Giải pháp nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực ngân hàng công thương việt nam

  • 123 trang
  • file .doc
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM
HỌC VIỆN NGÂN HÀNG
NGUYỄN VĂN THƠM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
HÀ NỘI - 2007
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM
HỌC VIỆN NGÂN HÀNG
NGUYỄN VĂN THƠM
CHUYÊN NGÀNH: KINH TẾ TÀI CHÍNH - NGÂN HÀNG
MÃ SỐ: 60.31.12
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN THỊ KIM NHUNG
HÀ NỘI - 2007
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và có nguồn
gốc rõ ràng./.
Hà Nội, ngày........tháng........năm 2007
Tác giả luận văn
Nguyễn Văn Thơm
MỤC LỤC
Trang
PHẦN MỞ ĐẦU 1
Chương 1: NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN 4
LỰC CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực 4
1.1.1. Khái niệm 4
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực 6
1.1.3. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực 7
1.2. Một số học thuyết về quản trị nguồn nhân lực 14
1.2.1. Nhóm luận thuyết cổ điển 14
1.2.2. Nhóm học thuyết quản trị theo tâm lý xã hội 14
1.2.3. Nhóm học thuyết quản trị hiện đại 15
1.3. Những vấn đề cơ bản về quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng 16
thương mại
1.3.1. Đặc điểm nguồn nhân lực ngân hàng thương mại 16
1.3.2. Những yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực ngân hàng 17
thương mại trong thời kỳ hội nhập
1.3.3. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân 19
lực ngân hàng thương mại
1.3.4. Chỉ tiêu đánh giá chất lượng quản trị nguồn nhân lực ngân 21
hàng thương mại.
1.3.5. Nhân tố ảnh hưởng 22
1.4. Kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng thương 25
mại một số nước
1.4.1. Công ty tài chính JASME Nhật Bản
25
1.4.2. Ngân hàng Công nghiệp Hàn Quốc
26
1.4.3. Một số kinh nghiệm rút ra có thể áp dụng thực tiễn vào các
29
ngân hàng thương mại Việt Nam
Chương 2: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN 31
HÀNG CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
2.1. Quá trình hình thành, phát triển và công tác quản trị điều hành 31
của Ngân hàng Công thương Việt Nam
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển NHCT Việt Nam 31
2.1.2. Cơ cấu tổ chức và công tác quản trị điều hành 35
2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực NHCT Việt Nam 38
2.2. Thực trạng quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng Công thương 41
Việt Nam
2.2.1. Tình hình phát triển nguồn nhân lực 41
2.2.2. Quản lý và sử dụng cán bộ 43
2.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 47
2.2.4. Hoạt động duy trì nguồn nhân lực 50
2.3. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Ngân 53
hàng Công thương Việt Nam
2.3.1. Kết quả đạt được 53
2.3.2. Tồn tại, nguyên nhân 55
Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG QUẢN TRỊ NGUỒN 62
NHÂN LỰC NGÂN HÀNG CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
3.1. Chiến lược phát triển Ngân hàng Công thương Việt Nam 62
3.1.1.Tầm nhìn chiến lược đến năm 2010 và những năm tiếp theo
3.1.2. Quan điểm chỉ đạo chiến lược 62
62
3.2. Phương hướng, mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng 63
Công thương Việt Nam
3.2.1. Phương hướng phát triển các ngân hàng thương mại 63
3.2.2. Phương hướng triển khai hoạt động quản trị nguồn nhân lực 64
Ngân hàng Công thương Việt Nam trong thời gian tới
3.2.3. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Ngân hàng Công thương 65
Việt Nam trong thời gian tới
3.3. Giải pháp nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực Ngân 66
hàng Công thương Việt Nam
3.3.1. Hoàn thiện chiến lược kinh doanh để làm cơ sở xây dựng 66
chiến lược phát triển nguồn nhân lực và chuẩn hoá kế hoạch
nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu hội nhập
