Hoạch định chiến lược cho ngân hàng đầu tư và phát triển chi nhánh bắc sài gòn đến năm 2020
- 98 trang
- file .pdf
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRẦN NGỌC LUYẾN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO NGÂN
HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CHI NHÁNH
BẮC SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH - Năm 2012
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRẦN NGỌC LUYẾN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO NGÂN
HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CHI NHÁNH
BẮC SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS.TRẦN ĐĂNG KHOA
TP. HỒ CHÍ MINH - Năm 2012
1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Từ sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp phải đối mặt với việc
cạnh tranh khốc liệt. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải có đường
lối kinh doanh đúng đắn và phù hợp. Các ngân hàng thương mại Việt Nam cũng
như vậy, cần phải hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể
của từng ngân hàng nhằm tồn tại, phát triển và nâng cao nâng lực cạnh tranh là nhu
cầu cấp thiết đối với mỗi ngân hàng trong giai đoạn hiện nay.
Đề tài: “Hoạch định chiến lược cho chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển
Bắc Sài Gòn đến năm 2020” nhằm mục đích đạt được những yêu cầu nói trên.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Định hướng phát triển cho Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Bắc Sài Gòn đến
năm 2020 là mục tiêu nghiên cứu của luận văn, thể hiện qua mục tiêu cụ thể sau:
- Hệ thống hóa lý thuyết về hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp.
- Phân tích môi trường kinh doanh của BIDV BSG.
- Đề xuất chiến lược và giải pháp kinh doanh đến năm 2020 cho BIDV BSG.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
a) Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của
Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam - chi nhánh Bắc Sài Gòn.
b) Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là thị trường trong nước, đặc biệt là khu vực phía
bắc của thành phố Hồ Chí Minh bao gồm các quận: Tân Bình, quận 3, Gò Vấp, Hóc
Môn, quận 12, Củ Chi.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Để hệ thống các lý thuyết về chiến lược, luận văn sử dụng các phương pháp tổng
hợp, hệ thống, biện luận, nội suy.
Để phân tích môi trường kinh doanh của BIDV BSG, sử dụng các phương pháp
2
thống kê mô tả, dự báo theo xu thế, phương pháp chuyên gia, ngoại suy, nội suy,
thu thập số liệu sơ cấp.
Để đề xuất các chiến lược kinh doanh cho BIDV BSG, luận văn sử dụng các
phương pháp phân tích SWOT, ma trận QSPM.
4. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu:
Hoạch định chiến lược là một phương pháp khoa học để các doanh nghiệp ứng
dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, do đó luận văn sử dụng các phương pháp và
công cụ như: ma trận SWOT, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh
giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh, ma trận hoạch
định chiến lược có thể định lượng để phân tích thực trạng của BIDV BSG và môi
trường kinh doanh, đề ra các chiến lược, giải pháp hữu hiệu đến năm 2020.
6. Kết cấu của luận văn:
Luận văn bao gồm ngoài phần mở đầu, phần kết luận, mục lục, các phụ lục và
tài liệu tham khảo, thì còn có 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược.
- Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của BIDV Bắc Sài Gòn.
- Chương 3: Chiến lược kinh doanh của BIDV Bắc Sài Gòn đến năm 2020.
3
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh:
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa chỉ ra những
phương cách để chiến thắng một cuộc chiến tranh. Đến những năm 50 của thế kỷ 20
thuật ngữ chiến lược kinh doanh mới được ra đời, tuy nhiên do có nhiều cách tiếp
cận khác nhau nên tồn tại nhiều khái niệm về chiến lược kinh doanh:
− Theo Michael E.Porter: “Chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị
bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các
nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức” [8].
− Theo Fred R.David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa
hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,
thanh lý và liên doanh” [4].
− Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ
bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành
động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” [3].
− Theo John I.Thompson, Chiến lược là sự kết hợp các nguồn lực – môi trường
và các giá trị cần đạt được.
Dù tiếp cận dưới góc độ nào thì: Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra
một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu đó vì đó là nhiệm
vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Theo cách
hiểu này, chiến lược kinh doanh bao gồm các yếu tố sau:
− Xác định mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp.
− Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
− Tạo được lợi thế đối với đối thủ cạnh tranh.
Như vậy có thể nói, Chiến lược là một chương trình tổng quát: xác định các mục
tiêu dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các
chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được các
4
mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách có hiệu quả nhất và giành được lợi thế
bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác.
1.2 Lý thuyết về cạnh tranh
1.2.1 Định nghĩa về cạnh tranh:
Cho đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh:
− Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các
nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng
hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.
− Theo Paul Samuelson cho rằng: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh
nghiệp với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường”.
− Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát
triển kinh tế đưa ra định nghĩa: “Cạnh tranh là khái niệm của doanh nghiệp, quốc
gia và vùng trong việc tạo việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh
quốc tế”.
Tóm lại, Cạnh tranh là khái niệm dùng để chỉ sự tranh đua giữa các cá nhân, tổ
chức cùng hoạt động trong một lĩnh vực để giành phần hơn (về thị trường, khách
hàng, lợi nhuận…), phần thắng về mình.
1.2.2 Lợi thế cạnh tranh:
Lợi thế cạnh tranh là những lợi thế (khả năng vượt trội) của các chủ thể cạnh
tranh (cá nhân, tổ chức) trong cuộc cạnh tranh với các đối thủ của mình; nói cách
khác, lợi thế cạnh tranh của một công ty là khả năng công ty đó có thể cung cấp cho
thị trường một giá trị đặc biệt mà không có một đối thủ cạnh tranh nào có thể cung
cấp được. Theo Michael E.Porter, lợi thế cạnh tranh trước hết dựa vào khả năng duy
trì một chi phí sản xuất thấp và sau đó là dựa vào sự khác biệt hóa sản phẩm so với
đối thủ cạnh tranh.
1.2.3 Khả năng cạnh tranh:
Khả năng cạnh tranh là khả năng giành thắng lợi của chủ thể cạnh tranh trong
cuộc canh tranh với các đối thủ. Theo Michael E.Porter, khả năng cạnh tranh là khả
năng tạo những sản phẩm có qui trình công nghệ độc đáo, tạo ra giá trị gia tăng cao
5
phù hợp với nhu cầu của khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm nâng cao lợi
nhuận. Khả năng cạnh tranh được xem xét trên ba cấp độ:
− Khả năng cạnh tranh quốc gia: là khả năng của một nền kinh tế/quốc gia để
tăng trưởng bền vững, thu hút được vốn đầu tư, bảo đảm an sinh xã hội, nâng cao
mức sống của người dân.
− Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng mở rộng thị phần, tổ
chức, quản trị kinh doanh, áp dụng công nghệ tiên tiến, hạ thấp chi phí sản xuất
nhằm thu lợi nhuận cao hơn trong môi trường cạnh tranh trong nước và nước ngoài.
− Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ: là khả năng trội hơn của một loại
hàng hóa, dịch vụ so với hàng hóa, dịch vụ cùng loại trên thương trường tại một
thời điểm; sản phẩm, dịch vụ có khả năng cạnh tranh cao hơn có thể đánh bại sản
phẩm, dịch vụ cùng loại để chiếm lấy thị phần lớn hơn. Khả năng cạnh tranh của
sản phẩm, dịch vụ có thể đo bằng thị phần của sản phẩm hoặc dịch vụ đó trên
thương trường.
1.2.4 Năng lực cốt lõi:
Năng lực cốt lõi là khả năng đồng thời có các tính chất đáng giá, hiếm có, khó
bắt trước, không thể thay thế, và làm chiến lược cho doanh nghiệp. Hơn nữa, năng
lực cốt lõi là các nguồn lực và các khả năng phục vụ như một nguồn lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp [10].
1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp:
Theo tài liệu tham khảo: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006),
Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động - Xã hội, TP.HCM [6] thì
chiến lược kinh doanh có 4 vai trò chủ yếu sau:
− Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận biết mục đích và hướng đi
của mình, đồng thời giúp cho nhà quản trị các cấp và đội ngũ nhân viên biết rõ vấn
đề gì cần thực hiện để đạt được thành công.
