Chiến lược kinh doanh hiệu quả - đại học harvard

  • 81 trang
  • file .pdf
Chiến Lược Kinh Doanh Hiệu Quả
Đại Học Harvard
Lời giới thiệu
Một chiến lược hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho
thành công của mọi tổ chức. Đây cũng l à một minh chứng không thể phủ nhận về năng
lực của người quản lý.
Cuốn sách “Chiến lược kinh doanh hiệu quả” n ày tuy không giúp bạn trở thành một
chuyên gia về chiến lược, song cuốn sách trình bày tất cả chủ đề quan trọng để bạn có
được một nền tảng kiến thức cơ bản cùng sự khởi đầu đầy tự tin khi hoạch định v à thực
hiện chiến lược cho tổ chức của mình.
Chiến lược là gì?
Theo nghĩa thông thường, chiến lược (xuất phát từ gốc từ Hy Lạp là strategos) là một
thuật ngữ quân sự được dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu
đánh thắng kẻ thù. Carl von Clausewitz - nhà binh pháp của thế kỷ 19 - đã mô tả chiến
lược là “lập kế hoạch chiến tranh v à hoạch định các chiến dịch tác chiến. Những chiến
dịch ấy sẽ quyết định sự tham gia của từng cá nhân”. Gần đây hơn, sử gia Edward Mead
Earle đã mô tả chiến lược là “nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực của một quốc gia
hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo v à gia tăng hiệu quả cho quyền
lợi thiết yếu của mình”.
Ngày nay, các tổ chức kinh doanh cũng áp dụng khái niệm chiến lược tương tự như trong
quân đội. Chiến lược là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức nh ư con
người, tài sản, tài chính… nhằm mục đích nâng cao v à bảo đảm những quyền lợi thiết
yếu của mình. Kenneth Andrews là ng ười đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong
cuốn sách kinh điển The Concept of Corporate Strategy. Theo ông, chiến lược là những
gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh
có những cơ hội và cả những mối đe dọa.
Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tư vấn Boston đã
kết nối khái niệm chiến l ược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh l à việc đặt một
công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách h àng. Henderson
viết rằng “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và
kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh
tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Henderson tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ
cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới
có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: “Chiến lược cạnh
tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác
biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Hãy xem những ví dụ điển hình sau:
Southwest Airlines đã trở thành một hãng hàng không có lợi nhuận cao nhất Bắc Mỹ nhờ
vào việc tự tạo cho mình sự khác biệt bằng chiến lược kinh doanh đặc biệt: bán vé giá
thấp, khởi hành thường xuyên, phục vụ chu đáo và cung cấp dịch vụ làm hài lòng khách
hàng.
Cách thức kinh doanh theo kiểu bán đấu giá trực tuyến đã tạo ra một sự khác biệt lớn cho
eBay. Mục đích của eBay là phục vụ quảng cáo rao vặt, kinh doanh tr ên mạng, và mở các
phiên đấu giá chính thức, nhưng với cách thức đơn giản, hiệu quả và phổ biến. Sàn bán
đấu giá trực tuyến này đã làm eBay trở nên khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh truyền
thống.
Chiến lược của Toyota trong việc phát triển xe Prius sử dụng động cơ hybrid(1) đã tạo ra
lợi thế cạnh tranh trong một phân khúc thị trường ô tô quan trọng: những khách h àng
muốn có một chiếc xe không gây ô nhiễm môi trường, ít tiêu hao năng lượng, hoặc loại ô
tô với kỹ thuật tiên tiến nhất.
Nhờ những chiến lược tạo sự khác biệt này, các công ty trên đã có được lợi thế cạnh tranh
so với đối thủ. Southwest Airlines là hãng hàng không M ỹ có lợi nhuận cao nhất, c òn
eBay là công ty thương mại điện tử thành công nhất. Trong khi đó, Toyota có danh sách
khách hàng đăng ký mua xe hybrid dài đến bốn tháng. Sự khác biệ t có thể thể hiện ở
nhiều hình thức. Ngay cả những sản phẩm giống nhau vẫn có thể trở nên khác biệt nhờ
giá cả tốt hơn, khả năng cung cấp nhanh hơn hay việc giao hàng uy tín hơn.
Dĩ nhiên, bản thân sự khác biệt không đủ để tạo lợi thế cạnh tranh hay đảm bảo sự thành
công trong kinh doanh. S ự khác biệt ấy phải đem lại giá trị hữu dụng cho khách h àng.
Một chiếc xe tốc độ cao có thể “khác biệt” nhưng vẫn không đủ sức thu hút khách h àng.
Trong khi đó, một chiếc xe hybrid chạy bằng xăng v à điện lại khác biệt theo cách tạo ra
giá trị cao hơn cho khách hàng là tiết kiệm nhiên liệu và ít xả khí ô nhiễm. Đó là những
giá trị được khách hàng đánh giá cao.
Vậy chiến lược là gì? Chiến lược là một kế hoạch nhằm đem lại cho tổ chức một lợi thế
cạnh tranh so với đối thủ. Chiến lược là hiểu được mục tiêu của những việc bạn đang l àm
và tập trung vào việc lập kế hoạch để đạt được mục tiêu đó. Một chiến lược tốt, được
thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nh à quản lý và nhân viên mọi cấp xác định mục tiêu, nhận
biết phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của tổ chức. Trái lại, một tổ
chức không có chiến lược rõ ràng chẳng khác nào con thuyền không người lái.
Chiến lược được áp dụng ở cả cấp công ty v à phòng ban. General Electric có nhiều bộ
phận hoạt động trong những lĩnh vự c khác nhau: động cơ máy bay, thiết bị gia dụng, dịch
vụ vốn, hệ thống chiếu sáng, y tế, nhựa dẻo, hệ thống điện, phân phối v à kiểm soát điện.
Thậm chí công ty còn sở hữu cả NBC - một trong các mạng truyền h ình lớn của Mỹ. Mỗi
bộ phận đều có những chiến l ược hoạt động riêng nhưng phải phù hợp với chiến lược
tổng thể của công ty.
Chiến lược và mô hình kinh doanh
Một số người nhầm lẫn chiến lược với mô hình kinh doanh. Thuật ngữ mô hình kinh
doanh bắt đầu được sử dụng rộng rãi vào cuối thập niên 1980 – thời điểm mà máy tính cá
nhân và phần mềm đã trở nên phổ biến. Nhờ sự đổi mới phần mềm m à các công ty có thể
dễ dàng “lập mô hình” cho chi phí và doanh thu liên quan đến mọi hoạt động kinh doanh.
Sau khi đã lập mô hình này, chỉ cần một vài lần nhấn phím là có thể biết được tác động
của những thay đổi đối với lợi nhuận – ví dụ: thay đổi về đơn giá, tỷ lệ lợi nhuận trên
doanh thu và giá của nhà cung ứng. Các báo cáo tài chính theo quy ư ớc là những chứng
từ chính yếu để lập mô hình kinh doanh. Khi thương mại điện tử bắt đầu phát triển mạnh
mẽ, thuật ngữ này trở nên thông dụng. Tuy nhiên, đa phần mọi người đều không thể diễn
đạt chính xác ý nghĩa của cụm từ n ày.
Các nhà nghiên cứu định nghĩa mô hình kinh doanh là nền tảng kinh tế của chiến l ược, là
cơ chế, cách thức để công ty sản xuất và phân phối sản phẩm hay dịch vụ. Mô hình kinh
doanh ít liên quan đến những gì làm cho sản phẩm hay dịch vụ ấy trở n ên khác biệt cũng
như những gì đem lại lợi thế cạnh tranh. Mô hình kinh doanh trả lời những câu hỏi sau:
Điều này có tác dụng như thế nào? Bằng cách nào chúng ta có thể chuyển giao giá trị cho
khách hàng với chi phí hợp lý?
Mọi tổ chức nếu muốn tồn tại cần đ ược xây dựng trên một mô hình kinh doanh hiệu quả,
nhưng mô hình kinh doanh không ph ải là chiến lược. Mô hình kinh doanh mô tả cách
thức các bộ phận của một tổ chức được gắn kết với nhau thành hệ thống để tạo ra lợi
nhuận, nhưng chúng không đóng vai trò trong việc cạnh tranh - khía cạnh quan trọng của
năng lực hoạt động. Cạnh tranh là nhiệm vụ của chiến lược.