3.3.2. Nâng cao năng lực quản trị điều hành của các nhà quản trị 71
3.3.3. Hoàn thiện chính sách và yêu cầu tuyển dụng nhằm nâng cao 72
chất lượng tuyển dụng
3.3.4. Nâng cao chất lượng quản lý và sử dụng cán bộ 73
3.3.5. Tăng cường đào tạo phát triển nguồn nhân lực 79
3.3.6. Hoàn thiện chính sách duy trì nguồn nhân lực 84
3.3.7. Tiếp tục củng cố kiện toàn cơ cấu tổ chức bộ máy 88
3.4. Một số kiến nghị 91
3.4.1. Đối với Chính phủ và Quốc hội 91
3.4.2. Đối với Ngân hàng Nhà nước
92
KẾT LUẬN 94
DANH MỤC CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU CỦA TÁC GIẢ
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU
Số bảng biểu Mục lục Tên bảng biểu Trang
Một số chỉ tiêu kinh doanh cơ bản của
Bảng 2.1 2.1.1 Phụ lục
NHCT năm 2002-2006
Một số chỉ tiêu tài chính các năm 2002-
Bảng 2.2 2.1.1 Phụ lục
2006
Sơ đồ 2.1 2.1.2 Hệ thống tổ chức của NHCT Phụ lục
Mô hình tổ chức bộ máy quản lý và điều
Sơ đồ 2.2 2.1.2 Phụ lục
hành tại trụ sở chính
Sơ đồ 2.3 2.1.2 Cơ cấu tổ chức chi nhánh (Mô hình 1) Phụ lục
Sơ đồ 2.4 2.1.2 Cơ cấu tổ chức chi nhánh (Mô hình 2) Phụ lục
Số lượng và cơ cấu lao động NHCT giai
Bảng 2.3 2.2.1 Phụ lục
đoạn 2002-2006
Chất lượng lao động NHCT giai đoạn
Bảng 2.4 2.2.1 Phụ lục
2002-2006
Kết quả khai thác sử dụng NNL. NHCT
Bảng 2.5 2.2.2 Phụ lục
giai đoạn 2002-2006
Kết quả đào tạo trong hệ thống NHCT
Bảng 2.6 2.2.3 Phụ lục
giai đoạn 2002-2006
So sánh trình độ cán bộ nhân viên NHCT
Bảng 2.7 2.2.3 50
năm 2006/2002
Thu nhập lương của cán bộ nhân viên
Biểu đồ 2.1 2.2.4 52
NHCT giai đoạn 2002-2006
Các quỹ lương, phúc lợi, khen thưởng
Bảng 2.8 2.2.4 Phụ lục
năm 2002-2006
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
NHNN Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
NHCT Ngân hàng Công thương Việt Nam
NHTM Ngân hàng thương mại
QTNNL Quản trị nguồn nhân lực
NNL Nguồn nhân lực
HĐQT Hội đồng quản trị
CBNV Cán bộ nhân viên
TSC Trụ sở chính
HĐHNH Hiện đại hoá ngân hàng
HĐKD Hoạt động kinh doanh
Công ty tài chính phục vụ doanh nghiệp vừa và
JASME
nhỏ Nhật Bản
IBK Ngân hàng Công nghiệp Hàn Quốc
QLĐH Quản lý điều hành
TCCB Tổ chức cán bộ
CMNV Chuyên môn nghiệp vụ
1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Vấn đề nhân lực và quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng đặc biệt
với một tổ chức nói chung và đối với các quản trị gia nói riêng. Không có một
hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân
lực. Quản trị nguồn nhân lực là nguyên nhân của thành công hay thất bại
trong các hoạt động kinh doanh.Mục tiêu cơ bản của bất cứ tổ chức nào cũng
là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ
chức đó. Vấn đề đặt ra là làm thế nào để phát huy được vao trò của yếu tố con
người cho các mục tiêu phát triển? Điều đó đặt ra cho tất cả các tổ chức,
doanh nghiệp, trong đó có các Ngân hàng thương mại Việt Nam, đặc biệt
trong bối cảnh cạnh tranh và hội nhập quốc tế như hiện nay.
Từ nhận thức trên, thực hiện phương châm “phát triển, an toàn, hiệu
quả” tiến tới xây dựng Ngân hàng Công thương Việt Nam thành một Ngân
hàng thương mại hiện đại, Ngân hàng Công thương Việt Nam thường xuyên
coi trọng công tác quản trị nguồn nhân lực qua các thời kỳ và đạt được những
thành công đáng kể trên nhiều mặt: Công tác tuyển dụng; quản lý, sử dụng
cán bộ; đào đạo phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên cả về số lượng và chất
lượng đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh từng thời kỳ. Tuy nhiên, so với
yêu cầu xây dựng một ngân hàng hiện đại và hội nhập, công tác quản trị
nguồn nhân lực còn nhiều bất cập, tồn tại cần phải giải quyết. Với lý do trên,
tác giả luận văn chọn đề tài “Giải pháp nâng cao chất lượng quản trị nguồn
nhân lực Ngân hàng Công thương Việt Nam” làm mục tiêu nghiên cứu,
nhằm góp phần giải quyết vấn đề bất cập, tồn tại của thực tiễn.
