịch vụ viễn thông di động mặt đất theo giấy
phép trên.
2
S-Telecom kinh doanh dịch vụ điện thoại di động CDMA với thương hiệu là
S-Fone. Trong quá trình hoạt động, S-Fone luôn theo đuổi mục tiêu hoạt động “Tất
cả vì lợi ích của khách hàng”. Theo đó, S-Fone là mạng khởi xướng và dẫn đầu xu
hướng đa dạng hóa gói cước. S-Fone cũng rất năng động trong việc cung cấp những
dịch vụ giá trị gia tăng hiện đại, những hoạt động chăm sóc khách hàng mang lại lợi
ích thiết thực cho người dùng. Đồng thời, S-Fone cũng là mạng di động tiên phong
triển khai những ứng dụng 3G theo tại Việt Nam, thu hẹp khoảng cách về công
nghệ di động giữa Việt Nam và thế giới.
Mặc dù là mạng di động ra đời sớm và đạt được những thành tựu nhất định
trên thị trường do đã tiên phong triển khai những ứng dụng 3G tại Việt Nam, nhưng
hiện tại, S-Fone cũng đã và đang gặp rất nhiều khó khăn do có quá nhiều tổng cộng
8 nhà cung cấp dịch vụ điện thoại di động trên thị trường. Cụ thể là Mobiphone,
Vinaphone, Viettel, SPT, EVN Telecom, Vietnammobile, Gtel và Đông Dương
telecom. Trong đó có 5 nhà cung cấp chọn công nghệ GSM để phát triển mạng và
kinh doanh dịch vụ điện thoại di động là Mobiphone, Vinaphone, Viettel, Gtel và
vietnamobile. SPT và EVN Telecom chọn công nghệ triển khai là CDMA, Đông
Dương telecom vẫn chưa triển khai cung cấp dịch vụ. Vietnamobile trước đây triển
khai mạng và kinh doanh dịch vụ di động theo công nghệ CDMA với tên gọi là HT
mobile, nhưng sau 1 thời gian thất bại, HT Mobile đã xin Bộ Thông tin và Truyền
thông cho phép chuyển từ công nghệ CDMA sang GSM và đổi sang tên gọi mới là
Vietnammobile. Trong đó, thành công đáng kể nhất là ba “đại gia”, Mobiphone,
Vinaphone và Viettel. Đã khó khăn nay càng thêm khó khăn khi vừa qua Bộ Thông
tin và Truyền thông đã tổ chức thi cấp phép cho các mạng di động khác được phép
triển khai và kinh doanh những ứng dụng 3G theo công nghệ WCDMA, trước đây
vốn là ưu thế của SFone so với các mạng di động khác.
Đối diện với môi trường cạnh tranh khốc liệt, yêu cầu của khách hàng ngày
càng cao trong sự đa dạng về số lượng và chất lượng của dịch vụ, thêm vào đó sự
phát triển liên tục của công nghệ, đặc biệt là thông tin di động đòi hỏi các doanh
nghiệp muốn tồn tại phải tìm được cho mình đường đi đúng đắn, chiến lược thích
3
hợp. S-Telecom cũng không ngoại lệ. Đó chính là lý do của đề tài “Hoạch định
chiến lược kinh doanh của Trung tâm điện thoại di động CDMA S-Telecom từ
năm 2010 đến năm 2014”.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của luận văn là trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết về
hoạch định chiến lược nhằm vận dụng vào phân tích các yếu tố tác động đến S-
Telecom, giúp S-Telecom nắm bắt được các yếu tố bên trong và nhận diện được các
tác động bên ngoài để tìm ra chiến lược kinh doanh cho mình giai đoạn 2010 -2014.
Từ đó, đưa ra các biện pháp nhằm thực hiện các chiến lược đã hoạch định.
3. Phạm vi nghiên cứu
Trong khuôn khổ của luận văn này, tác giả chủ yếu tập trung thực hiện việc
phân tích các vấn đề chủ yếu tác động đến môi trường hoạt động và thực trạng của
Trung tâm điện thoại di động CDMA S-Telecom nhằm xây dựng chiến lược kinh
doanh khả thi và hiệu quả cho Trung tâm giai đoạn 2010 – 2014.