− Chiến lược kinh doanh buộc các nhà quản lý phải phân tích, dự báo các yếu
tố trong môi trường tương lai, nhờ đó có khả năng nắm bắt, tận dụng tốt những cơ
hội và tránh hoặc giảm thiểu được những rủi ro trong hoạt động của doanh nghiệp.
6
− Có chiến lược kinh doanh, giúp cho doanh nghiệp có điều kiện chuẩn bị tốt
hơn và có các quyết định chủ động để đối phó với những thay đổi trong môi trường
và làm chủ được diễn biến tình hình.
− Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả
các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý. Chiến
lược kinh doanh giúp các nhà quản trị đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp
một cách tốt nhất trên cơ sở phối hợp hiệu quả các chức năng trong doanh nghiệp.
1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh:
Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh, tùy theo phạm vi hay nội dung. Tuy
vậy, luận văn chọn cách phân loại theo phạm vi: một chiến lược kinh doanh thường
được xác định dưới ba cấp độ: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh
(SBU), chiến lược cấp chức năng:
1.4.1 Chiến lược cấp công ty:
Xác định và vạch rõ các mục đích, các mục tiêu và các hoạt động kinh doanh
của công ty, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của
công ty.Trong thực tế có rất nhiều chiến lược kinh doanh cấp công ty, tùy theo quan
điểm, thực trạng của doanh nghiệp mà áp dụng những chiến lược phù hợp.
1.4.1.1 Các chiến lược kinh doanh theo quan điểm của Fred R.David (2006):
Theo quan điểm này thì có 14 loại chiến lược đặc thù và được chia làm 4 nhóm
chiến lược như sau:
a) Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc:
- Chiến lược kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với
các nhà phân phối bán lẻ.
- Chiến lược kết hợp về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát
đối với các nhà cung cấp của công ty.
- Chiến lược theo chiều ngang: Tìm ra quyền sở hữu hay sự kiểm soát đối với
các đối thủ cạnh tranh
b) Nhóm chiến lược chuyên sâu:
- Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm,
dịch vụ hiện tại trong các thị trường hiện có qua nỗ lực tiếp thị.
7
- Chiến lược phát triển thị trường: Đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu
vực mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cải tiến, đổi mới sản
phẩm, dịch vụ hiện có.
c) Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động trong thực tiễn:
- Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc
dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.
- Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối (hỗn hợp): Thêm vào các sản
phẩm hoặc dịch vụ mới không có liên hệ với nhau.
- Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: là thêm vào các sản phẩm
hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có.
d) Nhóm chiến lược khác trong thực tiễn:
- Chiến lược liên doanh: Hai hay nhiều hơn các công ty đỡ đầu hình thành một
công ty độc lập vì những mục đích hợp tác.
- Chiến lược thu hẹp hoạt động: củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản
có để cứu giãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.
- Chiến lược cắt bỏ hoạt động: Bán đi một chi nhánh hoặc một phần công ty.
- Chiến lược thanh lý: Bán đi tất cả các tài sản của công ty với giá trị thực.
- Chiến lược tổng hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.
1.4.1.2 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của Michael E.Porter:
Theo Michael E.Porter đã đưa ra các chiến lược cạnh tranh cơ bản trong tác
phẩm “Chiến lược cạnh tranh”:
a) Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp:
Chiến lược này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai cách:
- Định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm thu hút những
khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá cả để gia tăng tổng số lợi nhuận. Chiến lược
này phù hợp với đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong
các quá trình hoạt động.
- Kiềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại và sử
dụng công cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận biên tế cao hơn trên mỗi đơn vị
8
sản phẩm bán ra.
b) Chiến lược khác biệt hóa:
Đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sản phẩm và các chương
trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể vươn tới dẫn đầu
ngành. Từ đó ấn định giá cao hơn các sản phẩm thông thường khác, gia tăng doanh
số nhờ thu hút khách hàng thích nhãn hiệu có đặc trưng nổi bật như: mùi vị độc
nhất, khả năng dự trữ sẵn sàng phân phối cho khách hàng ở bất cứ nơi nào, ứng
dụng khoa học trong thiết kế và điều hành việc thực hiện, dịch vụ tối ưu, chất lượng
cao, uy tín và dễ phân biệt.
c) Chiến lược tập trung vào trọng điểm:
Theo chiến lược này các đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý vào phân khúc
hẹp trên toàn bộ thị trường. Các phân khúc này có thể được xác định theo khu vực
địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng. Những phân khúc hấp dẫn được lựa chọn là
nơi không có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đáp ứng tốt nhu cầu và mong
muốn của khách hàng.
1.4.1.3 Các chiến lược cạnh tranh theo vị trí thị phần trên thị trường:
a) Đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường:
- Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Tìm kiếm khu vực địa lý mới để
bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công dụng mới, khuyến khích sử
dụng sản phẩm nhiều hơn.
- Chiến lược phòng thủ: Giúp đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường giữ được vị
trí của mình trên thị trường hiện tại. Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọa
bởi các đối thủ khác, nhất là những đơn vị giữ vị trí thách thức với thị trường. Vì
vậy, đơn vị kinh doanh phải phòng thủ liên tục để chống lại các cuộc tấn công của
đối thủ.
- Chiến lược mở rộng thị phần: Bằng cách mua lại hay thâu tóm các đơn vị kinh
doanh của đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công chiếm thị phần của các đối thủ yếu.
b) Đơn vị kinh doanh thách thức với thị trường:
Tấn công các đơn vị kinh doanh dẫn đầu và những đối thủ khác để gia tăng thị
phần hoặc có thể kinh doanh song song với các đối thủ cạnh tranh và không đụng
9
chạm đến các đối thủ cạnh tranh đứng sau. Để thực hiện chiến lược tấn công, các
đơn vị kinh doanh cần phải thực hiện các bước sau:
- Xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến lược.
- Chọn chiến lược tấn công thích hợp: tấn công về phía trước, tấn công bên
sườn, tấn công bao vây.
c) Đơn vị kinh doanh theo sau thị trường:
Đây là những đơn vị kinh doanh không muốn đương đầu với các đối thủ dẫn đầu
hay thách thức với thị trường vì không đủ nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao tốn nhiều
chi phí…nên tìm cách né tránh bằng cách bám theo sau đối thủ dẫn đầu thị trường
qua các chiến lược mô phỏng:
- Mô phỏng sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo và những hoạt động
Marketing, cung ứng sản phẩm cho thị trường mục tiêu nhạy cảm với giá thấp.
- Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp Marketing của đối thủ dẫn
đầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lưới bán hàng.
- Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường bằng cách dựa vào hỗn hợp
marketing của đối thủ dẫn đầu thị trường để cải tiến tạo đặc trưng riêng của mình
nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu.
d) Đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường:
Những đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường luôn tìm kiếm một hoặc vài phân
khúc ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lời. Để có thể thành công trên phân khúc
thị trường hẹp, họ thường thực hiện các chiến lược chuyên môn hóa tiêu biểu:
- Chuyên môn hóa theo người sử dụng cuối cùng: Tùy theo ngành mà đơn vị
kinh doanh ẩn náu thị trường chọn một đối tượng khách hàng có nhu cầu cần sử
dụng sản phẩm hay dịch vụ để phục vụ.
- Chuyên môn hóa theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản
phẩm: các đơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của một sản phẩm
hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính.
- Chuyên môn hóa theo khách hàng: Chọn khách hàng theo tiêu chuẩn nhân
khẩu học để phục vụ như khách hàng có thu nhập cao, trung bình hay thấp; hoặc
khách hàng là trẻ em, thiếu niên, thanh niên.
10
1.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh:
Các chiến lược cấp kinh doanh nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc
dạng cụ thể của thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác
định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để
góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu chung của công ty. Theo Michael E.Porter,
có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt
hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định.
1.4.3 Chiến lược cấp chức năng:
Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động là chiến lược của
các bộ phận chức năng (Marketing, Logistics, nghiên cứu và phát triển, tài chính,
nguồn nhân lực, dịch vụ khách hàng). Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao
hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, giúp các chiến lược kinh doanh, chiến
lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu.