Những công ty lớn mạnh và thu được nhiều lợi nhuận nhất đều bắt nguồn từ mô h ình
kinh doanh hiệu quả. eBay là một ví dụ điển hình. Công ty này bắt nguồn từ một mô hình
kinh doanh rất đơn giản và truyền thống. Giống như một công ty điện thoại đường dài,
eBay đã tạo ra một cơ sở hạ tầng cho phép mọi ng ười giao tiếp với nhau với một mức phí
khiêm tốn mỗi lần sử dụng. Cơ sở hạ tầng của công ty dựa tr ên nền tảng trang Web điện
tử gồm phần mềm, máy chủ v à các quy tắc cho phép người mua, người bán gặp nhau và
thực hiện các giao dịch cho mọi loại hàng hóa. Công ty không tham gia vào các giao d ịch
này nên tránh được nhiều chi phí. Trách nhiệm duy nhất của công ty l à duy trì hệ thống
thông tin và sự trung thực của quy trình đấu giá.
Mô hình eBay thật đơn giản với vai trò là một cơ chế phát sinh thu nhập. Doanh thu của
eBay là từ phí của người bán. Doanh thu này sẽ trang trải cho chi phí xây dựng, duy tr ì cơ
sở hạ tầng trực tuyến, tiếp thị thường xuyên, phát triển sản phẩm, chi phí quản lý để
doanh nghiệp hoạt động cũng như thu hút người mua và người bán đến website. Giá trị
thực của những doanh thu v à chi phí này là lợi nhuận cho các cổ đông của eBay. Ngoài
tính đơn giản, sức mạnh của mô hình eBay còn nằm ở chỗ chỉ cần tuyển dụng một số ít
nhân viên chính thức và các cộng tác viên bên ngoài là họ có thể đảm nhận một l ượng
giao dịch khổng lồ ngày càng tăng. Hơn thế nữa, khối lượng giao dịch (và doanh thu) có
thể tăng gấp đôi chỉ nhờ những khoản đầu t ư tương đối khiêm tốn. Hoạt động này khác
nhiều với chiến lược đã định của công ty, đó là xây dựng và hỗ trợ đắc lực thị trường trên
mạng, một thị trường phong phú và hiệu quả nhất – một thị trường mà bất kỳ ai, ở bất cứ
nơi đâu, đều có thể mua bán hầu nh ư mọi thứ.
Từ ví dụ này ta có thể thấy chiến lược và mô hình kinh doanh là những khái niệm khác
nhau, dù chúng có liên quan đ ến nhau. Chiến lược tạo nên sự khác biệt và đem lại lợi thế
cạnh tranh, còn mô hình kinh doanh giải thích các khía cạnh kinh tế về cách thức m à tổ
chức hoạt động và tìm kiếm lợi nhuận.
Quy trình chiến lược
Quy trình chiến lược là một tập hợp các hoạt động biến đầu vào thành đầu ra. Quy trình
này được trình bày trong hình I-1. Chiến lược được lập dựa trên nhiệm vụ của công ty.
Nhiệm vụ này xác định mục tiêu và những gì cần làm cho khách hàng cũng như những
thành phần liên quan khác. Căn cứ vào nhiệm vụ này, cấp lãnh đạo sẽ định ra các mục
tiêu. Những mục tiêu này là biểu hiện rõ ràng cho nhiệm vụ của tổ chức và được dùng để
lập kế hoạch hành động và đánh giá quy trình. Như được trình bày trong hình vẽ, những
mục tiêu này nên được dẫn dắt bằng kiến thức thực tế cả về môi tr ường marketing/kinh
doanh bên ngoài lẫn về năng lực của tổ chức .
Thông thường, việc lập chiến lược bắt đầu bằng cách nghiên cứu rộng rãi và phân tích,
đồng thời thực hiện một quy tr ình mà thông qua đó cấp lãnh đạo nhận biết được những
vấn đề ưu tiên hàng đầu mà tổ chức cần giải quyết để th ành công về lâu dài. Đối với mỗi
vấn đề ưu tiên, các phòng ban và nhóm lập ra các kế hoạch hành động cấp cao. Một khi
đã triển khai những kế hoạch h ành động này, các mục tiêu và định hướng chiến lược cấp
cao của tổ chức sẽ được làm rõ hơn._
Việc lập chiến lược có thể mất thời gian v à đòi hỏi có sự trao đổi nhiều lần giữa cấp quản
lý và các phòng ban, để tất cả các bên cùng xem xét, thảo luận và hoàn thiện kế hoạch.
Do đó, nhiều chiều hướng lập kế hoạch khác nhau có thể diễn ra song song. Việc các
phòng ban tham gia vào quy trình ho ạch định chiến lược đóng vai trò quan trọng. Các
phòng ban có kiến thức phong phú về năng lực cũng nh ư môi trường cạnh tranh mà họ
hoạt động, có thể đưa ra những đề xuất sáng suốt về những gì tổ chức nên thực hiện. Hơn
thế nữa, những phòng ban được đưa vào quy trình hoạch định có nhiều khả năng h ơn
trong việc hỗ trợ và thực hiện các kế hoạch đề ra. Ph òng ban chính là các trung tâm thực
hiện chiến lược, họ có quyền lãnh đạo, có nguồn nhân lực và các kỹ năng cần thiết để
thực hiện hiệu quả.
Bằng cách cùng nhau thực hiện quy trình hoạch định, cấp lãnh đạo và các trưởng phòng
ban đảm bảo xây dựng một chiến l ược phù hợp, chặt chẽ và có khả năng thành công, dù
chiến lược đó là của cả tổ chức hay của từng bộ phận .
Lập chiến lược liên quan đến việc thực hiện công việc phù hợp của các nhà điều hành.
Thực hiện chiến lược liên quan đến việc thực hiện công việc đúng quy tr ình của toàn tổ
chức. Cả nhà điều hành và quản lý cấp thấp hơn phải tập trung cao độ vào việc thực hiện
chiến lược, vì ngay cả một chiến lược tuyệt vời cũng trở n ên vô nghĩa nếu không được
thực hiện đúng cách. Hy vọng cuốn sách Chiến l ược kinh doanh hiệu quả này sẽ giúp các
tổ chức khắc phục những vấn đề khó khăn trong việc thực thi chiến lược, nhanh chóng
đạt được những mục tiêu mà tổ chức đã đề ra.
Nhận diện những mối đe dọa v à cơ hội bên ngoài
Chiến lược bắt đầu bằng mục ti êu, còn mục tiêu lại xuất phát từ nhiệm vụ của công ty.
Mục tiêu được đưa ra qua sự nhận thức sâu sắc về môi trường bên ngoài cũng như năng
lực của công ty.
Không phải mọi thứ đều bắt nguồn từ mục ti êu, nhưng những người lập mục tiêu luôn
dựa trên những gì khả thi, và tùy thuộc vào môi trường bên ngoài mà họ sử dụng những
nguồn lực và năng lực riêng.
Ví dụ, Công ty 3M cam kết thực hiện mục tiêu hàng năm là tăng lợi nhuận hơn 10%, tỷ lệ
hoàn vốn là 27%, v.v... Mục tiêu cụ thể này không xuất hiện một cách ngẫu nhi ên, mà là
kết quả từ kinh nghiệm của các nhà điều hành và quản lý công ty 3M – những người hiểu
rõ thị trường mà họ phục vụ và năng lực của công ty. Họ biết h ướng tầm nhìn rộng mở ra
bên ngoài cũng như đánh giá khách quan nội lực thật sự của công ty mỗi khi đưa ra mục
tiêu hoạt động.
Như được trình bày ở hình 1-1 dưới đây, việc lập chiến lược luôn bắt nguồn bằng việc
xem xét các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty. Đối với các nhà hoạch định chiến
lược thì đây là mô hình phân tích SWOT: S=Strengths (Đi ểm mạnh), W=Weaknesses
(Điểm yếu), O=Opportunities (Cơ hội) và T=Threats (Mối đe dọa).
Điểm mạnh. Những năng lực giúp công ty hay phòng ban có kh ả năng thực hiện tốt
những điểm cần thúc đẩy.
Điểm yếu. Những điểm cần khắc phục v ì chúng ngăn cản công ty hay phòng ban đạt hiệu
quả tốt khi thực hiện công việc .
Cơ hội. Xu hướng, động lực, sự kiện và ý tưởng mà công ty hay phòng ban có thể tận
dụng.
Mối đe dọa. Những sự kiện hay sức ép có thể xảy ra nằm ngoài tầm kiểm soát mà công
ty hay phòng ban cần tính đến hay cần quyết định cách giới hạn ảnh h ưởng.
Xem xét các yếu tố bên trong lẫn bên ngoài đóng vai trò quan trọng vì chúng giúp làm rõ
môi trường mà công ty hoặc phòng ban đang hoạt động cũng như hình dung rõ hơn về
tương lai mong muốn của mình. Chương này sẽ phân tích những yếu tố b ên ngoài. Phần
phân tích yếu tố bên trong sẽ được trình bày ở chương sau.