4. Phương pháp nghiên cứu.
Với mong muốn đạt được kết quả nghiên cứu cao cho luận văn này, tác giả
đã sử dụng các phương pháp: phương pháp hệ thống, phương pháp tổng hợp,
phương pháp suy luận logic, phương pháp phân tích, so sánh, thống kê… để phân
tích và xác định mối tương quan giữa các vấn đề, xem xét quá trình vận động và
biến đổi theo thời gian và không gian. Từ đó, tìm ra những phương thức tác động
hợp lý nhằm khai thác tối đa cơ hội và điểm mạnh, giảm thiểu mối đe dọa và điểm
yếu trên cơ sở đề xuất các giải pháp tối ưu trong quá trình xây dựng chiến lược kinh
doanh của công ty.
5. Ý nghĩa thực tiễn.
Thông qua việc vận dụng các lý thuyết về quản trị chiến lược và hoạch định
chiến lược vào phân tích các quá trình hoạt động của Trung tâm điện thoại di động
CDMA S-Telecom, nội dung đề tài góp phần nghiên cứu một cách hệ thống môi
4
trường kinh doanh của trung tâm, các vấn đề nội bộ của Công ty, sự tương quan với
các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Đề tài cũng đã xây dựng các chiến lược và giải pháp có thể xem xét áp dụng
cho quá trình phát triển của Trung tâm điện thoại di động CDMA từ năm 2010 đến
năm 2014.
6. Kết cấu nội dung
Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung luận văn có kết cấu gồm ba chương
chính như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh.
Chương 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh của Trung tâm điện thoại di động
CDMA S-Telecom trong thời gian qua.
Chương 3: Chiến lược kinh doanh của Trung tâm điện thoại di động CDMA S-
Telecom từ năm 2010 đến năm 2014.
5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh và vai trò của chiến lược kinh doanh.
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh.
Khái niệm về “chiến lược” đã xuất hiện từ rất lâu và có ý nghĩa “Khoa học
về hoạch định và điều khiển các hoạt động” (Từ điển Webster’s New World). Tuy
nhiên, lúc đầu khái niệm này được gắn liền với lĩnh vực quân sự. Về sau khi nền
kinh tế hàng hóa ngày càng phát triển, khái niệm “chiến lược” bắt đầu được vận
dụng trong kinh doanh. Vậy chiến lược kinh doanh là gì? Có nhiều định nghĩa khác
nhau về chiến lược kinh doanh do xuất phát từ nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác
nhau.
Theo Alfred Chandler (Đại học Harward) thì “chiến lược bao hàm việc ấn
định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc
quá trình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”.
Theo Fred R. David thì “chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt
đến mục tiêu dài hạn”.
Nhìn chung, những định nghĩa về chiến lược kinh doanh tuy có sự khác nhau
về cách diễn đạt nhưng vẫn bao hàm 03 nội dung chính sau:
- Các mục tiêu mà doanh nghiệp muốn vươn tới.
- Đề ra và chọn lựa các giải pháp hỗ trợ để đạt mục tiêu.
- Triển khai và phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó.
Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế
hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ
thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và đang hoạt động trong lĩnh vực nào.
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động
tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược
không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để đạt được những mục tiêu đó vì
đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác.
Chiến lược chỉ tạo ra bộ khung để hướng dẫn tư duy và hành động.
6
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh.
Chiến lựoc kinh doanh đóng vai trò quan trọng đối với tất cả các doanh
nghiệp. Cụ thể:
- Chiến lược kinh doanh có vai trò quyết định cho sự tồn tại và phát triển
của một doanh nghiệp trong thời kì kinh doanh, đặc biệt trong giai đoạn
kinh doanh toàn cầu với sự cạnh tranh khốc liệt. Chiến lược kinh doanh
giúp cho doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và nguy cơ xảy ra trong hiện
tại cũng như trong tương lai. Từ đó, dựa vào những tiềm lực của doanh
nghiệp để đối phó với những tình huống bất trắc của thị trường.
- Chiến lược là con đường để tránh sự lầm lạc khi bước vào tương lai, giúp
doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu của mình một cách chính xác và
có kết quả hơn nhờ đi đúng mục tiêu.