1.5 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.5.1 Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh:
Xác định sứ mạng mục
tiêu, tầm nhìn
Phân tích môi trường Phân tích môi trường
bên ngoài bên trong
Xác định lại sứ mạng
và mục tiêu
Xây dựng các phương
án chiến lược
Lựa chọn chiến lược
Đề xuất các giải pháp
thực hiện
Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)
11
1.5.2 Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh, tầm nhìn
1.5.2.1 Xác định sứ mạng kinh doanh:
Theo Peter Drucker cho rằng: “Bản sứ mạng kinh doanh là một bản tuyên bố “lý
do tồn tại” của một tổ chức. Nó trả lời câu hỏi trung tâm: công việc kinh doanh của
chúng ta là gì?. Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng là điều hết sức cần thiết
để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả” [6,
124]. Nội dung cơ bản của bản sứ mạng nên có 9 bộ phận hợp thành: khách hàng,
sản phẩm hoặc dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đời sống và khả năng
sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm với hình ảnh công cộng, mối
quan tâm với nhân viên.
1.5.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh:
Mục tiêu là chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh
mà doanh nghiệp muốn đạt tới [6, 131]. Sau khi đã đề ra bản sứ mạng làm định
hướng kinh doanh thì doanh nghiệp phải tiến hành hoạch định các mục tiêu dài hạn
và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu được đề ra cho mọi cấp quản trị của doanh nghiệp
làm định hướng cho các nhà soạn thảo quyết định. Mọi mục tiêu đề ra cần phải cụ
thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả thi, nhất quán và hợp lý.
1.5.2.3 Tầm nhìn:
Tầm nhìn thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ
chức muốn đạt được. Cũng có thể coi tầm nhìn là bản đồ đường của công ty, trong
đó thể hiện đích đến tương lai và con đường mà tổ chức sẽ đi để đến được điểm
đích đã định. Nói cách khác, tầm nhìn là vẽ lên bức tranh của đích đến cùng những
lí do, cách thức để đi đến đó [10].
Xác định và tuyên bố tầm nhìn có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi nó tập trung
kỳ vọng của mọi người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt
các mục đích, sự nghiệp và lý tưởng cao cả.
1.5.3 Phân tích môi trường bên ngoài:
Môi trường bên ngoài của một tổ chức là những yếu tố, lực lượng, thể chế nằm
bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh
hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài
12
bao gồm: môi trường vĩ mô, và môi trường vi mô:
1.5.3.1 Môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, vì vậy doanh
nghiệp cần quan tâm đến các yếu tố như: Môi trường kinh tế; chính trị và pháp luật;
tự nhiên; xã hội; công nghệ.
a) Môi trường kinh tế:
Sự tác động của các yếu tố này có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Những
tác động của môi trường kinh tế bao giờ cũng đem lại những cơ hội và đe dọa cho
mỗi doanh nghiệp. Những yếu tố kinh tế ảnh hưởng chủ yếu đến chiến lược như: xu
hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP), tình hình đầu tư trong và ngoài nước, hoạt
động xuất nhập khẩu, lãi suất, lạm phát.
b) Môi trường pháp luật, chính trị:
Bao gồm tất cả các hệ thống chính trị, quan điểm, đường lối chính sách của
Đảng và Nhà Nước, các tình hình diễn biến trong và ngoài nước. Những nhân tố
này có ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp.
c) Môi trường xã hội:
Bao gồm những yếu tố liên quan đến chất lượng cuộc sống về văn hóa, tinh
thần, vật chất, giáo dục và đào tạo, dân số và cơ cấu dân số, thu nhập bình quân, cơ
cấu tổng phương tiện thanh toán. Doanh nghiệp cần chú ý những yếu tố này khi
hoạch định chiến lược kinh doanh vì nó có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.
d) Môi trường tự nhiên:
Doanh nghiệp cần phải nắm rõ tác động của môi trường tự nhiên đến hoạt động
kinh doanh để phát triển kinh doanh ổn định như: vị trí địa lý, khí hậu.
e) Môi trường công nghệ:
Ứng dụng khoa học công nghệ rất quan trọng đối với doanh nghiệp, nó mang lại
những cơ hội cũng như những nguy cơ trong quá trình quản lý doanh nghiệp, tạo ra
sự khác biệt với đối thủ, nâng cao năng lực cạnh tranh, giảm thiểu được rủi ro kinh
doanh và rủi ro hệ thống.
1.5.3.2 Môi trường vi mô:
13
Phân tích môi trường vi mô chính là việc xem xét các yếu tố có tính chất và mức
độ cạnh tranh trong ngành của doanh nghiệp. Theo Michael E.Porter đưa ra mô hình
5 áp lực tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong ngành:
Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter
(Nguồn: Michael E.Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học – Kỹ thuật)
a) Đối thủ cạnh tranh tiềm năng:
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng bao gồm các công ty mới tham gia vào ngành, nó
sẽ làm giảm thị phần và lợi nhuận của doanh nghiệp, do đó doanh nghiệp cần phát
hiện sớm và có rào cản để bảo vệ vị trí và phát triển như: đa dạng hóa sản phẩm,
hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn.
b) Người mua:
Khách hàng là người mua sản phẩm của doanh nghiệp, do đó họ luôn luôn đòi
hỏi doanh nghiệp phải cung cấp những sản phẩm có chất lượng tốt nhất, giá rẻ nhất
và đi kèm dịch vụ hoàn hảo nhất, điều này sẽ làm tăng chi phí hoạt động của doanh
nghiệp và có nguy cơ cạnh tranh về giá.
c) Nhà cung cấp:
Nhà cung cấp là người cung cấp các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp, nhà cung
cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách tăng giá hoặc giảm giá nguyên
liệu, chất lượng sản phẩm dịch vụ. Để tránh được áp lực từ nhà cung cấp doanh
14
nghiệp cần xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp trên cơ sở đôi bên cùng có lợi,
hoặc dự trữ được các nguồn cung cấp đa dạng khác nhau.
d) Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Trong một ngành kinh doanh luôn luôn tồn tại nhiều doanh nghiệp cùng kinh
doanh một sản phẩm, do đó áp lực cạnh tranh từ những doanh nghiệp cùng ngành là
điều kiện tất yếu của mỗi doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển được thì doanh
nghiệp phải tạo cho mình được lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác.
e) Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của những đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành
hoặc các ngành kinh doanh có cùng chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống
nhau của khách hàng. Doanh nghiệp cần tính toán kỹ về giá cả và dự báo các sản
phẩm thay thế trong ngắn hạn và dài hạn để hạn chế sức ép từ những nguy cơ này.
Việc phân tích các yếu tố bên ngoài mang tính chất định tính, trực giác. Trong
hoạch định chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra 2 công cụ cho phép doanh
nghiệp chấm điểm và lượng hóa các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài tới các
hoạt động của doanh nghiệp: đó là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và
ma trận hình ảnh cạnh tranh.
1.5.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE: External Factor
Evaluation):
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép tóm tắt và đánh giá các
thông tin kinh tế, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ. Theo Fred
R.David thì ma trận EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước:
Bảng 1.1: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Số điểm quan
Stt Các yếu tố chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại trọng
bên ngoài (1) (2) (3) (4)=(2)*(3)
1 Yếu tố 1
2 Yếu tố 2
n Yếu tố n
Tổng cộng 1,0
(Nguồn: Fred R.David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược)
15
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định trong ngành nghề mà
doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả cơ hội và thách thức.
- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến
1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của các yếu tố bằng 1. Mức
quan trọng này dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động.
- Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ
phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó. Điểm 4 là phản ứng tốt, điểm 3 là phản
ứng trên trung bình, điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng ít.
- Bước 4: Xác định tổng số điểm cho mỗi yếu tố (bằng tích số ở bước 2 và 3).
- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp bằng tổng
số điểm có được ở bước 4. Tổng số điểm cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Trung
bình là 2,5 điểm. Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố
bên ngoài.
1.5.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ
cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của
các doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các
đối thủ cạnh tranh, từ đó xác định lợi thế cạnh tranh và các điểm yếu mà doanh
nghiệp cần khắc phục để nâng cao hiệu quả kinh doanh và tồn tại, phát triển.
Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Công ty A Công ty B Công ty C
Mức độ
Stt Các yếu tố quan trọng Điểm Điểm Điểm
Phân Phân Phân
cạnh tranh loại
quan
loại
quan
loại
quan
trọng trọng trọng
(1) (2) (3) (4=3*2) (5) (6=5*2) (7) (8=7*2)
1 Yếu tố 1
2 Yếu tố 2
n Yếu tố n
Tổng số 1,0
(Nguồn: Fred R.David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược)
16
Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:
- Bước 1: lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
- Bước 2: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi
yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của
các doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải
bằng 1,0.
- Bước 3: xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên
trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
- Bước 4: nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số
điểm của các yếu tố.
- Bước 5: cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong
ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.5.4 Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp:
Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp là giúp doanh nghiệp xác định
được điểm yếu, điểm mạnh của mình so với đối thủ cạnh tranh. Từ đó, các nhà quản
trị sẽ có những chiến lược để khai thác tối đa điểm mạnh, và hạn chế mức thấp nhất
điểm yếu. Theo quan điểm của Fred R.David (2006) thì phân tích môi trường bên
trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố: Nguồn nhân lực, tài chính kế toán,
Marketing, Nghiên cứu và phát triển, hoạt động quản trị, hệ thống công nghệ thông
tin, văn hóa doanh nghiệp. Theo quan điểm của Michael E.Porter phân tích môi
trường bên trong doanh nghiệp là phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
1.5.4.1 Nguồn nhân lực:
Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh, nguồn nhân lực của doanh nghiệp có
một vai trò rất quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược và quyết định đến
thành công hay thất bại của doanh nghiệp; nếu doanh nghiệp không có nguồn nhân
lực chất lượng cao, có đủ năng lực thì dù có chiến lược tốt cũng khó giúp doanh
17
nghiệp thành công; các yếu tố quyết định quản trị nguồn nhân lực là: Tuyển dụng,
luân chuyển, huấn luyện, đãi ngộ, đánh giá, đào tạo, khen thưởng, động viên.
1.5.4.2 Tài chính – Kế toán:
Phân tích tình hình tài chính giúp doanh nghiệp xác định được những điểm
mạnh, điểm yếu, từ đó hình thành nên các chiến lược có hiệu quả; các chỉ tiêu tài
chính để phân tích như: cơ cấu tín dụng, cơ cấu tài sản, cơ cấu nguồn vốn, tỷ suất
lợi nhuận, hoạt động dịch vụ, kinh doanh ngoại tệ.
1.5.4.3 Hoạt động quản trị:
Tập trung vào phân tích 4 chức năng: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát.
1.5.4.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D):
Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản
phẩm, cải tiến quy trình sản xuất/dịch vụ giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh
so với đối thủ trên thị trường.
1.5.4.5 Phát triển công nghệ:
Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, nó cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định của nhà quản trị doanh nghiệp,
là nền tảng của tổ chức; thông tin bên trong và bên ngoài giúp cho nhà quản trị nắm
được diễn biến thay đổi của môi trường xung quanh, giúp nhận ra mối đe dọa trong
cạnh tranh và hỗ trợ thực hiện, đánh giá và kiểm soát chất lượng.
1.5.4.6 Hoạt động Marketing:
Nghiên cứu Marketing nhằm nhận diện cơ hội thị trường, lựa chọn và định vị thị
trường mục tiêu, đồng thời phân tích khách hàng và yếu tố liên quan để hình thành
chiến lược Marketing. Nội dung cơ bản của Marketing là: nghiên cứu và phân tích
sản phẩm, giá cả, phân phối, quảng cáo - chiêu thị.
1.5.4.7 Văn hóa doanh nghiệp:
Văn hóa doanh nghiệp có thể được xem như một phức hợp của những giá trị,
những niềm tin, những giả định và những biểu tượng mà những điều này xác định
cách thức doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh.
Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của
mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa thì
18
nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày
nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hóa doanh nghiệp
là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy,
có thể nói văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của doanh nghiệp.
1.5.4.8 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp:
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp được thể hiện qua hình sau:
Cấu trúc hạ tầng của công ty
Qui trình tổng quát, hoạch định chiến lược, kế hoạch, kế
Các toán, tài chính, IT
hoạt Quản trị nguồn nhân lực
Tuyển chọn, đào tạo, phát triển, đãi ngộ
động Phát triển công nghệ
hỗ Nghiên cứu và phát triển, thiết kế, cải tiến sản phẩm & quy
trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường
trợ Mua sắm Lợi
Mua nguyên vật liệu thô, máy móc thiết bị, cung cấp, dịch vụ
nhuận
Các hoạt Vận hành Các hoạt Marketing và Dịch vụ hậu
động đầu động đầu bán hàng mãi
Máy móc,
vào ra
lắp ráp, sản Quảng cáo, Lắp đặt, sửa
Lưu trữ, sử xuất, vận Bao bì, lưu khuyến mãi, chữa, bảo
dụng NVL hành, kiểm kho, phân định giá kênh hành
thô và xếp tra loại những phân phối
hàng vào sản phẩm
kho
Các hoạt động chủ yếu
Hình 1.3: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
(Nguồn: Michael E.Porter. “Competitive Advantage”. New York: Free Press, 1985)
Khái niệm: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp (dây chuyền giá trị - Value chain)
là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp tạo ra và làm tăng giá trị
cho khách hàng [8].
Hệ thống tạo giá trị: là một chuỗi các hoạt động tạo giá trị, bắt đầu từ khâu nghiên
cứu, thiết kế cho đến cung cấp, sản xuất, phân phối, dịch vụ cho khách hàng nhằm
làm tăng giá trị cho khách hàng. Nội dung phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp bao
gồm:
Phân tích các hoạt động chủ yếu bao gồm: những hoạt động được gắn trực
tiếp với các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty đó là: các hoạt động đầu vào, vận
hành, các hoạt động đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi.
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRẦN NGỌC LUYẾN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO NGÂN
HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CHI NHÁNH
BẮC SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH - Năm 2012
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRẦN NGỌC LUYẾN
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO NGÂN
HÀNG ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN CHI NHÁNH
BẮC SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS.TRẦN ĐĂNG KHOA
TP. HỒ CHÍ MINH - Năm 2012
1
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Từ sau khi Việt Nam gia nhập WTO, các doanh nghiệp phải đối mặt với việc
cạnh tranh khốc liệt. Để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp cần phải có đường
lối kinh doanh đúng đắn và phù hợp. Các ngân hàng thương mại Việt Nam cũng
như vậy, cần phải hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể
của từng ngân hàng nhằm tồn tại, phát triển và nâng cao nâng lực cạnh tranh là nhu
cầu cấp thiết đối với mỗi ngân hàng trong giai đoạn hiện nay.
Đề tài: “Hoạch định chiến lược cho chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển
Bắc Sài Gòn đến năm 2020” nhằm mục đích đạt được những yêu cầu nói trên.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Định hướng phát triển cho Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Bắc Sài Gòn đến
năm 2020 là mục tiêu nghiên cứu của luận văn, thể hiện qua mục tiêu cụ thể sau:
- Hệ thống hóa lý thuyết về hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp.
- Phân tích môi trường kinh doanh của BIDV BSG.
- Đề xuất chiến lược và giải pháp kinh doanh đến năm 2020 cho BIDV BSG.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
a) Đối tượng nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là chiến lược kinh doanh đến năm 2020 của
Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam - chi nhánh Bắc Sài Gòn.
b) Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là thị trường trong nước, đặc biệt là khu vực phía
bắc của thành phố Hồ Chí Minh bao gồm các quận: Tân Bình, quận 3, Gò Vấp, Hóc
Môn, quận 12, Củ Chi.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Để hệ thống các lý thuyết về chiến lược, luận văn sử dụng các phương pháp tổng
hợp, hệ thống, biện luận, nội suy.
Để phân tích môi trường kinh doanh của BIDV BSG, sử dụng các phương pháp
2
thống kê mô tả, dự báo theo xu thế, phương pháp chuyên gia, ngoại suy, nội suy,
thu thập số liệu sơ cấp.
Để đề xuất các chiến lược kinh doanh cho BIDV BSG, luận văn sử dụng các
phương pháp phân tích SWOT, ma trận QSPM.