2. Mục đích nghiên cứu
2
- Hệ thống hoá những lý luận cơ bản về nâng cao chất lượng quản trị
nguồn nhân lực của các ngân hàng thương mại.
- Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng
Công thương Việt Nam những năm qua; đánh giá những kết quả, những tồn
tại và tìm nguyên nhân của những tồn tại đó.
- Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm góp phần nâng cao chất
lượng quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng công thương Việt Nam giai
đoạn 2010-2015.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Luận văn tập trung nghiên cứu những vấn đề lý luận và thực tiễn công
tác quản trị nguồn nhân lực của Ngân hàng Công thương Việt Nam.
- Tài liệu và số liệu sử dụng để nghiên cứu sử dụng chủ yếu trong giai
đoạn từ 2002-2006
4. Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu, luận văn sử dụng đồng bộ hệ thống
các phương pháp nghiên cứu như: Phương pháp duy vật biện chứng, duy vật
lịch sử, phương pháp lô gíc, phân tích tổng hợp, so sánh… ngoài ra còn sử
dụng các bảng, biểu và sơ đồ minh họa nhằm làm tăng thêm tính trực quan và
thuyết phục trong quá trình nhận xét, đánh giá.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần Mở đầu, Kết luận, Mục lục, Danh mục các công trình
nghiên cứu, Danh mục tài liệu tham khảo và Phụ lục, nội dung của luận văn
được chia thành 3 Chương như sau:
Chương 1: Những vấn đề chung về quản trị nguồn nhân lực của
Ngân hàng thương mại
3
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Ngân hàng
Công thương Việt Nam
Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực
Ngân hàng Công thương Việt Nam
4
Chương 1
NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1. KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1. Khái niệm
a. Khái niệm về nguồn nhân lực:
Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người
hay nguồn nhân lực (NNL) của nó. Do đó, có thể nói NNL của một tổ chức
bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lực
được hiểu là nguồn lực của mỗi con người gồm có thể lực và trí lực.
Việc xem xét yếu tố con người với tư cách là nguồn lực cơ bản cho sự
phát triển kinh tế - xã hội đã hình thành khái niệm mới về NNL với nhiều
cách đánh giá khác nhau, xét trên 2 góc độ:
- Trên phương diện tăng trưởng kinh tế, yếu tố con người được đề cập
đến với tư cách là lực lượng sản xuất chủ yếu, là phương tiện để sản xuất
hàng hóa dịch vụ, được xem xét là lực lượng lao động cơ bản nhất của xã hội.
Việc cung cấp đầy đủ và kịp thời lực lượng lao động theo yêu cầu của nền
kinh tế là vấn đề quan trọng nhất đảm bảo tốc độ tăng trưởng sản xuất và dịch
vụ.
- Trên phương diện khía cạnh về vốn, con người được xem xét trước
hết là một yếu tố của quá trình sản xuất, một phương tiện để phát triển kinh tế
- xã hội. Lý luận về con người còn xem xét con người từ quan điểm nhu cầu
về các nguồn cho sự phát triển kinh tế.
Theo cách nghiên cứu trên, Ngân hàng Thế giới cho rằng: Nguồn nhân
lực là toàn bộ vốn người (thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp...) mà mỗi cá
nhân sở hữu, nó được coi như một nguồn vốn bên cạnh những nguồn vốn vật
chất khác như vốn tiền, vốn công nghệ, tài nguyên thiên nhiên… đầu tư cho
5
con người giữ vị trí trung tâm và được coi là cơ sở chắc chắn cho sự phát triển
bền vững.
Cũng trên cơ sở nghiên cứu trên, Liên hiệp quốc (UNO) đưa ra khái
niệm nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, năng lực của con
người có quan hệ tới sự phát triển của đất nước. Đây là yếu tố quan trọng bậc
nhất trong kết cấu hạ tầng xã hội - kinh tế.