- Chiến lược kinh doanh xây dựng dựa trên sự phân tích các yếu tố môi
trường kinh doanh, từ đó giúp cho doanh nghiệp hiểu biết và đánh giá
một cách đúng đắn, chính xác hơn về đối thủ hiện tại cũng như các đối
thủ tiềm ẩn trong tương lai của doanh nghiệp, biết được các yếu tố về
điều kiện tự nhiên, xã hội, chính trị… ảnh hưởng như thế nào ở hiện tại
và tương lai của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, chiến lược kinh doanh cũng
giúp các doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn lực hiện
có của mình và phân bổ chúng một cách hợp lý.
Từ những vai trò trên có thể thấy rằng chiến lược kinh doanh giúp doanh
nghiệp xác định mục tiêu nhiệm vụ của doanh nghiệp và nhờ đó doanh nghiệp tận
dụng tối đa nguồn lực của mình và nắm bắt được các cơ hội thị trường cũng như
nhận biết các rủi ro nhằm tạo lợi thế cạnh tranh ngày càng bền vững cho doanh
nghiệp.
1.1.3 Các yêu cầu khi xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh.
Một là, chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng thế lực của doanh
nghiệp và giành lợi thế cạnh tranh. Vì chiến lược kinh doanh chỉ thật sự cần thiết
7
khi có cạnh tranh trên thị trường. Không có đối thủ cạnh tranh, thì không cần chiến
lược kinh doanh. Muốn đạt được yêu cầu này, khi xây dựng chiến lược phải triệt để
khai thác lợi thế so sánh của doanh nghiệp mình, tập trung các biện pháp tận dụng
thế mạnh chứ không dồn quá nhiều công sức cho việc khắc phục điểm yếu tới mức
không đầu tư gì thêm cho các mặt mạnh.
Hai là, chiến lược kinh doanh phải bảo đảm sự an toàn kinh doanh cho doanh
nghiệp. Hoạt động kinh doanh chứa đựng trong lòng nó rất nhiều yếu tố mạo hiểm
mà các doanh nghiệp thường phải đương đầu. Do vậy, sự an toàn trong kinh doanh,
nhiều khi lại là mối quan tâm hàng đầu của doanh nghiệp. Để đạt được yêu cầu này,
chiến lược kinh doanh phải có vùng an toàn, trong đó khả năng rủi ro vẫn có thể xảy
ra nhưng chỉ là thấp nhất.
Ba là, phải xác định phạm vi kinh doanh, mục tiêu và những điều kiện cơ bản
để thực hiện mục tiêu. Việc xác định phạm vi kinh doanh trong chiến lược kinh
doanh phải bảo đảm sao cho khắc phục được sự dàn trải nguồn lực, hoặc tránh được
tình trạng không sử dụng hết nguồn lực. Trong mỗi phạm vi kinh doanh nhất định,
các doanh nghiệp có thể định ra mục tiêu cần đạt tới phù hợp với điều kiện cụ thể
của mình. Việc định mục tiêu này phải rõ ràng và phải chỉ ra được những mục tiêu
cơ bản nhất, then chốt nhất. Đi liền với mục tiêu, cần có hệ thống các chính sách,
biện pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho việc thực hiện
các mục tiêu ấy. Những vấn đề lớn này trong chiến lược kinh doanh không nên thể
hiện trên những bản thuyết minh dài lê thê, trái lại cần hết sức ngắn gọn, súc tích.
Các công trình nghiên cứu cho thấy rằng, các chiến lược kinh doanh của những
doanh gia có đầu óc gần như có một điểm chung là: đơn giản và tự nhiên.
Bốn là, phải dự đoán được môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự
đoán này càng chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng phù hợp bấy
nhiêu. Dự đoán trước hết là một hoạt động của trí não, vì vậy muốn có được các dự
đoán tốt, cần có một khối lượng thông tin và tri thức nhất định, đồng thời phải có
phương pháp tư duy đúng đắn để có được cái nhìn thực tế và sáng suốt về tất cả
những gì mà doanh nghiệp có thể phải đương đầu ở tương lai.