4. Ý nghĩa của đề tài nghiên cứu:
Hoạch định chiến lược là một phương pháp khoa học để các doanh nghiệp ứng
dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, do đó luận văn sử dụng các phương pháp và
công cụ như: ma trận SWOT, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh
giá các yếu tố bên trong, ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh, ma trận hoạch
định chiến lược có thể định lượng để phân tích thực trạng của BIDV BSG và môi
trường kinh doanh, đề ra các chiến lược, giải pháp hữu hiệu đến năm 2020.
6. Kết cấu của luận văn:
Luận văn bao gồm ngoài phần mở đầu, phần kết luận, mục lục, các phụ lục và
tài liệu tham khảo, thì còn có 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược.
- Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của BIDV Bắc Sài Gòn.
- Chương 3: Chiến lược kinh doanh của BIDV Bắc Sài Gòn đến năm 2020.
3
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh:
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa chỉ ra những
phương cách để chiến thắng một cuộc chiến tranh. Đến những năm 50 của thế kỷ 20
thuật ngữ chiến lược kinh doanh mới được ra đời, tuy nhiên do có nhiều cách tiếp
cận khác nhau nên tồn tại nhiều khái niệm về chiến lược kinh doanh:
− Theo Michael E.Porter: “Chiến lược là sự tạo ra vị thế độc đáo và có giá trị
bao gồm sự khác biệt hóa, sự lựa chọn mang tính đánh đổi nhằm tập trung nhất các
nguồn lực để từ đó tạo ra ưu thế cho tổ chức” [8].
− Theo Fred R.David: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu
dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa
hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu,
thanh lý và liên doanh” [4].
− Theo Alfred Chandler (1962): “Chiến lược là việc xác định những mục tiêu cơ
bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành
động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” [3].
− Theo John I.Thompson, Chiến lược là sự kết hợp các nguồn lực – môi trường
và các giá trị cần đạt được.
Dù tiếp cận dưới góc độ nào thì: Chiến lược kinh doanh không nhằm vạch ra
một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu đó vì đó là nhiệm
vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Theo cách
hiểu này, chiến lược kinh doanh bao gồm các yếu tố sau:
− Xác định mục tiêu dài hạn cơ bản của doanh nghiệp.
− Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
− Tạo được lợi thế đối với đối thủ cạnh tranh.
Như vậy có thể nói, Chiến lược là một chương trình tổng quát: xác định các mục
tiêu dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn các đường lối hoạt động và các
chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng và bố trí các nguồn lực để đạt được các
4
mục tiêu cụ thể, làm tăng sức mạnh một cách có hiệu quả nhất và giành được lợi thế
bền vững đối với các đối thủ cạnh tranh khác.
1.2 Lý thuyết về cạnh tranh
1.2.1 Định nghĩa về cạnh tranh:
Cho đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về cạnh tranh:
− Theo Các Mác: “Cạnh tranh là sự ganh đua, sự đấu tranh gay gắt giữa các
nhà tư bản để giành giật những điều kiện thuận lợi trong sản xuất và tiêu thụ hàng
hóa để thu được lợi nhuận siêu ngạch”.
− Theo Paul Samuelson cho rằng: “Cạnh tranh là sự kình địch giữa các doanh
nghiệp với nhau để giành khách hàng hoặc thị trường”.
− Diễn đàn cao cấp về cạnh tranh công nghiệp của Tổ chức Hợp tác và Phát
triển kinh tế đưa ra định nghĩa: “Cạnh tranh là khái niệm của doanh nghiệp, quốc
gia và vùng trong việc tạo việc làm và thu nhập cao hơn trong điều kiện cạnh tranh
quốc tế”.
Tóm lại, Cạnh tranh là khái niệm dùng để chỉ sự tranh đua giữa các cá nhân, tổ
chức cùng hoạt động trong một lĩnh vực để giành phần hơn (về thị trường, khách
hàng, lợi nhuận…), phần thắng về mình.
1.2.2 Lợi thế cạnh tranh:
Lợi thế cạnh tranh là những lợi thế (khả năng vượt trội) của các chủ thể cạnh
tranh (cá nhân, tổ chức) trong cuộc cạnh tranh với các đối thủ của mình; nói cách
khác, lợi thế cạnh tranh của một công ty là khả năng công ty đó có thể cung cấp cho
thị trường một giá trị đặc biệt mà không có một đối thủ cạnh tranh nào có thể cung
cấp được. Theo Michael E.Porter, lợi thế cạnh tranh trước hết dựa vào khả năng duy
trì một chi phí sản xuất thấp và sau đó là dựa vào sự khác biệt hóa sản phẩm so với
đối thủ cạnh tranh.
1.2.3 Khả năng cạnh tranh:
Khả năng cạnh tranh là khả năng giành thắng lợi của chủ thể cạnh tranh trong
cuộc canh tranh với các đối thủ. Theo Michael E.Porter, khả năng cạnh tranh là khả
năng tạo những sản phẩm có qui trình công nghệ độc đáo, tạo ra giá trị gia tăng cao
5
phù hợp với nhu cầu của khách hàng, chi phí thấp, năng suất cao nhằm nâng cao lợi
nhuận. Khả năng cạnh tranh được xem xét trên ba cấp độ:
− Khả năng cạnh tranh quốc gia: là khả năng của một nền kinh tế/quốc gia để
tăng trưởng bền vững, thu hút được vốn đầu tư, bảo đảm an sinh xã hội, nâng cao
mức sống của người dân.
− Khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng mở rộng thị phần, tổ
chức, quản trị kinh doanh, áp dụng công nghệ tiên tiến, hạ thấp chi phí sản xuất
nhằm thu lợi nhuận cao hơn trong môi trường cạnh tranh trong nước và nước ngoài.
− Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ: là khả năng trội hơn của một loại
hàng hóa, dịch vụ so với hàng hóa, dịch vụ cùng loại trên thương trường tại một
thời điểm; sản phẩm, dịch vụ có khả năng cạnh tranh cao hơn có thể đánh bại sản
phẩm, dịch vụ cùng loại để chiếm lấy thị phần lớn hơn. Khả năng cạnh tranh của
sản phẩm, dịch vụ có thể đo bằng thị phần của sản phẩm hoặc dịch vụ đó trên
thương trường.
1.2.4 Năng lực cốt lõi:
Năng lực cốt lõi là khả năng đồng thời có các tính chất đáng giá, hiếm có, khó
bắt trước, không thể thay thế, và làm chiến lược cho doanh nghiệp. Hơn nữa, năng
lực cốt lõi là các nguồn lực và các khả năng phục vụ như một nguồn lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp [10].
1.3 Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp:
Theo tài liệu tham khảo: Nguyễn Thị Liên Diệp và Phạm Văn Nam (2006),
Chiến lược và chính sách kinh doanh, NXB Lao động - Xã hội, TP.HCM [6] thì
chiến lược kinh doanh có 4 vai trò chủ yếu sau:
− Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận biết mục đích và hướng đi
của mình, đồng thời giúp cho nhà quản trị các cấp và đội ngũ nhân viên biết rõ vấn
đề gì cần thực hiện để đạt được thành công.
− Chiến lược kinh doanh buộc các nhà quản lý phải phân tích, dự báo các yếu
tố trong môi trường tương lai, nhờ đó có khả năng nắm bắt, tận dụng tốt những cơ
hội và tránh hoặc giảm thiểu được những rủi ro trong hoạt động của doanh nghiệp.
6
− Có chiến lược kinh doanh, giúp cho doanh nghiệp có điều kiện chuẩn bị tốt
hơn và có các quyết định chủ động để đối phó với những thay đổi trong môi trường
và làm chủ được diễn biến tình hình.
− Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị sử dụng một cách có hiệu quả
các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp và phân bổ chúng một cách hợp lý. Chiến
lược kinh doanh giúp các nhà quản trị đạt đến mục tiêu chung của doanh nghiệp
một cách tốt nhất trên cơ sở phối hợp hiệu quả các chức năng trong doanh nghiệp.