Từ những quan niệm nêu trên, rút ra: Nguồn nhân lực không chỉ đơn
thuần là lực lượng lao động đã có và sẽ có mà đó là cả một tổng hợp đa
phức gồm nhiều yếu tố như trí tuệ, sức lực, kỹ năng làm việc… gắn với sự
tác động của môi trường đối với lực lượng lao động đó.
b. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị là những hoạt động phát sinh từ tập hợp của nhiều người, một
cách có ý thức, để nhằm hoàn thành những mục tiêu chung. Những tập thể đó
được gọi là các tổ chức và tổ chức là môi trường của hoạt động quản trị.
Quản là đưa đối tượng vào mục tiêu cần đạt. Trị là áp dụng các biện
pháp mang tính chất hành chính - pháp chế để đạt mục tiêu.
Về nội dung thuật ngữ “quản trị” có nhiều cách hiểu không hoàn toàn
giống nhau:
- Có tác giả định nghĩa quản trị như là các hoạt động được thực hiện
nhằm đảm bảo sự hoàn thành công việc qua những nỗ lực của người khác.
- Có tác giả lại cho rằng quản trị là công tác phối hợp có hiệu quả các
hoạt động của những người cộng sự khác nhau cùng chung một tổ chức.
- Cũng có các tác giả định nghĩa quản trị là một hoạt động thiết yếu
đảm bảo phối hợp những nỗ lực cá nhân nhằm đạt được các mục đích của
nhóm.
Từ những điểm chung của các định nghĩa về quản trị trên, rút ra khái
niệm về quản trị tổ chức như sau: Quản trị là sự tác động có tổ chức, có
6
hướng đích của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị và khách thể quản
trị nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng và cơ hội của tổ chức để
đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường.
Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management), được hiểu
trên nhiều giác độ khác nhau:
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức
thì quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) bao gồm việc hoạch định (kế hoạch
hoá), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và
phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Song dù ở giác độ nào thì QTNNL vẫn là tất cả các hoạt động của một
tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá bảo toàn và giữ gìn
một lực lượng lao động phù hợp yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số
lượng và chất lượng.
Đối tượng của QTNNL là người lao động với tư cách là những cá nhân
cán bộ nhân viên (CBNV) trong một tổ chức và các vấn đề liên quan đến họ
như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Mục tiêu của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả
NNL để đạt được mục tiêu của tổ chức đó. Quản trị NNL nhằm củng cố và
duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt
được mục tiêu đặt ra. Quản trị NNL giúp tìm kiếm và phát triển những hình
thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều
sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội
để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động.
Từ những quan niệm trên, rút ra: Quản trị nguồn nhân lực là quá
trình phân tích, đánh giá, hoạch định, quản lý và sử dụng một cách có hiệu
quả nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực.
7
Thứ nhất: Quản trị NNL giúp sử dụng tiết kiệm NNL của tổ chức với
tư cách là một nguồn lực thông qua việc thực hiện một cách có hiệu quả và
khoa học tất cả các khâu: tuyển dụng, đào tạo phát triển, sắp xếp, quản lý sử
dụng hợp lý lực lượng lao động của mỗi tổ chức; xác định chính xác nhu cầu
lao động, nguồn lao động để từ đó có giải pháp tối ưu đáp ứng kịp thời.
Thứ hai: Quản trị nguồn nhân lực tạo điều kiện cho phát triển kỹ thuật,
nâng cao hiệu suất lao động, xây dựng những tố chất lao động mới thích nghi
với sự biến đổi không ngừng của môi trường đảm bảo cho tổ chức phát triển
liên tục và bền vững.
Thứ ba: Quản trị nguồn nhân lực thúc đẩy cá nhân phát triển và sử
dụng tối đa các kỹ năng của mình, phát triển tiềm năng sáng tạo của từng
người, nối kết những cố gắng chung tạo nên sức mạnh tập thể, quyết định
hiệu quả và hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.
Thứ tư: Xuất phát từ tính chất cộng đồng và xã hội hoá rất cao của mỗi
tổ chức, quản trị NNL giúp cho các nhà quản trị đúc kết các bài học về cách
giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm
với nhu cầu nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo
nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử
dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục
tiêu của cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến
lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh.