8
Năm là, phải có chiến lược dự phòng. Sở dĩ phải như vậy vì, chiến lược kinh
doanh là để thực thi trong tương lai, mà tương lai lại luôn là điều chưa biết. Vì thế,
khi xây dựng chiến lược kinh doanh, phải tính đến khả năng xấu nhất mà doanh
nghiệp có thể gặp phải. Và trong tình hình đó thì chiến lược nào sẽ được thay thế.
Sáu là, phải kết hợp độ chín muồi với thời cơ. Chiến lược kinh doanh không
chín muồi thì chắc chắn doanh nghiệp sẽ thất bại. Nhưng có điều tưởng như nghịch
lý là, một số chiến lược kinh doanh lại thất bại vì quá chín muồi. Lý do thật dễ hiểu
vì tư tưởng cầu toàn trong việc xây dựng chiến lược, nên mất quá nhiều thời gian
gia công các chi tiết, kỳ vọng có được một chiến lược hoàn hảo. Điều đó dẫn đến
khi xây dựng xong chiến lược và triển khai thì đã mất thời cơ. Cho nên, khi hoạch
định chiến lược kinh doanh phải phân biệt được đâu là chiến lược lý tưởng và đâu là
chiến lược cầu toàn. Nếu một nhà chiến lược quyết tâm loại trừ mọi sai sót, kể cả
những sai sót nhỏ trong chiến lược của mình, thì cần nhớ rằng thời gian cần thiết để
xử lý và phân tích các thông tin sẽ là vô hạn. Bởi vậy, đến khi vạch ra được một
chiến lược hoàn hảo cũng có thể là lúc nó trở nên lạc hậu so với sự thay đổi có tính
chất hàng ngày của thị trường, hoặc là doanh nghiệp không còn khả năng áp dụng,
bởi đang trên đà phá sản do thời gian dài hoạt động không có chiến lược. Trong
trường hợp này, nhà chiến lược cũng giống như kẻ bất tài.
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lược là giai đoạn đầu tiên, có tính quyết định trong quá
trình quản trị chiến lược. Đây là giai đoạn hình thành chiến lược nhằm thiết lập
nhiệm vụ kinh doanh, điều tra nghiên cứu để xác định các điểm mạnh, yếu của môi
trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, đề ra mục tiêu dài hạn và lựa chọn
giữa các chiến lược thay thế. Điểm khác biệt giữa hoạch định chiến lược và quản trị
chiến lược là quản trị chiến lược bao gồm cả việc thực hiện và đánh giá chiến lược.
Ba hoạt động cơ bản trong hoạch định chiến lược là thực hiện nghiên cứu,
phối hợp trực giác và phân tích, cuối cùng là đưa ra quyết định.
9
Việc hoạch định chiến lược được thực hiện bằng một quy trình chặt chẽ, các
bước đi của quy trình này luôn có mối quan hệ mật thiết và bổ sung lẫn nhau. Đã có
nhiều nghiên cứu xác định quy trình hoạch định chiến lược, trong nội dung luận văn
này, tác giả sử dụng quy trình xây dựng chiến lược dựa trên mô hình của Fred
R.David, bao gồm các bước sau:
1.2.1 Bước 1: Phân tích môi trường
Theo quan điểm hệ thống, sự tồn tại của doanh nghiệp nằm trong một môi
trường nhất định, môi trường này luôn thay đổi cùng với các điều kiện lịch lử của
xã hội và doanh nghiệp. Vậy môi trường của một doanh nghiệp là gì? Đó là những
yếu tố, những lực lượng, những thể chế… nằm bên ngoài của doanh nghiệp luôn có
những tác động đến quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô (hay
còn gọi là môi trường tổng quát) và môi trường vi mô (hay là môi trường đặc thù).
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất
thiết phải theo một cách nhất định. Môi trường vi mô được xác định đối với một
ngành công nghiệp cụ thể, với tất cả các doanh nghiệp trong ngành chịu ảnh hưởng
của môi trường vi mô trong ngành đó. Và khi phân tích các ảnh hưởng của môi
trường, chúng ta cần nhận biết 2 yếu tố khác: thứ nhất là tính phức tạp của môi
trường được đặc trưng bởi một loạt các yếu tố có ảnh hưởng đến các nỗ lực của tổ
chức. Môi trường càng phức tạp thì càng khó đưa ra các quyết định hữu hiệu. Thứ
hai là tính năng động của môi trường, bao gồm mức độ biến đổi trong điều kiện môi
trường liên quan. Trong một môi trường ổn định, mức độ biến đổi có thể tương đối
thấp và có thể dự đoán được. Môi trường năng động đặc trưng bởi những thay đổi
diễn ra nhanh chóng và khó mà dự báo trước. Tính phức tạp và tính năng động của
môi trường đặc biệt quan trọng khi tiến hành phân tích các điều kiện môi trường vĩ
môi và môi trường vi mô vì cả hai yếu tố này đều là yếu tố bên ngoài đối với doanh
nghiệp.