1.4 Phân loại chiến lược kinh doanh:
Có nhiều cách phân loại chiến lược kinh doanh, tùy theo phạm vi hay nội dung. Tuy
vậy, luận văn chọn cách phân loại theo phạm vi: một chiến lược kinh doanh thường
được xác định dưới ba cấp độ: chiến lược cấp công ty, chiến lược cấp kinh doanh
(SBU), chiến lược cấp chức năng:
1.4.1 Chiến lược cấp công ty:
Xác định và vạch rõ các mục đích, các mục tiêu và các hoạt động kinh doanh
của công ty, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để đạt các mục tiêu của
công ty.Trong thực tế có rất nhiều chiến lược kinh doanh cấp công ty, tùy theo quan
điểm, thực trạng của doanh nghiệp mà áp dụng những chiến lược phù hợp.
1.4.1.1 Các chiến lược kinh doanh theo quan điểm của Fred R.David (2006):
Theo quan điểm này thì có 14 loại chiến lược đặc thù và được chia làm 4 nhóm
chiến lược như sau:
a) Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc:
- Chiến lược kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối với
các nhà phân phối bán lẻ.
- Chiến lược kết hợp về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát
đối với các nhà cung cấp của công ty.
- Chiến lược theo chiều ngang: Tìm ra quyền sở hữu hay sự kiểm soát đối với
các đối thủ cạnh tranh
b) Nhóm chiến lược chuyên sâu:
- Chiến lược thâm nhập thị trường: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm,
dịch vụ hiện tại trong các thị trường hiện có qua nỗ lực tiếp thị.
7
- Chiến lược phát triển thị trường: Đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu
vực mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cải tiến, đổi mới sản
phẩm, dịch vụ hiện có.
c) Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động trong thực tiễn:
- Chiến lược đa dạng hóa hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc
dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.
- Chiến lược đa dạng hóa hoạt động kiểu kết khối (hỗn hợp): Thêm vào các sản
phẩm hoặc dịch vụ mới không có liên hệ với nhau.
- Chiến lược đa dạng hóa hoạt động theo chiều ngang: là thêm vào các sản phẩm
hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có.
d) Nhóm chiến lược khác trong thực tiễn:
- Chiến lược liên doanh: Hai hay nhiều hơn các công ty đỡ đầu hình thành một
công ty độc lập vì những mục đích hợp tác.
- Chiến lược thu hẹp hoạt động: củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản
có để cứu giãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.
- Chiến lược cắt bỏ hoạt động: Bán đi một chi nhánh hoặc một phần công ty.
- Chiến lược thanh lý: Bán đi tất cả các tài sản của công ty với giá trị thực.
- Chiến lược tổng hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.
1.4.1.2 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của Michael E.Porter:
Theo Michael E.Porter đã đưa ra các chiến lược cạnh tranh cơ bản trong tác
phẩm “Chiến lược cạnh tranh”:
a) Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp:
Chiến lược này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai cách:
- Định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm thu hút những
khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá cả để gia tăng tổng số lợi nhuận. Chiến lược
này phù hợp với đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, có khả năng giảm chi phí trong
các quá trình hoạt động.
- Kiềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại và sử
dụng công cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận biên tế cao hơn trên mỗi đơn vị
8
sản phẩm bán ra.
b) Chiến lược khác biệt hóa:
Đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sản phẩm và các chương
trình marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể vươn tới dẫn đầu
ngành. Từ đó ấn định giá cao hơn các sản phẩm thông thường khác, gia tăng doanh
số nhờ thu hút khách hàng thích nhãn hiệu có đặc trưng nổi bật như: mùi vị độc
nhất, khả năng dự trữ sẵn sàng phân phối cho khách hàng ở bất cứ nơi nào, ứng
dụng khoa học trong thiết kế và điều hành việc thực hiện, dịch vụ tối ưu, chất lượng
cao, uy tín và dễ phân biệt.
c) Chiến lược tập trung vào trọng điểm:
Theo chiến lược này các đơn vị kinh doanh tập trung sự chú ý vào phân khúc
hẹp trên toàn bộ thị trường. Các phân khúc này có thể được xác định theo khu vực
địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng. Những phân khúc hấp dẫn được lựa chọn là
nơi không có đối thủ cạnh tranh hay đối thủ chưa đáp ứng tốt nhu cầu và mong
muốn của khách hàng.
1.4.1.3 Các chiến lược cạnh tranh theo vị trí thị phần trên thị trường:
a) Đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường:
- Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Tìm kiếm khu vực địa lý mới để
bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công dụng mới, khuyến khích sử
dụng sản phẩm nhiều hơn.
- Chiến lược phòng thủ: Giúp đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trường giữ được vị
trí của mình trên thị trường hiện tại. Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọa
bởi các đối thủ khác, nhất là những đơn vị giữ vị trí thách thức với thị trường. Vì
vậy, đơn vị kinh doanh phải phòng thủ liên tục để chống lại các cuộc tấn công của
đối thủ.
- Chiến lược mở rộng thị phần: Bằng cách mua lại hay thâu tóm các đơn vị kinh
doanh của đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công chiếm thị phần của các đối thủ yếu.
b) Đơn vị kinh doanh thách thức với thị trường:
Tấn công các đơn vị kinh doanh dẫn đầu và những đối thủ khác để gia tăng thị
phần hoặc có thể kinh doanh song song với các đối thủ cạnh tranh và không đụng
9
chạm đến các đối thủ cạnh tranh đứng sau. Để thực hiện chiến lược tấn công, các
đơn vị kinh doanh cần phải thực hiện các bước sau:
- Xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến lược.
- Chọn chiến lược tấn công thích hợp: tấn công về phía trước, tấn công bên
sườn, tấn công bao vây.
c) Đơn vị kinh doanh theo sau thị trường:
Đây là những đơn vị kinh doanh không muốn đương đầu với các đối thủ dẫn đầu
hay thách thức với thị trường vì không đủ nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao tốn nhiều
chi phí…nên tìm cách né tránh bằng cách bám theo sau đối thủ dẫn đầu thị trường
qua các chiến lược mô phỏng:
- Mô phỏng sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo và những hoạt động
Marketing, cung ứng sản phẩm cho thị trường mục tiêu nhạy cảm với giá thấp.
- Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp Marketing của đối thủ dẫn
đầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lưới bán hàng.
- Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trường bằng cách dựa vào hỗn hợp
marketing của đối thủ dẫn đầu thị trường để cải tiến tạo đặc trưng riêng của mình
nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn của thị trường mục tiêu.
d) Đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường:
Những đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trường luôn tìm kiếm một hoặc vài phân
khúc ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lời. Để có thể thành công trên phân khúc
thị trường hẹp, họ thường thực hiện các chiến lược chuyên môn hóa tiêu biểu:
- Chuyên môn hóa theo người sử dụng cuối cùng: Tùy theo ngành mà đơn vị
kinh doanh ẩn náu thị trường chọn một đối tượng khách hàng có nhu cầu cần sử
dụng sản phẩm hay dịch vụ để phục vụ.
- Chuyên môn hóa theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản
phẩm: các đơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của một sản phẩm
hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính.
- Chuyên môn hóa theo khách hàng: Chọn khách hàng theo tiêu chuẩn nhân
khẩu học để phục vụ như khách hàng có thu nhập cao, trung bình hay thấp; hoặc
khách hàng là trẻ em, thiếu niên, thanh niên.
10
1.4.2 Chiến lược cấp kinh doanh:
Các chiến lược cấp kinh doanh nhằm xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc
dạng cụ thể của thị trường cho hoạt động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác
định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để
góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu chung của công ty. Theo Michael E.Porter,
có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt
hóa sản phẩm và chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định.
1.4.3 Chiến lược cấp chức năng:
Chiến lược cấp chức năng hay còn gọi là chiến lược hoạt động là chiến lược của
các bộ phận chức năng (Marketing, Logistics, nghiên cứu và phát triển, tài chính,
nguồn nhân lực, dịch vụ khách hàng). Các chiến lược này giúp hoàn thiện, nâng cao
hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty, giúp các chiến lược kinh doanh, chiến
lược cấp công ty thực hiện một cách hữu hiệu.