Phân tích yếu tố bên ngoài
Học giả Michael Porter đã nhận định: “Bản chất chính yếu của việc hình thành chiến lược
cạnh tranh là gắn kết công ty vào môi trường của nó”. Môi trường của mọi công ty đều có
khách hàng (khách hàng hi ện tại và tiềm năng), đối thủ cạnh tranh (đối thủ hiện tại v à
tương lai), nhà cung ứng, và những nhà làm luật.
Tất cả những đối tượng này đều tác động đến tiềm năng lợi nhuận của công ty. Mỗi đối
tượng đều có những yêu cầu về chất lượng, tính năng và tiện ích của sản phẩm hay dịch
vụ. Có bao nhiêu yêu cầu trong số này không được đáp ứng?
Công nghệ là một phần của môi trường cạnh tranh, và công nghệ luôn luôn thay đổi. Liệu
có điều gì đang phát triển trong thế giới công nghệ có thể làm thay đổi môi trường cạnh
tranh, chẳng hạn làm sản phẩm của những công ty đi đầu trở n ên lỗi thời?
Sản phẩm thay thế là một yếu tố đe dọa khác ở môi trường bên ngoài. Ví dụ, vào đầu thập
niên 1980, phần mềm xử lý văn bản dành cho máy tính cá nhân là s ản phẩm thay thế cho
máy đánh chữ. Tốc độ của sự thay đổi nhanh đến nỗi chỉ trong v òng 10 năm, hầu hết các
máy đánh chữ đã bị thay thế. Tương tự, ngày nay điện thoại di động có tính năng chụp
ảnh kỹ thuật số đang dần thay thế cho máy ảnh v à phim. Vậy sản phẩm của công ty bạn
có khả năng bị thay thế không? Nếu có, đó l à gì? Liệu công ty bạn có sản phẩm n ào có
tiềm năng thay thế trong các thị trường khác không?
Bảng phân tích các yếu tố b ên ngoài trong hình 1-1 giúp nhà chiến lược khám phá và
hiểu được các mối đe dọa và cơ hội, nhờ đó giúp họ nghĩ ra các phương án chiến lược
hiệu quả cho công ty. Sau đây là phương pháp “năm động lực” của Michael Porter để
phân tích sự cạnh tranh – một lý thuyết có giá trị cho các nh à kinh doanh trong hơn 25
năm qua.
Các xu hướng về phong cách làm việc và lối sống
Cho dù lĩnh vực kinh doanh của bạn l à gì đi nữa, thì các xu hướng về phong cách làm
việc và lối sống đều ảnh hưởng đến tương lai của bạn. Hãy xem tình huống sau: Theo
IDC - một hãng nghiên cứu tư nhân - thì số nhân viên Mỹ làm việc ngoài văn phòng tăng
lên 40% năm 2004 và có thể tăng tới 66% vào cuối năm 2006. Tùy thuộc vào lĩnh vực
kinh doanh của bạn, số liệu thống k ê sơ bộ có thể gợi nên một số vấn đề sau:
Hàng triệu nhân viên này sẽ di chuyển bằng phương tiện nào?
Buổi tối họ sẽ ở đâu và địa điểm đặc biệt nào sẽ làm cho những buổi đi chơi tối trở nên
dễ chịu hơn?
Họ sẽ giữ liên lạc như thế nào với gia đình, đồng nghiệp và khách hàng của họ trong thời
gian đi công tác?
Có thể làm gì để giảm chi phí do di chuyển quá nhiều ?
Có thể làm gì để chuyển thời gian lãng phí do việc di chuyển thành thời gian có ích?
Đây là những loại câu hỏi mà các nhà điều hành trong ngành du lịch, nhà hàng, khách
sạn, viễn thông… nên tìm câu trả lời. Những câu trả lời này sẽ bộc lộ mối đe dọa cho
người này cũng như cơ hội cho người khác. Chẳng hạn, dự báo của IDC về việc đi công
tác ngày càng tăng là tin tốt lành cho ngành hàng không và khách s ạn vì họ phục vụ cho
phân khúc đối tượng khách hàng này. Đây cũng là cơ hội cho những công ty cung cấp các
dịch vụ thay thế hiệu quả cho việc đi công tác, như web, dịch vụ hội thảo qua video. Tại
sao phải tiêu cả đống tiền và lãng phí thời gian quý giá để bay đi dự họp trong khi có thể
gặp nhau qua mạng hoặc qua video? Nhưng sự thành công của các dịch vụ thay thế này
lại là mối đe dọa trực tiếp cho ng ành hàng không và khách s ạn.
Tình trạng đi công tác ngày càng tăng chỉ là một trong nhiều thay đổi về phong cách l àm
việc và lối sống hiện nay. Mỗi thay đổi lại tượng trưng cho một sự kết hợp nào đó giữa
mối đe dọa và cơ hội cho các công ty thuộc nhiều lĩnh vực. Hãy xem những ví dụ sau:
Ngày càng nhiều người làm việc tại nhà. Những người này phụ thuộc nhiều vào hệ thống
viễn thông, máy tính cá nhân v à mạng Internet. Còn cấp quản lý của họ thì không biết
làm sao để giám sát các nhân viên này. Tình hình này s ẽ ảnh hưởng đến công ty của bạn
như thế nào hoặc sẽ mang đến cơ hội nào cho những lĩnh vực kinh doanh mới ?
Internet đã giúp cho việc mua sắm, nghiên cứu, di chuyển và quản lý tiền bạc được nhanh
chóng và tiện lợi hơn. Điều này sẽ giết chết công ty hiện tại của bạn hay mở ra những c ơ
hội mới để phục vụ khách hàng thu lợi nhuận nhiều hơn?
Mỹ đã tuyên bố béo phì là một căn bệnh quốc gia, và tỷ lệ người béo phì ở các nước
thuộc khối Liên hiệp châu Âu cũng ngày càng có chiều hướng gia tăng. Tuyên bố này
báo trước điều gì cho các công ty thực phẩm, hệ thống nhà hàng, phòng khám bệnh và
các chuyên gia dinh dưỡng?
Giá nhà bùng nổ dọc bờ Đông và Tây nước Mỹ khiến cho việc sở hữu nhà của một bộ
phận lớn dân cư ngày càng trở nên khó khăn. Điều này có ý nghĩa gì đối với những nhà
xây dựng, nhà cung cấp nguyên vật liệu, và các công ty tài chính cung c ấp dịch vụ thế
chấp? Có cơ hội nào để người dân xây nhà hoặc mua một căn hộ trong khả năng chi trả
không?
Dân số ở các nước châu Âu và Nhật Bản đang già đi, và tỷ lệ sinh sản ở những nước này
ngày càng giảm. Điều này có tác động đến hệ thống y tế, chính sách nh à ở cho người cao
tuổi và thị trường lao động. Sự căng thẳng về các dịch vụ x ã hội và hệ thống lương hưu là
điều không thể tránh khỏi. Biến chuyển n ày là mối đe dọa cho một số công ty nhưng
cũng là cơ hội lớn cho những công ty khác.
Đây chỉ là vài bước phát triển làm thay đổi thế giới chúng ta. Mỗi một thay đổi đều thúc
đẩy công ty xác lập lại chiến l ược. Vì thế hãy nắm bắt kịp thời thông tin từ các tổ chức
điều tra, nghiên cứu và các cơ quan chính phủ. Hãy tự nghiên cứu các xu hướng có thể
ảnh hưởng đến công ty của bạn v à hình thành cơ sở cho một chiến lược mới. Hãy mở
rộng tầm quan sát và đặc biệt chú ý đến bất kỳ lĩnh vực n ào đang diễn ra sự thay đổi quan
trọng. Đôi khi những thay đổi ảnh h ưởng đến bạn nhiều nhất lại không xuất phát từ lĩnh
vực bạn đang kinh doanh .
Khách hàng
Việc tìm kiếm và thu hút khách hàng luôn là m ục tiêu quan trọng nhất của mọi công ty.
Nếu không có khách hàng, những công việc như phát triển sản phẩm, mở rộng quy mô
sản xuất, phân phối hàng hóa, đào tạo và huấn luyện, v.v. đều sẽ trở n ên vô nghĩa. Vì vậy,
việc phân tích các yếu tố bên ngoài thường bắt đầu bằng việc nghi ên cứu khách hàng:
Đối tượng khách hàng là ai?
Khách hàng nhạy cảm với giá cả như thế nào?
Làm thế nào có thể tiếp cận được khách hàng tiềm năng?
Cách thức khách hàng hiện đang sử dụng một sản phẩm hay dịch vụ cụ thể ?
Nhu cầu nào của khách hàng bị phục vụ kém hoặc không đ ược phục vụ?
Mức độ trung thành của khách hàng đối với các nhà cung cấp hiện tại?
Khách hàng tìm kiếm một giao dịch tạm thời hay một mối quan hệ lâu d ài?