1.2.1.1 Môi trường Vĩ mô
10
Môi trường vĩ mô được cấu thành từ các yếu tố chủ yếu sau: kinh tế, chính
trị, pháp lý và chính phủ, văn hóa, xã hội, điều kiện tự nhiên, khoa học và công
nghệ. Nội dung của các yếu tố này có thể điểm qua như sau:
- Yếu tố kinh tế:
Tác động thông qua các nhân tố: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất
ngân hàng, các giai đoạn của chu kì kinh tế, chính sách tài chính – tiền tệ,
của tỷ giá hối đoái, mức độ lạm phát, đầu tư nước ngoài… đều có ảnh hưởng
lớn đến kinh doanh của các doanh nghiệp.
- Yếu tố chính trị - pháp luật:
Các yếu tố chính trị và pháp luật có ảnh hưởng ngày càng to lớn đến
hoạt động của các doanh nghiệp, bao gồm: hệ thống các quan điểm chính
sách của chính phủ, hệ thống luật pháp hiện hành, các xu hướng ngoại giao
của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, khu vực và trên toàn thế
giới. Doanh nghiệp buộc phải tuân theo các qui định của pháp luật về thuế,
cho vay, an toàn lao động, chính sách bảo hiểm, vật giá, quảng cáo, nơi đặt
nhà máy và bảo vệ môi trường
- Yếu tố văn hóa – xã hội:
Môi trường văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị
được chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hóa cụ thể. Sự
tác động của các yếu tố văn hóa – xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế
hơn so với các yếu tố khác, nhiều lúc khó mà nhận biết được. Tuy vậy, môi
trường văn hóa – xã hội vẫn có ảnh hưởng mạnh mẽ đến các hoạt động kinh
doanh, thể hiện qua các yếu tố: quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, lối sống,
nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; những quan tâm ưu
tiên của xã hội; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …
- Yếu tố tự nhiên:
Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên,
đất đai, sông, biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài
11
nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trường nước, không khí… Tác động
của chúng đối với các quyết sách trong kinh doanh từ lâu đã được các doanh
nghiệp thừa nhận. Trong rất nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên trở
thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản
phẩm và dịch vụ.
Các vấn đề ô nhiễm môi trường, sản phẩm kém chất lượng, lãng phí
tài nguyên cùng với nhu cầu ngày càng lớn đối với các nguồn lực có hạn
khiến các doanh nghiêp phải thay đổi các quyết định và biện pháp hoạt động
liên quan.
- Yếu tố khoa học công nghệ:
Đặc trưng bởi sự phát triển của tiến bộ khoa học kỹ thuật, sự ra đời
những công nghệ mới có thể tạo ra các sản phẩm mới có tính năng vượt trội,
rút ngắn dòng đời sản phẩm. Đây là một trong những yếu tố rất năng động,
chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọa đối với các doanh nghiệp.
Do là các yếu tố thuộc môi trường chung, nên các yếu tố vĩ mô thường tác
động đến tất cả các loại hình doanh nghiệp, trong đó có những yếu tố tác động trực
tiếp đến doanh nghiệp này nhưng lại ít tác động đến doanh nghiệp khác. Do vậy,
đây là nhóm yếu tố tổng quát trước tiên mà doanh nghiệp cần phân tích để xác định
những nhân tố nào sẽ tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, qua đó xác định các cơ
hội và nguy cơ ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của mình.
1.2.1.2 Môi trường Vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành
sản xuất kinh doanh đó. Theo Michael Porter, môi trường vi mô của doanh nghiệp
được cấu thành bởi 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung
cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Mối quan hệ giữa các yếu tố
được phản ánh trên hình 1.1