1.5 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.5.1 Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh:
Xác định sứ mạng mục
tiêu, tầm nhìn
Phân tích môi trường Phân tích môi trường
bên ngoài bên trong
Xác định lại sứ mạng
và mục tiêu
Xây dựng các phương
án chiến lược
Lựa chọn chiến lược
Đề xuất các giải pháp
thực hiện
Hình 1.1: Sơ đồ quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
(Nguồn: Fred R.David, Khái luận về Quản trị chiến lược)
11
1.5.2 Xác định sứ mạng và mục tiêu kinh doanh, tầm nhìn
1.5.2.1 Xác định sứ mạng kinh doanh:
Theo Peter Drucker cho rằng: “Bản sứ mạng kinh doanh là một bản tuyên bố “lý
do tồn tại” của một tổ chức. Nó trả lời câu hỏi trung tâm: công việc kinh doanh của
chúng ta là gì?. Bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng là điều hết sức cần thiết
để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách có hiệu quả” [6,
124]. Nội dung cơ bản của bản sứ mạng nên có 9 bộ phận hợp thành: khách hàng,
sản phẩm hoặc dịch vụ, thị trường, công nghệ, sự quan tâm đời sống và khả năng
sinh lợi, triết lý, tự đánh giá về mình, mối quan tâm với hình ảnh công cộng, mối
quan tâm với nhân viên.
1.5.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh:
Mục tiêu là chỉ định những đối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh
mà doanh nghiệp muốn đạt tới [6, 131]. Sau khi đã đề ra bản sứ mạng làm định
hướng kinh doanh thì doanh nghiệp phải tiến hành hoạch định các mục tiêu dài hạn
và mục tiêu ngắn hạn. Mục tiêu được đề ra cho mọi cấp quản trị của doanh nghiệp
làm định hướng cho các nhà soạn thảo quyết định. Mọi mục tiêu đề ra cần phải cụ
thể, linh hoạt, định lượng được, có tính khả thi, nhất quán và hợp lý.
1.5.2.3 Tầm nhìn:
Tầm nhìn thể hiện các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất mà tổ
chức muốn đạt được. Cũng có thể coi tầm nhìn là bản đồ đường của công ty, trong
đó thể hiện đích đến tương lai và con đường mà tổ chức sẽ đi để đến được điểm
đích đã định. Nói cách khác, tầm nhìn là vẽ lên bức tranh của đích đến cùng những
lí do, cách thức để đi đến đó [10].
Xác định và tuyên bố tầm nhìn có vai trò đặc biệt quan trọng, bởi nó tập trung
kỳ vọng của mọi người trong tổ chức và động viên mọi nỗ lực của tổ chức để đạt
các mục đích, sự nghiệp và lý tưởng cao cả.
1.5.3 Phân tích môi trường bên ngoài:
Môi trường bên ngoài của một tổ chức là những yếu tố, lực lượng, thể chế nằm
bên ngoài doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh
hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài
12
bao gồm: môi trường vĩ mô, và môi trường vi mô:
1.5.3.1 Môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, vì vậy doanh
nghiệp cần quan tâm đến các yếu tố như: Môi trường kinh tế; chính trị và pháp luật;
tự nhiên; xã hội; công nghệ.
a) Môi trường kinh tế:
Sự tác động của các yếu tố này có ảnh hưởng rất lớn đến doanh nghiệp. Những
tác động của môi trường kinh tế bao giờ cũng đem lại những cơ hội và đe dọa cho
mỗi doanh nghiệp. Những yếu tố kinh tế ảnh hưởng chủ yếu đến chiến lược như: xu
hướng tổng sản phẩm quốc nội (GDP), tình hình đầu tư trong và ngoài nước, hoạt
động xuất nhập khẩu, lãi suất, lạm phát.
b) Môi trường pháp luật, chính trị:
Bao gồm tất cả các hệ thống chính trị, quan điểm, đường lối chính sách của
Đảng và Nhà Nước, các tình hình diễn biến trong và ngoài nước. Những nhân tố
này có ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp.
c) Môi trường xã hội:
Bao gồm những yếu tố liên quan đến chất lượng cuộc sống về văn hóa, tinh
thần, vật chất, giáo dục và đào tạo, dân số và cơ cấu dân số, thu nhập bình quân, cơ
cấu tổng phương tiện thanh toán. Doanh nghiệp cần chú ý những yếu tố này khi
hoạch định chiến lược kinh doanh vì nó có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.
d) Môi trường tự nhiên:
Doanh nghiệp cần phải nắm rõ tác động của môi trường tự nhiên đến hoạt động
kinh doanh để phát triển kinh doanh ổn định như: vị trí địa lý, khí hậu.
e) Môi trường công nghệ:
Ứng dụng khoa học công nghệ rất quan trọng đối với doanh nghiệp, nó mang lại
những cơ hội cũng như những nguy cơ trong quá trình quản lý doanh nghiệp, tạo ra
sự khác biệt với đối thủ, nâng cao năng lực cạnh tranh, giảm thiểu được rủi ro kinh
doanh và rủi ro hệ thống.
1.5.3.2 Môi trường vi mô:
13
Phân tích môi trường vi mô chính là việc xem xét các yếu tố có tính chất và mức
độ cạnh tranh trong ngành của doanh nghiệp. Theo Michael E.Porter đưa ra mô hình
5 áp lực tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong ngành:
Hình 1.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter
(Nguồn: Michael E.Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh, NXB Khoa học – Kỹ thuật)
a) Đối thủ cạnh tranh tiềm năng:
Đối thủ cạnh tranh tiềm năng bao gồm các công ty mới tham gia vào ngành, nó
sẽ làm giảm thị phần và lợi nhuận của doanh nghiệp, do đó doanh nghiệp cần phát
hiện sớm và có rào cản để bảo vệ vị trí và phát triển như: đa dạng hóa sản phẩm,
hoặc muốn gia nhập ngành đòi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn.
b) Người mua:
Khách hàng là người mua sản phẩm của doanh nghiệp, do đó họ luôn luôn đòi
hỏi doanh nghiệp phải cung cấp những sản phẩm có chất lượng tốt nhất, giá rẻ nhất
và đi kèm dịch vụ hoàn hảo nhất, điều này sẽ làm tăng chi phí hoạt động của doanh
nghiệp và có nguy cơ cạnh tranh về giá.
c) Nhà cung cấp:
Nhà cung cấp là người cung cấp các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp, nhà cung
cấp có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách tăng giá hoặc giảm giá nguyên
liệu, chất lượng sản phẩm dịch vụ. Để tránh được áp lực từ nhà cung cấp doanh
14
nghiệp cần xây dựng mối quan hệ với nhà cung cấp trên cơ sở đôi bên cùng có lợi,
hoặc dự trữ được các nguồn cung cấp đa dạng khác nhau.
d) Đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Trong một ngành kinh doanh luôn luôn tồn tại nhiều doanh nghiệp cùng kinh
doanh một sản phẩm, do đó áp lực cạnh tranh từ những doanh nghiệp cùng ngành là
điều kiện tất yếu của mỗi doanh nghiệp. Để tồn tại và phát triển được thì doanh
nghiệp phải tạo cho mình được lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiệp khác.
e) Sản phẩm thay thế:
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của những đối thủ cạnh tranh trong cùng ngành
hoặc các ngành kinh doanh có cùng chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng giống
nhau của khách hàng. Doanh nghiệp cần tính toán kỹ về giá cả và dự báo các sản
phẩm thay thế trong ngắn hạn và dài hạn để hạn chế sức ép từ những nguy cơ này.
Việc phân tích các yếu tố bên ngoài mang tính chất định tính, trực giác. Trong
hoạch định chiến lược, các nhà nghiên cứu đã đưa ra 2 công cụ cho phép doanh
nghiệp chấm điểm và lượng hóa các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài tới các
hoạt động của doanh nghiệp: đó là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và
ma trận hình ảnh cạnh tranh.
1.5.3.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE: External Factor
Evaluation):
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép tóm tắt và đánh giá các
thông tin kinh tế, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ. Theo Fred
R.David thì ma trận EFE được thiết lập tuần tự theo 5 bước:
Bảng 1.1: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Số điểm quan
Stt Các yếu tố chủ yếu Mức độ quan trọng Phân loại trọng
bên ngoài (1) (2) (3) (4)=(2)*(3)
1 Yếu tố 1
2 Yếu tố 2
n Yếu tố n
Tổng cộng 1,0
(Nguồn: Fred R.David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược)
15
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định trong ngành nghề mà
doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả cơ hội và thách thức.