1.1.3. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và thay đổi thuỳ theo công việc
mục tiêu của mỗi tổ chức khác nhau. Tuy nhiên, dựa trên tính độc lập tương
đối của từng khâu công việc, có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của
QTNNL như sau:
8
a. Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Các hoạt động này nhằm đảm bảo
có đủ số lượng nhân lực với các phẩm chất phù hợp với các loại công việc của
một bộ phận cụ thể. Muốn vậy, mỗi tổ chức phải tiến hành: thiết kế và phân
tích công việc - đánh giá nhu cầu nhân lực - dự báo NNL - xây dựng kế hoạch
cân đối nhân lực cho từng giai đoạn hoạt động - xây dựng hệ thống thông tin
quản lý NNL.
Thiết kế và phân tích công việc: Là quá trình xác định, xem xét khảo
sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc cụ thể, từ
đó xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công
việc đó làm cơ sở cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, thù lao đãi
ngộ…
Đánh giá nhu cầu nhân lực: Việc xác định nhu cầu NNL của tổ chức
cần phải xem xét trên các khía cạnh: đánh giá mức độ sử dụng NNL hiện có;
đánh giá mức độ duy trì và phát triển NNL; xác định các công việc cần thiết
trong tương lai với các yêu cầu về NNL tương ứng.
Dự báo nguồn nhân lực: Xác định nguồn cung về nhân lực cho tổ chức.
Nguồn cung chủ yếu từ lực lượng lao động xã hội, như nguồn đào tạo của các
trường đại học, học viện, các cơ sở đào tạo, các cơ quan tổ chức khác. Mỗi
nguồn có những ưu điểm và hạn chế, nên cần có sự đánh giá phân loại nguồn
phù hợp nhu cầu từng thời kỳ.
Lập kế hoạch cân đối nhân lực cho từng giai đoạn: Bao gồm tính toán
cân đối lực lượng lao động thích hợp cả về số lượng và cơ cấu nghề nghiệp,
chức danh, trình độ chuyên môn, đáp ứng được đòi hỏi của sự phát triển trong
từng thời kỳ.
Xây dựng hệ thống thông tin quản lý nguồn nhân lực: Hệ thống thông
tin về nhân lực là hệ thống cung cấp dữ liệu phản ánh đầy đủ, toàn diện những
thông tin về lực lượng lao động của tổ chức, bao gồm: các chỉ tiêu về số
9
lượng, chất lượng và xu hướng tiến triển của chúng qua thời gian. Mục đích
cơ bản của nó là cung cấp kịp thời và chính xác những thông tin về nhân lực
cho các nhà quản trị để họ ra các quyết định về nhân sự.
b. Tạo nguồn nhân lực: Là quá trình thu hút người có trình độ phù hợp
vào tổ chức trên cơ sở căn cứ vào yêu cầu, kế hoạch nhân lực, lựa chọn lao
động có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc trong các ứng viên xin việc rồi
sắp xếp hợp lý (đúng người, đúng việc) nhân viên vào các vị trí, bộ phận khác
nhau trong tổ chức.
Nhằm đạt được mục đích tuyển dụng khách quan và có chất lượng, các
nhà quản trị tiến hành thực hiện chuyên môn hoá tuyển dụng với việc lập ra
bộ phận chức năng phụ trách tuyển dụng. Bên cạnh đó, các tổ chức thường
xây dựng các quy trình tuyển dụng. Bộ phận tuyển dụng chỉ thực hiện quy
trình này một cách thống nhất và khách quan. Các công đoạn chủ yếu bao
gồm: dự tính nhu cầu tuyển dụng - thông báo tuyển dụng - tiếp nhận và kiểm
tra hồ sơ - khảo thí các ứng viên - ra quyết định tuyển dụng hoặc từ chối
tuyển dụng.
Việc tuyển dụng phải tính tới cả nguồn bên trong và bên ngoài tổ chức,
phải bảo đảm tính công khai, khách quan và gia tăng cơ hội lựa chọn. Phương
pháp kiểm tra khi tuyển dụng có thể bằng cách trực tiếp sử dụng rồi mới ra
quyết định tuyển dụng hoặc sử dụng chế độ thi tuyển, hoặc cả hai. Chế độ thi
tuyển sẽ tạo cơ hội cho người tuyển dụng lựa chọn được số lượng và chất
lượng bằng phương pháp khoa học và công bằng.
Nhóm chức năng tạo NNL thông qua tuyển dụng thường có các hoạt
động như: dự báo và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc
nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về NNL của tổ chức.
c. Quản lý và sử dụng nguồn nhân lực: Các hoạt động chủ yếu bao
gồm: sắp xếp, đánh giá thành tích, điều động nhân sự:
10
Sắp xếp nhân sự: Là căn cứ năng lực để sắp xếp nhân sự mới cho phù
hợp với công việc để họ có điều kiện sớm phát huy được khả năng của mình.
Để đạt được mục đích đó đòi hỏi nhà quản trị phải tạo lập được các phương
pháp giúp nhân viên mới tiếp cận được với công việc và xu hướng phát triển
công việc cho họ.
Đánh giá thành tích nhân viên: Là việc xem xét đánh giá nhân viên có
đạt được yêu cầu đề ra đối với vị trí hiện đang đảm nhận hay không, qua đó
giúp cho đối tượng biết rõ mức độ đáp ứng của họ trên công việc, thành quả,
khen thưởng, bồi dưỡng thêm trình độ và năng lực cho họ, và có thể làm căn
cứ để điều động nhân sự. Việc đánh giá này được tiến hành thường xuyên
suốt tiến trình bố trí nhân sự.
Điều động nhân sự: Việc điều động nhân sự dựa trên kết quả các đánh
giá định kỳ. Có ba cách điều động chính: Đề bạt (bổ nhiệm) - thuyên chuyển
công tác hoặc chuyển phần hành - giáng chức, đưa xuống chức vụ thấp hơn.
- Đề bạt là sắp xếp, bố trí cán bộ lên chức vụ cao hơn, hoặc giao cho họ
những nhiệm vụ, trách nhiệm quan trọng hơn. Trong đề bạt cán bộ, cần chú ý
3 vấn đề: Thứ nhất, cần xác định cụ thể, rõ ràng những cơ sở tiêu chuẩn có
tính nguyên tắc như dựa trên cơ sở phân tích công việc, thành tích, tiềm năng;
Thứ hai, việc đề bạt phải góp phần thực hiện được mục đích quản lý của tổ
chức: khuyến khích được những người lãnh đạo có năng lực, những bậc thang
tiến bộ được xác định ranh giới trách nhiệm; Thứ ba, áp dụng phương pháp đề
bạt mang tính tích cực, chẳng hạn việc đánh giá cán bộ được giới thiệu vào
chức vụ mới có thể dùng một tập thể bỏ phiếu đánh giá tiêu chuẩn. Những
tiêu chuẩn này là những chuẩn mực phải có ở cán bộ trong một vị trí công tác
cụ thể sắp được giao phó.
- Chuyển công tác là bố trí cán bộ sang làm một vị trí, nhiệm vụ khác
phù hợp với khả năng của họ. Thuyên chuyển cán bộ nhằm kích thích khả
11
năng giỏi nghề nghiệp và linh hoạt trong lĩnh vực hoạt động để thực hiện mục
tiêu của tổ chức, nhằm nâng cao tính hiệu quả trong công việc; đào tạo cán bộ
toàn năng (giỏi một việc, tiến tới giỏi nhiều việc); tạo cho cán bộ có sự năng
động, tránh cùn mòn trong công việc…
- Giáng chức là chuyển cán bộ xuống chức vụ thấp hơn hoặc giao cho
họ những nhiệm vụ ít quan trọng hơn trước vì họ đã không đáp ứng những
tiêu chuẩn cần có trong quá trình đánh giá. Đây là việc áp dụng nguyên tắc
“có lên thì có xuống” là động lực tạo sự phát triển cho tổ chức và từng cá
nhân.
b. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhóm chức năng này chú
trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên có các kỹ
năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và
tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các
đơn vị áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới
nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với
công việc của đơn vị. Đồng thời, các đơn vị cũng thường lập các kế hoạch đào
tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu
nhiệm vụ hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo và
phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện,
đào tạo kỹ năng thực hành cho nhân viên; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành
nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho các cán bộ quản
lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ (CMNV).
Đào tạo NNL là hoạt động có tổ chức, được điều khiển trong một thời
gian nhất định theo những quy hoạch đã xác định, bằng các kiến thức và
phương pháp khác nhau nhằm đem lại sự thay đổi về chất cho người lao động.
Do đó, những vấn đề cơ bản trong hoạt động đào tạo cần quan tâm gồm: xác
định mục tiêu, yêu cầu phát triển NNL trong từng thời kỳ; trên cơ sở mục