Bạn nên phân chia khách hàng thành các nhóm có nh ững đặc điểm chung. Phân khúc thị
trường là phương pháp phân chia m ột thị trường lớn và không đồng nhất thành những
phân khúc nhỏ hơn với nhiều đặc điểm đồng nhất. Những đặc điểm đồng nhất n ày được
xác định theo nhiều cách. Sau đây là một vài ví dụ:
Độ tuổi. Người cao tuổi, thanh thiếu ni ên, sinh viên
Giới tính. Phụ nữ, nam giới
Vị trí địa lý. Các hộ gia đình ở ngoại ô phía Bắc và Tây
Loại người sử dụng. Người dùng nhiều thư thoại
Thu nhập. Các hộ gia đình có tổng thu nhập từ 30.000 đến 50.000 đô la mỗi nă m
Hành vi. Người thường mua sắm qua mạng Interne t
Việc phân tích về phân khúc khách h àng sẽ giúp các nhà chiến lược dễ dàng hơn trong
việc xác định nhu cầu (đ ã được đáp ứng và chưa được đáp ứng), sự nhạy cảm về giá , khả
năng tiếp cận, và lòng trung thành của khách hàng. Chẳng hạn, nghiên cứu về các phân
khúc thị trường chính có thể cho thấy một số khách h àng có khả năng đem lại lợi nhuận
nhiều hơn các khách hàng khác. Trong bu ổi ban đầu của kỷ nguyên điện thoại di động,
nghiên cứu của một hãng viễn thông đã khám phá ra một số phân khúc khách h àng dễ
nhận diện như sau:
Những người hiếm khi sử dụng. Phân khúc n ày phần lớn là phụ nữ, chỉ thuê bao ở mức
tối thiểu và hầu như chỉ để phục vụ nhu cầu cá nhân cần thiết. Phân khúc này mua các
dịch vụ giá thấp nhất và đem lại ít lợi nhuận. Tỷ lệ thay thế khách h àng ở phân khúc này
cực kỳ cao vì những khách hàng này thường xuyên chuyển đổi nhà cung cấp dịch vụ để
được hưởng những dịch vụ đặc biệt, giá thấp m à các đối thủ cung cấp theo định kỳ.
Những người thỉnh thoảng sử dụng. Đây l à những khách hàng chỉ thực hiện vài cuộc gọi
mỗi tuần. Công ty viễn thông sẽ h òa vốn ở nhóm này.
Các chuyên gia kinh doanh. Nh ững người này dùng điện thoại di động thường xuyên và
đăng ký thuê bao gói dịch vụ cao cấp. Họ cũng trung thành và tương đối ít nhạy cảm về
giá. Phần lớn lợi nhuận của công ty xuất phát từ phân khúc n ày.
Những khám phá này đã tác động đến chiến lược trong tương lai của công ty viễn thông
này.
Hãy dành thời gian suy nghĩ về khách hàng trong lĩnh vực kinh doanh của bạn, cả những
khách hàng bạn đang có lẫn những khách hàng tiềm năng. Công ty bạn thực sự biết về
những khách hàng này và nhu cầu của họ đến mức độ nào? Công ty có chia khách hàng
thành những nhóm đồng nhất thể hiện các dữ kiện chính cho nhà chiến lược không? Có
phân khúc nào quan trọng và nhiều tiềm năng lợi nhuận m à bạn hoặc đối thủ cạnh tranh
chưa phục vụ không?
Sự nhạy cảm về giá và co dãn về nhu cầu
Sự nhạy cảm về giá của khách h àng là một trong những yếu tố bên ngoài mà các nhà
chiến lược cần tìm hiểu. Dù bạn định cung cấp cho khách hàng một ổ đĩa máy tính mới,
một dòng sản phẩm thực phẩm ăn liền có hàm lượng đường thấp, hay một liệu pháp trị
bệnh khoa học, bạn đều cần phải hiểu rõ mối quan hệ giữa giá cả v à nhu cầu của khách
hàng.
Một nguyên lý cơ bản của kinh tế học là trong một thị trường tự do, mọi người sẽ mua
nhiều một loại hàng hóa hay dịch vụ nào đó khi giá hạ, và mua ít khi giá tăng, nếu tất cả
các yếu tố khác không đổi. Điều này vừa rõ ràng về trực giác vừa dễ chứng minh. Khách
hàng đích thực thường nhạy cảm về giá.
Hình 1-2 cho thấy tính co dãn về nhu cầu của hai sản phẩm: A và B. Đường dốc đứng
trong đồ thị nhu cầu (D) cho sản phẩm A cho thấy tính nhạy cảm về giá cao đối với sự
tăng giá, và ít người mua hơn khi giá tăng. Trái l ại, sản phẩm B cho thấy tính nhạy cảm
về giá thấp hơn đối với sự tăng giá vì lượng khách hàng chỉ giảm nhẹ khi đối mặt với tình
trạng tăng giá. Khi đó các nh à kinh tế học sẽ nói rằng nhu cầu cho sản phẩm B tương đối
ít co dãn.
Một số hàng hóa và dịch vụ có tính nhạy cảm về giá tương đối thấp và chỉ trong ngắn
hạn. Hãy xem trường hợp nhiên liệu ô tô. Việc giá xăng ở Mỹ tăng 30% v ào mùa thu năm
2004 khi giá dầu thô tăng vọt lên 54 đô la mỗi thùng chỉ làm giảm 2-3% mức tiêu thụ
xăng ở Mỹ. Vì sao vậy? Mọi người đã bị ràng buộc vào các kế hoạch nghỉ mát và việc di
chuyển giữa chỗ làm và nơi ở khiến việc tăng giá này không ảnh hưởng nhiều đến nhu
cầu. Tuy nhiên, nếu việc tăng giá kéo dài thì mức tiêu thụ có thể giảm đáng kể do mọi
người ngừng mua các loại xe tốn xăng mà chuyển sang dùng phương tiện giao thông
công cộng hay sử dụng chung xe để đi làm… Như thể để xác nhận tác động lâu d ài này,
OPEC (Organization of Petroleum Exporting Countries - Tổ chức các nước xuất khẩu
dầu) mong muốn giá dầu thô quay trở lại mức 32 -35 đô la mỗi thùng. Mặc dù sự tăng vọt
về giá là cơ hội lớn cho các thành viên OPEC, nhưng họ biết rằng nếu giá vẫn duy tr ì ở
mức cao như vậy thì khách hàng sẽ tìm nhiên liệu thay thế xăng và đầu tư nghiêm túc vào
các nguồn năng lượng thay thế. Điều đó về lâu d ài sẽ gây thiệt hại cho các nh à sản xuất
dầu mỏ.
Nhiều sản phẩm và dịch vụ thể hiện phản ứng tức th ì và gay gắt hơn nhiều đối với việc
thay đổi giá, thường là vì sản phẩm hay dịch vụ đó không còn cần thiết nữa hoặc vì có
quá nhiều sản phẩm thay thế. Thịt bò là một ví dụ. Mỗi lần giá thịt b ò tăng vọt, nhu cầu
lại giảm ngay và thậm chí giảm mạnh. Người đi chợ nhìn vào giá và nói: “Sẽ chẳng có
vấn đề gì nếu tôi dùng thịt gà cho bữa tối”.
Các nhà kinh tế học đã dùng thuật ngữ sự co dãn nhu cầu theo giá để xác định tác động
của những thay đổi về giá l ên nhu cầu của khách hàng. Sự co dãn nhu cầu theo giá được
tính như sau:
Co dãn nhu cầu theo giá = Tỷ lệ tăng về giá/Tỷ lệ giảm về số l ượng
Như vậy, nếu một công ty tăng giá sản phẩm từ 100 đô la lên 120 đô la, giá sẽ tăng lên
20%. Nếu mức tăng này khiến lượng hàng bán được giảm từ 600 đơn vị xuống 550 đơn
vị, thì tỷ lệ giảm sẽ là 8,3%. Theo công thức trên thì mức co dãn nhu cầu theo giá sẽ là:
20/8,3 = 2,4
Con số này càng cao thì khách hàng càng nh ạy cảm đối với sự thay đổi về giá .
Thông thường, bạn có thể xác định đ ược khách hàng sẽ phản ứng lại sự thay đổi về giá
như thế nào thông qua các nhóm tập trung, bảng câu hỏi và thử nghiệm trực tiếp ở các thị
trường địa phương. Ví dụ, một nhà sản xuất ngũ cốc điểm tâm phân phối sản phẩm toàn
khối EU có thể thử nghiệm việc tăng giá ở thị tr ường Brussels (Bỉ) và quan sát tác động
này lên doanh số bán theo đơn vị sản phẩm.
Tuy nhiên, để hoàn tất phân tích này, nhà chiến lược nên tính toán tác động dự báo của sự
thay đổi giá lên tổng doanh thu. Mọi người có thể mua ít mặt hàng hơn nếu mức giá tăng.
Với ví dụ trên, công ty đang bán được 600 đơn vị sản phẩm với giá 100 đô la mỗi đ ơn vị,
thu được 60.000 đô la. Với phương án mới, công ty bán được 550 đơn vị sản phẩm với
giá 120 đô la mỗi đơn vị, thu được 66.000 đô la. Cần phân tích sâu hơn để xác định xem
liệu con số doanh thu cao h ơn đó sẽ đại diện cho một mức lợi nhuận cao hơn hay thấp
hơn.
Các nghiên cứu chính thức về mức co d ãn nhu cầu theo giá thường được dành cho các
động thái mang tính chiến thuật tr ên thị trường. Tuy nhiên, hiểu được mối quan hệ giữa
các mức giá và hành vi mua hàng của khách hàng là một mấu chốt quan trọng trong b ài
toán dành cho nhà hoạch định chiến lược.
Bạn hiểu sự nhạy cảm về giá của khách h àng trong các thị trường của bạn đến mức nào?
Sự hiểu biết đó ảnh hưởng như thế nào đến những chọn lựa chiến l ược của bạn?
Đấu trường cạnh tranh
George Day, giáo sư trường Wharton, cho rằng: “Một trong những vấn đề chính mà các
nhà quản lý phải đối mặt khi lập chiến l ược cạnh tranh là xác định đấu trường cạnh tranh.
Bạn đang cạnh tranh ở đâu? Ai l à đối thủ cạnh tranh của bạn? Đấu tr ường cạnh tranh đó
hấp dẫn như thế nào?”.
Việc nghiên cứu môi trường bên ngoài sẽ không hoàn chỉnh nếu không có những phân
tích kỹ lưỡng về đối thủ cạnh tranh v à đấu trường cạnh tranh. Chắc chắn bạn biết r õ
những ai là đối thủ cạnh tranh của bạn. Họ chính là những người mà các nhân viên kinh
doanh của bạn phải vất vả hàng ngày để giành thương vụ.
Họ là những công ty có ý định lôi kéo khách h àng tốt nhất của bạn. Tất nhiên bạn biết họ
là ai, nhưng bạn biết về họ, về những điểm mạnh và điểm yếu của họ nhiều đến mức n ào?
Bạn có nhận thức được những đấu trường cạnh tranh đang trỗi dậy không? V à bạn có tiên
đoán được những đối thủ cạnh tranh sẽ xuất hiện trong t ương lai không?
Một số đấu trường cạnh tranh tương đối tĩnh lặng, đặc biệt là trong những lĩnh vực kinh
doanh đã chín muồi và phải đầu tư nhiều vốn. Trước thập niên 1970, ngành công nghi ệp
thép có thể được xem là ngành công nghiệp tĩnh. Chỉ một vài đối thủ cạnh tranh lớn miệt
mài chiến đấu, mỗi người đều cố gắng hạ thấp chi phí sản xuất theo đ ơn vị sản phẩm và
chiếm thị phần lớn hơn trên sự bất lợi của đối thủ. Các ngành công nghiệp khác thì sôi
động hơn, chẳng hạn như ngành giải trí. Cách đây hai mươi năm, ngư ời dân Mỹ chỉ có
thể xem ba hoặc bốn đài truyền hình mạng, một đài truyền hình phủ sóng ở cả nước, một
vài đài địa phương, cùng với các nhà hát và các buổi trình diễn trực tiếp. Ngày nay, người
xem truyền hình vẫn có thể xem các kênh đã được phủ sóng, nhưng họ vẫn có thể tiếp
cận hàng trăm kênh truyền hình cáp. Các nhà hát vẫn còn đó, nhưng còn có thêm hàng
ngàn bộ phim qua VHS, DVD, cáp, và các điểm chiếu phim. Vì dịch vụ giải trí rất dễ bị
thay thế nên những nhà cung cấp phải tư duy bằng cách đặt câu hỏi: “Chiến l ược nào sẽ
giúp chúng ta thu nhiều lợi nhuận trong thị trường đầy sôi động này? Và điều gì sắp xảy
ra sẽ khiến sản phẩm của chúng ta trở nên lỗi thời?”
Sau đây là những dấu hiệu của một thị tr ường sôi động;
*Có nhiều sản phẩm và dịch vụ đáp ứng cùng một nhu cầu (ví dụ: điện thoại hữu tuyến,
điện thoại di động, dịch vụ điện thoại qua Internet, nhắn tin, e-mail)
*Tính đa dạng của đối thủ cạnh tranh (ví dụ: các mạng truyền h ình, các công ty truyền
hình cáp, các cửa hàng cho thuê băng đĩa…)
*Ít chướng ngại vật không thể vượt qua khi tham gia vào thị trường.
*Sự phân rã thị trường.
Bằng cách nghiên cứu đấu trường cạnh tranh, bạn sẽ được cung cấp nhiều thông tin để
hiểu được thị trường mục tiêu mà bạn đang nhắm đến.
Công nghệ đang trỗi dậy
Công nghệ là động cơ chính yếu của nền kinh tế hiện đại. Intel, Cisco Systems, Siemens,
và Genzyme đã tìm đường vào thế giới bằng cách tạo ra và khai thác các công ngh ệ mới
hoặc cải tiến.
eBay, Amazon.com, Google, Cingular và Yahoo! th ậm chí sẽ không tồn tại nếu công
nghệ máy tính và Internet không phát triển. Ngay cả cửa hàng tạp phẩm tại địa phương
bạn – một ngành kinh doanh rất truyền thống – cũng phụ thuộc vào công nghệ để việc thu
tiền trở nên nhanh chóng, giảm thiểu sai sót, theo dõi doanh thu theo chủng loại sản phẩm
và quản lý hàng tồn kho.
Công nghệ đại diện cho cả mối đe dọa v à cơ hội. Công nghệ là mối đe dọa khi làm suy
yếu công việc kinh doanh hiện tại, chẳng hạn như phần mềm xử lý văn bản và máy tính
đã làm tê liệt ngành công nghiệp máy đánh chữ, ngành chụp ảnh kỹ thuật số đã làm suy
yếu ngành chụp ảnh bằng phim và xử lý phim ảnh,... Mặt khác, công nghệ cũng có thể
đem lại những cơ hội đầy thuyết phục cho các công ty th ương mại hóa công nghệ theo
cách đem lại các lợi ích và giá trị rõ ràng cho khách hàng.
Cơ cấu năm tác động của Porte r
Không cuộc thảo luận nào về môi trường cạnh tranh lại hoàn chỉnh nếu không bàn về cơ
cấu năm tác động của Michael Porter. C ơ cấu này được Porter giới thiệu lần đầu tiên là
vào năm 1979 trong một bài báo đăng trên Harvard Business Review.
Đến nay, cơ cấu của Porter vẫn còn là một công cụ hữu ích để phân tích tình hình cạnh
tranh và các yếu tố kinh tế cơ bản trong một ngành công nghiệp. Cơ cấu này cũng khuyến
khích nhà chiến lược và chuyên gia tiếp thị nhìn ra bên ngoài vòng tròn nhỏ hẹp các đối
thủ cạnh tranh hiện tại để xem những đối thủ khác v à các ảnh hưởng quyết định đến sự
tăng trưởng và khả năng sinh lợi tiềm năng. Porter đ ã xác định năm tác động mạnh chi
phối sự cạnh tranh trong một ng ành công nghiệp (xem hình 1-3):
* Mối đe dọa của các đối thủ mớ i
* Khả năng thương lượng của các nhà cung ứng
* Việc sử dụng mánh lới để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh hiện tạ i
* Khả năng thương lượng của các khách hàng
* Mối đe dọa của sản phẩm hay dịch vụ thay thế .
Porter viết: “Sức mạnh tổng hợp của năm tác động n ày quyết định tiềm năng lợi nhuận
cuối cùng của một ngành công nghiệp”. Do những yếu tố này, tiềm năng lợi nhuận sẽ
khác nhau giữa các ngành công nghiệp. Ví dụ, ngày nay, các công ty thuộc ngành viễn
thông phải đối mặt với tiềm năng lợi nhuận yếu v ì nhiều yếu tố hiệp lực chống lại các nhà
cung cấp hiện tại: những người tham gia vào ngành công nghiệp này phải liên tục cạnh
tranh để giành khách hàng từ đối thủ, thường là bằng cách giảm giá và mở rộng dịch vụ.
Khách hàng có thể chuyển đổi nhà cung cấp dễ dàng và lại có sẵn nhiều lựa chọn thông
tin liên lạc như điện thoại hữu tuyến, điện thoại di động, e -mail, tin nhắn, và dịch vụ điện
thoại qua Internet. Hơn nữa, tốc độ thay đổi công nghệ nhanh chóng buộc các nhà cung
cấp hiện tại phải bỏ nhiều chi phí để duy tr ì ưu thế. Trong khi đó, những người tham gia
vào các ngành công nghiệp khác có thể đối mặt với sự kết hợp năm tác động n ày theo
hướng thuận lợi hơn nhiều.
Theo Porter, điều cốt yếu để phát triển v à tồn tại là dùng kiến thức về năm tác động này
để “giành được một vị thế ít bị tấn công bởi các đối thủ đối đầu, d ù đó là đối thủ mới hay
đã định hình, và ít bị ảnh hưởng tiêu cực từ định hướng của khách hàng, nhà cung ứng và
các sản phẩm thay thế”. Ông cho rằng có thể đạt đ ược một vị thế như vậy bằng cách củng
cố các mối quan hệ với những khách h àng mang lại lợi nhuận, làm cho sản phẩm khác
biệt (thông qua việc thiết kế lại hoặc marketing), kết hợp các hoạt động, hoặc có đ ược sự
dẫn đầu về công nghệ.
Phát hiện các mối đe dọa và cơ hội là một khâu chuẩn bị mà bạn phải làm trước khi thảo
luận về các kế hoạch chiến l ược. Các công ty lớn thường cho nhân viên tham đự những
cuộc hội thảo chuyên nghiệp và đặt mua các tờ báo chuyên ngành quan trọng. Họ luôn
giữ liên hệ với các khách hàng hiện tại và tiềm năng thông qua các nhóm tập trung và các
cuộc phỏng vấn với những ng ười sử dụng tiên phong – tức là những công ty và cá nhân
có nhu cầu đi trước những người sử dụng thông thường. Một số công ty thậm chí c òn lập
các tổ “tình báo” để theo dõi thông tin từ báo chí và chuyên đề kỹ thuật, lưu ý đến các
quy định được đề xuất, v.v. Những công ty n ày luôn nhận thức thế giới bên ngoài để biết
các mối đe dọa và cơ hội có thể tác động đến họ. Công ty bạn cũng nên làm như vậy.
Tóm tắt
Các xu hướng về phong cách làm việc và lối sống có khả năng ảnh h ưởng đến tương lai
của bạn.
Phân khúc thị trường là một phương pháp hữu ích để chia một thị trường lớn và không
đồng nhất thành những phân khúc nhỏ hơn với những đặc điểm đồng nhất. Việc phân tích
các phân khúc này có thể giúp bạn xác định được những đối tượng khách hàng có nhiều
khả năng sinh lợi hơn. Việc phân khúc cũng giúp bạn dễ d àng nhận diện những nhu cầu
đã được đáp ứng và chưa được đáp ứng, sự nhạy cảm về giá, khả năng tiếp cận, và lòng
trung thành của khách hàng.
Bằng cách xác định sự co d ãn nhu cầu theo giá đối với sản phẩm hay dịch vụ, bạn có thể
xác định tác động của sự thay đổi về giá đối với nhu cầu của khách h àng.
Cơ cấu phân tích cạnh tranh của Porter khuyến khích các nhà chiến lược tìm hiểu năm tác
động trong ngành công nghiệp: mối đe dọa của đối thủ mới, mối đe dọa về sản phẩm hay
dịch vụ thay thế, khả năng thương lượng của các nhà cung ứng, khả năng thương lượng
của các khách hàng, và việc sử dụng mánh khóe để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh
tranh hiện tại.
Nhận diện những điểm mạnh v à điểm yếu nội tại
Bên cạnh việc mở rộng tầm nh ìn ra ngoài để phát hiện các mối đe dọa và tìm kiếm cơ
hội, các nhà chiến lược còn phải đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong tổ chức của
mình.
Cũng như với những cơ hội và mối đe dọa bên ngoài, sự nhận biết về điểm mạnh và điểm
yếu nội tại mang một ý nghĩa thực tế để biết những mục tiêu và chiến lược nào của công
ty khả thi và hứa hẹn nhất.
Vậy điểm mạnh và điểm yếu của một công ty hay ph òng ban là gì? Công ty có đủ khả
năng mở rộng sự tiếp cận vào thương trường hay không? Kênh liên lạc của các dự án
R&D (Nghiên cứu và Phát triển) và sự nhạy bén của nhân viên như thế nào?
Có nhiều điều cần xem xét trong việc phân tích các yếu tố bên trong. Chương này sẽ giải
quyết ba trong số các lĩnh vực quan trọng nhất cần đánh giá của một công ty: các năng
lực cốt lõi, điều kiện tài chính, quản lý và văn hóa; đồng thời trình bày một phương pháp
đánh giá mà bạn có thể sử dụng.
Các năng lực cốt lõi
Năng lực cốt lõi là nền tảng cho mọi chiến l ược mới hoặc chiến lược được điều chỉnh.
Thuật ngữ năng lực cốt lõi nhằm chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của công
ty trong các lĩnh vực chính trực tiếp đem lại hiệu suất cao. Chẳng hạn, một trong nhữ ng
năng lực cốt lõi của Sony là khả năng kết hợp vi điện tử với những thiết kế đầy sáng tạo
trong một loạt các sản phẩm tiêu dùng hữu ích. Trong nhiều năm liền, Corning đã tạo ra
các dòng sản phẩm thành công, từ đĩa chịu nhiệt Pyrex dùng trong lò nướng đến đèn hình
ti vi hay sợi quang học từ năng lực cốt lõi liên quan đến vật liệu thủy tinh và gốm sứ…
Một trong những năng lực cốt lõi của Bechtel là kỹ năng quản lý dự án quy mô lớn. Dù
đó là dự án xây dựng một sân bay mới cho thủ đô của Peru hay một khu liên hợp hóa dầu
ở tỉnh Giang Đông, Trung Quốc, Bechtel đều biết cách thực hiện nó hoàn chỉnh.
Các năng lực cốt lõi của công ty bạn là gì? Đừng trả lời câu hỏi này chỉ bằng cách nêu ra
những gì công ty bạn làm. Thay vào đó, hãy xác định những gì mà chỉ riêng công ty bạn
làm tốt hơn các đối thủ khác và được khách hàng đánh giá cao. Trong m ột số trường hợp,
lĩnh vực mà bạn giỏi có thể là một quy trình cốt lõi – tức là một hoạt động chính chuyển
đầu vào thành đầu ra. Quy trình cốt lõi là quy trình tạo ra hoặc phá vỡ doanh nghiệp của
bạn. Chẳng hạn, 3M có quy tr ình sản xuất nhiều sản phẩm mới, l àm khách hàng hài lòng.
Trong nhiều năm, công ty đã biết cách tạo ra các ý tưởng hứa hẹn, trong đó có nhiều ý
tưởng thuộc lĩnh vực keo dán, v à chuyển những ý tưởng tốt nhất thành các giải pháp thực
tế cho khách hàng. Đối với công ty dịch vụ t ài chính USAA, thì việc giải quyết các giao
dịch khách hàng lại là một quy trình cốt lõi mà công ty thực hiện rất tốt.
Tuy nhiên, bạn cần lưu ý rằng việc thực hiện xuất sắc về một điều gì đó tự bản thân nó
không đem lại lợi thế chiến lược. Bạn phải thực hiện xuất sắc về một điều g ì đó mà được
khách hàng đánh giá cao. Ngoài ra bạn còn phải xuất sắc hơn những người khác.
Một cách để đánh giá sức mạnh của năng lực cốt l õi và quy trình cốt lõi là thông qua việc
tạo điểm chuẩn – một phương pháp khách quan để đánh giá các hoạt động của một chủ
thể dựa trên các hoạt động tương tự của những tổ chức được công nhận là tốt nhất. Việc
tạo điểm chuẩn còn nhằm mục đích xác định các c ơ hội cải thiện quy trình. Ví dụ, khi
Xerox phát hiện ra những vấn đề trong hoạt động hậu cần, công ty đã gửi một nhóm nhân
viên đến Freeport, Maine, để học cách quản lý các đơn hàng từ L.L. Bean – một nhà bán
lẻ thiết bị và trang phục thành công và nổi tiếng với phương pháp gởi thư trực tiếp.
Những gì nhóm nhân viên của Xerox học hỏi đã được sử dụng để cải thiện việc xử lý đơn
hàng của họ.
Nền tảng tốt cho một chiến l ược hiệu quả?
Để trở thành nền tảng cho một chiến l ược hiệu quả, một năng lực cốt lõi phải được khách
hàng đánh giá cao. Nhưng theo David Collis và Cynthia Montgomery, năng l ực cốt lõi
còn phải vượt qua một số thử nghiệm sau đây:
Không thể sao chép. Đừng cố đặt một chiến lược lâu dài phụ thuộc vào một điều gì đó
mà đối thủ cạnh tranh của bạn có thể sao chép nhanh chóng .
Lâu dài. Lâu dài là giá trị liên tục của năng lực hay nguồn lực. Một số nh ãn hiệu của
Disney hay Coca Cola có giá trị lâu dài. Tuy nhiên, một số công nghệ có giá trị th ương
mại chỉ trong vài năm, sau đó chúng bị các công nghệ mới và tốt hơn tiêu diệt.
Khả năng phù hợp. Thử nghiệm này xác định đối tượng nắm bắt giá trị được tạo ra bởi
năng lực hay một nguồn lực riêng của công ty. Trong một số lĩnh vực, phần lợi nhuận lớn
nhất lại thuộc về những người bán lẻ chứ không phải các công ty đ ã phát triển và sản xuất
ra sản phẩm đó.
Bền vững. Nguồn lực đặc biệt có thể bị thay thế hay lấn át không ?
Ưu thế cạnh tranh. Năng lực hay nguồn lực đặc biệt của bạn có thực sự giữ ưu thế so
với năng lực hay nguồn lực của các đối thủ cạnh tranh? Nh ư Collis và Montgomery c ảnh
báo: "Có lẽ sai lầm lớn nhất mà các nhà quản lý mắc phải khi đánh giá các nguồn lực của
công ty là không đánh giá chúng trong m ối tương quan với các đối thủ cạnh tranh". Vì
thế hãy luôn đánh giá điểm mạnh của bạn dựa trên điểm tốt nhất mà đối thủ của bạn có.
Một năng lực chỉ thật sự có ý nghĩa trong bối cảnh của nó. Xem phần “Năng lực riêng
của công ty có phải là nền tảng tốt cho một chiến lược hiệu quả?” để hình dung rõ hơn
việc đánh giá các năng lực cốt lõi.
Sau đây là ví dụ về một phương pháp mà bạn có thể sử dụng để đánh giá một cách hệ
thống điểm mạnh về năng lực cốt l õi của bạn so với của đối thủ cạnh tranh. Công ty đ ược
giả định trong ví dụ này là Gizmo Products, Inc., m ột công ty chuyên thiết kế và sản xuất
thiết bị gia dụng. Công ty đã so sánh năng lực của mình trong các lĩnh vực quan trọng với
Công ty X và Công ty Y – cả hai đều là những đối thủ cạnh tranh chính (bảng 2-1). Cần
lưu ý rằng các lĩnh vực cạnh tranh chính và phụ cần được xác định.
Việc đánh giá như được trình bày trong bảng này có thể giúp các nhà quản lý và điều
hành xác định những điểm mạnh và điểm yếu trong các lĩnh vực quan trọng nhất. Những
mức đánh giá này thường có được thông qua biện pháp t ư duy sáng tạo giữa các nhân
viên trong công ty. Nhưng quan điểm của các nhân viên có thể thiếu khách quan và
không hoàn chỉnh về mặt kiến thức. Vì thế, nếu bạn chấp nhận phương pháp này, hãy nhớ
tổng hợp thêm ý kiến của những nhà phân phối, những người đã từng làm ở công ty đối
thủ, và các nhà tư vấn hiểu rõ lĩnh vực bạn đang kinh doanh. Hãy tận dụng bất kỳ dữ liệu
điều tra nào có được từ việc nghiên cứu thị trường của bạn về khách hàng và nhà phân
phối. Những gì bạn cần là một đánh giá trung thực về điểm mạnh v à điểm yếu của công
ty bạn so với các đối thủ cạnh tranh chính .
Phương pháp đánh giá này khác v ới biện pháp lập điểm chuẩn truyền thống ở chỗ nó
nghiên cứu nhiều khía cạnh chính trong năng lực công ty. Và cũng giống như việc lập
điểm chuẩn, phương pháp này cũng có một điểm yếu: nó chỉ đem lại sự h ình dung về vị
thế của các công ty khác nhau trong m ột thời điểm, trong khi đường đi của năng lực lại là
những gì có ý nghĩa trong tương lai. Ví dụ, trong bảng 2-1, Gizmo có vẻ mạnh hơn Công
ty B về khả năng linh hoạt trong sản xuất - một năng lực chính. Về khía cạnh n ày, Gizmo
đạt được 4 điểm, còn Công ty B chỉ có 3 điểm. Tuy nhiên, Gizmo có th ể mất thế mạnh
tương đối trong lĩnh vực này trong khi Công ty B có kh ả năng phát triển nhanh chóng từ
năm này qua năm khác. Như v ậy, vào năm tới, Gizmo có thể mất vị trí dẫn đầu về năng
lực sản xuất linh hoạt. Vì thế chúng ta tìm hiểu sâu hơn về việc đánh giá với diễn tiến của
năng lực trong bảng 2-2. Bảng này cho thấy Gizmo đang suy tàn, công ty A giậm chân tại
chỗ, còn công ty B đang phát triển năng lực sản xuất linh hoạt của m ình.
Quản lý và văn hóa
Không phải công ty nào cũng có khả năng nhận biết đ ược thời điểm cần thiết phải chuyển
đổi định hướng và có cả năng lực quản lý cùng văn hóa công ty cần thiết để chuyển đổi
thành công.
Chẳng hạn, phải mất nhiều năm, cấp quản lý của General Motors (GM) mới nhận ra sự
nghiêm trọng của mối đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh châu Á. Các nh à điều hành của
GM đã từng cảnh giác với mối đe dọa này, nhưng kế hoạch thay đổi theo dự định của họ
đã bị trục trặc do tổ chức công ty quá lớn, nh à máy đã được lắp đặt, và các hợp đồng lao
động đã ký. Tất cả những điều này làm cho việc thay đổi trở nên khó khăn và chậm chạp.
Cũng giống như GM, mọi tổ chức đã định hình phải đối mặt với các vấn đề về khả năng
linh hoạt và thích nghi với một phạm vi lớn hơn hoặc nhỏ hơn. Khoảng thời gian hoạt
động lâu dài đã tạo nên tư duy quản lý và các hình thức tổ chức cho nhu cầu của chiến
lược hiện tại. Điều này sẽ không có vấn đề gì miễn là chiến lược đó có ý nghĩa, nhưng lại
gây bất lợi trong trường hợp chiến lược không tốt. Vì thế, khi bạn tìm hiểu những điểm
mạnh và điểm yếu của công ty, hãy trả lời câu hỏi: Công ty có sẵn sàng thay đổi không?
Một công ty sẵn sàng thay đổi có khả năng thích nghi v à chuẩn bị về cơ cấu cũng như
tính chất để loại bỏ những gì không hiệu quả và chuyển sang các chiến lược có thể đem
lại những kết quả tốt hơn. Đặc điểm của một công ty sẵn s àng thay đổi:
Cấp quản lý làm việc hiệu quả và được nể trọng
Bản thân mỗi nhân viên cảm thấy có động lực thay đổ i
Tổ chức không khắt khe về cấp bậ c
Mọi người quen với việc hợp tác
Có một môi trường văn hóa chịu trách nhiệm về kết qu ả
Thành quả được khen thưởng xứng đáng
Những đặc điểm thuận lợi n ày tạo nền tảng vững chắc để công ty thực hiện những chiến
lược mới. Nếu thiếu những đặc điểm tr ên, công ty sẽ phải đối mặt với nhiều thách thức v à
khó khăn.
Điều kiện tài chính
Nếu một chiến lược mới là kết quả của việc phân tích các yếu tố nội tại, bạn cần đánh giá
thế mạnh tài chính hiện tại của tổ chức. Suy cho cùng, một chiến lược mới có thể tốn
kém, đặc biệt là khi nó liên quan đến việc mua tài sản hoặc sáp nhập một công ty hay đ ơn
vị đang hoạt động.
Vì thế hãy yêu cầu giám đốc (hay người phụ trách) tài chính cung cấp một báo cáo đầy
đủ gồm những vấn đề sau:
Dòng tiền. Dòng tiền từ các hoạt động hiện tại có khả năng hỗ trợ cho sáng kiến mới đến
mức độ nào? Một công ty đang trên đà phát triển nhanh thường ngốn sạch dòng tiền từ
hoạt động của mình rồi lại phải tìm nguồn vốn bên ngoài để cấp vốn cho việc phát triển.
Còn một công ty đã định hình, mức độ phát triển ổn định có thể cấp vốn cho sáng kiến
mới từ dòng tiền có được từ các hoạt động hiện tại.
Tiếp cận nguồn vốn bên ngoài. Nếu dòng tiền không đủ để cấp vốn cho một chiến l ược
mới, công ty sẽ phải tìm các nhà đầu tư bên ngoài hoặc vay vốn. Vì thế hãy xác định các
khả năng sau đây của công ty: (1) khả năng vay vốn, (2) khả năng l ưu hành trái phiếu ở
mức lãi suất hợp lý, và (3) khả năng thu hút vốn cổ phần thông qua việc bán cổ phiếu
công ty trong trường hợp có sáng kiến quan trọng.
Các kế hoạch chi tiêu vốn đã dự kiến khác. Công ty bạn có thể đã chuẩn y các dự án
khác có sử dụng nguồn vốn. Nếu có, những dự án này có thể tiêu tốn tất cả nguồn vốn có
sẵn. Hãy lập một danh sách các dự án đ ã lên kế hoạch và xác định mức độ mà chúng sẽ
tranh giành nguồn tài chính với bất kỳ chiến lược mới nào.
Tỷ suất rào của các dự án mới. Tỷ suất rào là mức lợi nhuận tối thiểu được trông đợi từ
các dự án mới đòi hỏi đầu tư nhiều vốn. Tỷ suất rào thường được tính theo chi phí sử
dụng vốn của doanh nghiệp cộng th êm một mức lợi nhuận mong đợi n ào đó.
Ngoài ra, bạn cũng cần phải biết hiệu suất t ài chính của các hoạt động hiện tại, đặc biệt l à
tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư và tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản của công ty. Bạn cũng
nên biết liệu những con số thể hiện lợi nhuận n ày đang có xu hướng tăng lên, giảm đi hay
ổn định. Những con số lợi nhuận n ày là thước đo khả năng sinh lợi, và bất kỳ chiến lược
mới nào cũng phải có khả năng cải thiện những tỷ lệ lợi nhuận này. Chúng là cơ sở để so
sánh sự đóng góp của bất kỳ chiến lược mới nào. Ví dụ, nếu tỷ lệ lợi nhuận hiện tại tr ên
vốn đầu tư của công ty là 12% là ổn định thì bất kỳ chiến lược mới nào cũng phải cải
thiện thước đo khả năng sinh lợi n ày.
Phương pháp đánh giá các đi ểm mạnh và điểm yếu
Không phải lúc nào cũng có thể xác định rõ ràng điểm mạnh và điểm yếu của một công
ty.
Một số người có thể nói: “Công ty chúng tôi khen thưởng cho thành tích hoạt động tốt”,
trong khi những nhân viên khác của công ty đó có thể sẽ nói điều ng ược lại.
Để tránh những nhận thức khác nhau n ày, bạn cần sử dụng một phương pháp liên quan
đến nhiều người có hiểu biết và đại diện cho những bộ phận khác nhau trong tổ chức.
Nhận xét tổng hợp của họ sẽ chính xác hơn là của một vài cá nhân nhìn nhận vấn đề theo
quan điểm riêng của họ.
Như James Surowiecki đã đề cập trong cuốn sách The Wisdom of Crowds: “Nếu bạn tập
hợp một nhóm gồm nhiều ng ười với nhiều thành phần đa dạng rồi yêu cầu họ đưa ra các
quyết định ảnh hưởng đến quyền lợi chung, chắc chắn những quyết định của nhóm sẽ
sáng suốt hơn là quyết định của từng cá nhân đ ơn lẻ, dù cá nhân đó có thông minh và có
kiến thức đến mức nào đi nữa”. Sau đây là phương pháp tổ chức tư duy tập thể với chín
bước thiết thực:
Bước 1. Chọn một cá nhân để việc phân tích dễ dàng. Người này nên được mọi người tin
tưởng và nể trọng, đồng thời phải được nhìn nhận là người khách quan và không nghiêng
về bất kỳ phe phái nào trong công ty.
Bước 2. Xây dựng nhóm SWOT gồm các cá nhân có kiến thức thuộc nhiều lĩnh vực bộ
phận khác nhau trong công ty. Giống như bước 1, các thành viên trong nhóm nên đư ợc
đồng nghiệp tin tưởng và nể trọng, đồng thời là những người khách quan và trung thực.
Bước 3. Tư duy về các điểm mạnh của công ty hay phòng ban. Hãy t hu thập ý kiến của
mọi người. Hãy xem xét năng lực cốt lõi, điều kiện tài chính, cách thức quản lý và văn
hóa tổ chức đã nêu trên. Ngoài ra, hãy chú ý đến vai trò lãnh đạo và khả năng ra quyết
định, sự đổi mới, tốc độ, năng suất, chất l ượng, dịch vụ, hiệu suất và các quy trình công
nghệ ứng dụng.
Bước 4. Ghi lại tất cả các đề xuất trên một sơ đồ. Tránh ghi chép trùng lắp. Hãy làm rõ
rằng một số vấn đề có thể xuất hiện ở nhiều mục. Ví dụ, điểm mạnh của một công ty nằm
ở dịch vụ khách hàng, nhưng điểm yếu cũng có thể xuất phát từ dịch vụ này. Mục tiêu
của bạn là nắm bắt được càng nhiều ý tưởng trên các sơ đồ càng tốt. Việc đánh giá sẽ
diễn ra sau đó.
Bước 5. Hợp nhất các ý tưởng. Đặt tất cả các trang sơ đồ lên bảng. Dù bạn đã nỗ lực để
tránh ghi chép trùng lắp, thì sự chồng chéo vẫn có thể xảy ra ở một mức độ n ào đó. Hãy
hợp nhất các điểm trùng lắp bằng cách hỏi nhóm xem những mục n ào có thể kết hợp dưới
cùng một tiêu đề. Hãy chống lại sự cám dỗ hợp nhất quá mức bằng cách đưa nhiều ý
tưởng vào cùng một chủ đề. Nhưng lưu ý điều này thường dẫn đến sự thiếu tập trung .
Bước 6. Làm rõ các ý tưởng. Hãy rà soát từng mục trên danh sách đã được hợp nhất và
làm rõ bất kỳ mục nào mà những người tham gia còn thắc mắc. Lặp lại ý nghĩa của từng
mục trước khi thảo luận. Hãy kiên trì xác định các điểm mạnh. Cố gắng kiềm chế không
đưa ra bất kỳ giải pháp nào tại thời điểm này.
Bước 7. Xác định ba điểm mạnh quan trọng nhất. Chỉ cần kiểm tra sự nhất trí, bạn có thể
dễ dàng nhận diện ba điểm mạnh quan trọng nhất n ày. Nếu khó xác định điểm quan trọng
thì bạn hãy cho những người tham gia vài phút để chọn ra những vấn đề ưu tiên hàng đầu
của họ và biểu quyết chúng. Hãy cho phép từng thành viên trong nhóm đưa ra ba đến
năm lá phiếu biểu quyết (ba nếu danh sách vấn đề gồm mười mục trở xuống, và năm nếu
danh sách dài hơn). Nếu có sự ràng buộc hoặc lần biểu quyết đầu ti ên vẫn chưa đi đến kết
luận, hãy thảo luận về những mục được nhiều người đánh giá cao từ lần biểu quyết đầu
tiên, sau đó hãy biểu quyết lại.
Bước 8. Tóm tắt các điểm mạnh của công ty. Một khi ba điểm mạnh quan trọng nhất đ ã
được xác định và thống nhất, hãy tóm tắt chúng vào một trang sơ đồ riêng biệt.
Bước 9. Lặp lại từ bước 2 đến bước 6 về các điểm yếu. Cũng giống nh ư các điểm mạnh,
những lĩnh vực có điểm yếu của công ty hoặc phòng ban liên quan đến năng lực cốt lõi,
tài chính, sự quản lý và văn hóa, khả năng lãnh đạo, khả năng ra quyết định, tốc độ, sự
đổi mới, năng suất, chất l ượng, dịch vụ, hiệu suất v à công nghệ.
(Lưu ý: Bạn có thể dùng phương pháp này để lấy ý kiến tập thể về các mối đe dọa và cơ
hội như đã được trình bày ở chương trước khi phân tích các yếu tố b ên ngoài. Tuy nhiên,
có thể bạn cũng cần mở rộng nhóm SWOT để bao gồm cả những ng ười từ bên ngoài
công ty, chẳng hạn như nhà cung ứng biết rõ lĩnh vực bạn đang kinh doanh, những người
mà bạn thường xuyên làm việc, nhà tư vấn giàu kinh nghiệm trong ngành, v.v.)
Sau khi hoàn tất quy trình chín bước này, nhóm SWOT nên tổng hợp các phát hiện của
nhóm thành một báo cáo chính thức để trình cho các cấp lãnh đạo, các nhà hoạch định
chiến lược và các bên quan tâm khác. Và nếu bạn cũng đã làm điều tương tự cho việc
phân tích các yếu tố bên ngoài, công ty bạn xem như đã sẵn sàng trong việc tạo lập chiến
lược.
Tóm tắt
Năng lực cốt lõi là nền tảng cho bất kỳ chiến l ược mới hoặc chiến lược được điều chỉnh
nào.