- Bước 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến
1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của các yếu tố bằng 1. Mức
quan trọng này dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt động.
- Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ
phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó. Điểm 4 là phản ứng tốt, điểm 3 là phản
ứng trên trung bình, điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng ít.
- Bước 4: Xác định tổng số điểm cho mỗi yếu tố (bằng tích số ở bước 2 và 3).
- Bước 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp bằng tổng
số điểm có được ở bước 4. Tổng số điểm cao nhất là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Trung
bình là 2,5 điểm. Điểm càng cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố
bên ngoài.
1.5.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ để so sánh doanh nghiệp với các đối thủ
cạnh tranh chủ yếu dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến các khả năng cạnh tranh của
các doanh nghiệp trong ngành, qua đó giúp nhà quản trị chiến lược nhận diện những
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cùng những điểm mạnh, điểm yếu của các
đối thủ cạnh tranh, từ đó xác định lợi thế cạnh tranh và các điểm yếu mà doanh
nghiệp cần khắc phục để nâng cao hiệu quả kinh doanh và tồn tại, phát triển.
Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Công ty A Công ty B Công ty C
Mức độ
Stt Các yếu tố quan trọng Điểm Điểm Điểm
Phân Phân Phân
cạnh tranh loại
quan
loại
quan
loại
quan
trọng trọng trọng
(1) (2) (3) (4=3*2) (5) (6=5*2) (7) (8=7*2)
1 Yếu tố 1
2 Yếu tố 2
n Yếu tố n
Tổng số 1,0
(Nguồn: Fred R.David (2006), Khái luận về Quản trị chiến lược)
16
Để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện 5 bước sau:
- Bước 1: lập danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành.
- Bước 2: phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của mỗi
yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của
các doanh nghiệp trong ngành, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải
bằng 1,0.
- Bước 3: xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy
thuộc vào khả năng của doanh nghiệp đối với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên
trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu.
- Bước 4: nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số
điểm của các yếu tố.
- Bước 5: cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
So sánh tổng số điểm của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong
ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.5.4 Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp:
Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp là giúp doanh nghiệp xác định
được điểm yếu, điểm mạnh của mình so với đối thủ cạnh tranh. Từ đó, các nhà quản
trị sẽ có những chiến lược để khai thác tối đa điểm mạnh, và hạn chế mức thấp nhất
điểm yếu. Theo quan điểm của Fred R.David (2006) thì phân tích môi trường bên
trong doanh nghiệp bao gồm các yếu tố: Nguồn nhân lực, tài chính kế toán,
Marketing, Nghiên cứu và phát triển, hoạt động quản trị, hệ thống công nghệ thông
tin, văn hóa doanh nghiệp. Theo quan điểm của Michael E.Porter phân tích môi
trường bên trong doanh nghiệp là phân tích chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
1.5.4.1 Nguồn nhân lực:
Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh, nguồn nhân lực của doanh nghiệp có
một vai trò rất quan trọng trong quá trình thực hiện chiến lược và quyết định đến
thành công hay thất bại của doanh nghiệp; nếu doanh nghiệp không có nguồn nhân
lực chất lượng cao, có đủ năng lực thì dù có chiến lược tốt cũng khó giúp doanh
17
nghiệp thành công; các yếu tố quyết định quản trị nguồn nhân lực là: Tuyển dụng,
luân chuyển, huấn luyện, đãi ngộ, đánh giá, đào tạo, khen thưởng, động viên.
1.5.4.2 Tài chính – Kế toán:
Phân tích tình hình tài chính giúp doanh nghiệp xác định được những điểm
mạnh, điểm yếu, từ đó hình thành nên các chiến lược có hiệu quả; các chỉ tiêu tài
chính để phân tích như: cơ cấu tín dụng, cơ cấu tài sản, cơ cấu nguồn vốn, tỷ suất
lợi nhuận, hoạt động dịch vụ, kinh doanh ngoại tệ.
1.5.4.3 Hoạt động quản trị:
Tập trung vào phân tích 4 chức năng: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm soát.
1.5.4.4 Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D):
Hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm nhằm nâng cao chất lượng sản
phẩm, cải tiến quy trình sản xuất/dịch vụ giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh
so với đối thủ trên thị trường.
1.5.4.5 Phát triển công nghệ:
Công nghệ đóng vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, nó cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định của nhà quản trị doanh nghiệp,
là nền tảng của tổ chức; thông tin bên trong và bên ngoài giúp cho nhà quản trị nắm
được diễn biến thay đổi của môi trường xung quanh, giúp nhận ra mối đe dọa trong
cạnh tranh và hỗ trợ thực hiện, đánh giá và kiểm soát chất lượng.
1.5.4.6 Hoạt động Marketing:
Nghiên cứu Marketing nhằm nhận diện cơ hội thị trường, lựa chọn và định vị thị
trường mục tiêu, đồng thời phân tích khách hàng và yếu tố liên quan để hình thành
chiến lược Marketing. Nội dung cơ bản của Marketing là: nghiên cứu và phân tích
sản phẩm, giá cả, phân phối, quảng cáo - chiêu thị.
1.5.4.7 Văn hóa doanh nghiệp:
Văn hóa doanh nghiệp có thể được xem như một phức hợp của những giá trị,
những niềm tin, những giả định và những biểu tượng mà những điều này xác định
cách thức doanh nghiệp tiến hành các hoạt động kinh doanh.
Văn hóa doanh nghiệp có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của
mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa thì
18
nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Trong khuynh hướng xã hội ngày
nay thì các nguồn lực của một doanh nghiệp là con người mà văn hóa doanh nghiệp
là cái liên kết và nhân lên nhiều lần các giá trị của từng nguồn lực riêng lẻ. Do vậy,
có thể nói văn hóa doanh nghiệp là tài sản vô hình của doanh nghiệp.
1.5.4.8 Chuỗi giá trị của doanh nghiệp:
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp được thể hiện qua hình sau:
Cấu trúc hạ tầng của công ty
Qui trình tổng quát, hoạch định chiến lược, kế hoạch, kế
Các toán, tài chính, IT
hoạt Quản trị nguồn nhân lực
Tuyển chọn, đào tạo, phát triển, đãi ngộ
động Phát triển công nghệ
hỗ Nghiên cứu và phát triển, thiết kế, cải tiến sản phẩm & quy
trình, tìm nguyên liệu, nghiên cứu thị trường
trợ Mua sắm Lợi
Mua nguyên vật liệu thô, máy móc thiết bị, cung cấp, dịch vụ
nhuận
Các hoạt Vận hành Các hoạt Marketing và Dịch vụ hậu
động đầu động đầu bán hàng mãi
Máy móc,
vào ra
lắp ráp, sản Quảng cáo, Lắp đặt, sửa
Lưu trữ, sử xuất, vận Bao bì, lưu khuyến mãi, chữa, bảo
dụng NVL hành, kiểm kho, phân định giá kênh hành
thô và xếp tra loại những phân phối
hàng vào sản phẩm
kho
Các hoạt động chủ yếu
Hình 1.3: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp
(Nguồn: Michael E.Porter. “Competitive Advantage”. New York: Free Press, 1985)
Khái niệm: Chuỗi giá trị của doanh nghiệp (dây chuyền giá trị - Value chain)
là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp tạo ra và làm tăng giá trị
cho khách hàng [8].
Hệ thống tạo giá trị: là một chuỗi các hoạt động tạo giá trị, bắt đầu từ khâu nghiên
cứu, thiết kế cho đến cung cấp, sản xuất, phân phối, dịch vụ cho khách hàng nhằm
làm tăng giá trị cho khách hàng. Nội dung phân tích chuỗi giá trị doanh nghiệp bao
gồm:
Phân tích các hoạt động chủ yếu bao gồm: những hoạt động được gắn trực
tiếp với các sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty đó là: các hoạt động đầu vào, vận
hành, các hoạt động đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi.