Bai bao mau 3 w4zm5

  • 9 trang
  • file .doc
PHÂN TÍCH MỐI QUAN HỆ GIỮA CHI PHÍ – KHỐI LƯỢNG –
LỢI NHUẬN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINAFOR SAIGON
Phạm Thanh Hoa (*)
Tóm tắt
Nền kinh tế Việt Nam đang trong tiến trình hội nhập mạnh mẽ với nền kinh tế thế
giới. Để tồn tại và phát triển thích ứng, các doanh nghiệp phải tìm cách đối phó với
những cạnh tranh khốc liệt từ bên ngoài. Do đó, phân tích mối quan hệ chi phí – khối
lượng – lợi nhuận được xem là công cụ quản lý hữu hiệu giúp nhà quản trị đưa ra các
quyết định đúng đắn để điều hành hiện tại và cả hoạch định kế hoạch trong tương lai.
1. Vấn đề đặt ra đối với phân tích mối quan hệ giữa chi phí – khối lượng – lợi
nhuận (C.V.P).
Trong năm vừa qua, nền kinh tế thế giới có nhiều thay đổi lớn, cuộc khủng hoảng tài
chính bắt đầu từ Mỹ đã nhanh chóng lan rộng làm cho nền kinh tế toán cầu bị ảnh hưởng
nặng nề. Trong xu thế toàn cầu hóa, hội nhập kinh tế quốc tế thì tác động tích cực và tiêu
cực là không thể tránh khỏi. Việc cần thiết là chủ động phân tích, đánh giá rút ra các bài
học kinh nghiệm để phát huy các mặt tích cực và hạn chế tối đa mặt tiêu cực đối với nền
kinh tế của đất nước [2].
Trước tình hình đó, nền kinh tế Việt Nam đang phải đối mặt với suy thoái kinh tế
nên gặp rất nhiều khó khăn. Hơn lúc nào hết, các doanh nghiệp Việt Nam đang phải chịu
tác động rất mạnh mẽ của thị trường. Bất cứ một quyết định sai lầm nào dù là nhỏ nhất
đều dẫn đến hậu quả khó lường, thậm chí là bị xóa sổ khỏi “cuộc chơi”. Do đó, việc ra
quyết định đúng đắn là vô cùng cần thiết. Trách nhiệm này thuộc về các nhà quản trị.
Phân tích mối quan hệ giữa chi phí – khối lượng – lợi nhuận ngày càng tỏ ra là một
công cụ hữu ích hỗ trợ cho nhà quản trị khi chọn lọc thông tin phù hợp trong quá trình ra
quyết định [3]. Qua việc phân tích này, các nhà quản trị sẽ biết ảnh hưởng của từng yếu
tố như giá bán, sản lượng, kết cấu mặt hàng, kết cấu chi phí đối với lợi nhuận như thế
nào, đã, đang và sẽ làm tăng, giảm lợi nhuận ra sao?
Với những đặc điểm trên, việc ứng dụng phân tích mối quan hệ giữa chi phí – khối
lượng – lợi nhuận vào mỗi doanh nghiệp là vô cùng cần thiết. Chính vì vậy, trong thời
gian thực tế, tác giả đã chọn đề tài nghiên cứu “Phân tích mối quan hệ giữa chi phí – khối
lượng – lợi nhuận tại Công ty cổ phần VinaFor Saigon”.
1
2. Phân tích mối quan hệ giữa chi phí – khối lượng – lợi nhuận tại Công ty cổ
phần VinaFor Saigon.
Công ty cổ phần VinaFor Saigon là một thương
hiệu có uy tín trên thị trường quốc tế, hoạt động
chính là kinh doanh nguyên liệu gỗ và chế biến
lâm sản. Tọa lạc tại 64 Trương Định, phường 7,
quận 3, thành phố Hồ Chí Minh (Ảnh trụ sở [1]).
Những năm trước đây, hoạt động dưới hình thức
là doanh nghiệp Nhà nước đã không mang lại sự
tăng trưởng như mong đợi. Từ năm 2006, Công
ty đã chính thức đi vào hoạt động dưới hình thức công ty cổ phần và đạt được những
bước tiến quan trọng. Để Công ty tiếp tục thành công hơn nữa trên thị trường, đặc biệt là
trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế toàn cầu, Công ty cần áp dụng những công cụ quản
lý mới mẻ và hữu ích. Phân tích mối quan hệ giữa chi phí – khối lượng – lợi nhuận là một
trong những phương pháp kinh tế quan trọng và là công cụ hữu ích cho nhà quản trị.
Trong thời gian thực tế tại Công ty cổ phần VinaFor Saigon, tác giả mong muốn
được tìm hiểu rõ hơn về các khái niệm như số dư đảm phí, tỷ lệ số dư đảm phí, kết cấu
chi phí, đòn bẩy kinh doanh và những kỹ thuật liên kết thích hợp giữa biến phí, định phí,
sản lượng, giá bán, doanh số. Quá trình này được thể hiện qua các công việc cụ thể sau:
 Phân loại chi phí theo cách ứng xử của chi phí tại Công ty. Đó là việc phân loại
một cách chính xác biến phí và định phí trong tất cả các chi phí phát sinh tại khối sản
xuất của Công ty, bao gồm Xí nghiệp Long Bình Tân và Xí nghiệp Mỹ Nguyên.
 Tính toán một số chỉ tiêu sử dụng trong phân tích mối quan hệ C.V.P như số dư
đảm phí, tỷ lệ số dư đảm phí, kết cấu chi phí, đòn bẩy hoạt động.
Bảng 2.1: Báo cáo kết quả kinh doanh theo số dư đảm phí của khối sản xuất.
Đơn vị tính: đồng
CHỈ TIÊU XN LONG BÌNH TÂN XN MỸ NGUYÊN
Doanh thu 25.350.134.762 33.948.739.850
Chi phí khả biến 16.597.902.249 26.590.990.714
SDĐP 8.752.232.513 7.357.749.136
Chi phí bất biến 3.654.420.935 7.013.395.789
Lợi nhuận 5.097.811.578 344.353.347
(Nguồn: Phòng kế toán tài chính – Công ty CP VinaFor Saigon)
2
Do đặc thù sản xuất kinh doanh của Công ty là chế biến gỗ nên chi phí nguyên liệu
đầu vào rất lớn. Chính vì vậy, biến phí chiếm tỷ trọng lớn, định phí chiếm tỷ trọng nhỏ
trong tổng chi phí. Kết cấu chi phí này được xem là hợp lý với những doanh nghiệp như
Công ty cổ phần VinaFor Saigon, đặc biệt là trong tình trạng nền kinh tế bị suy thoái như
hiện nay.
Trong hoạt động kinh tế, chỉ tiêu lợi nhuận vẫn được đánh giá là quan trọng hàng
đầu. Qua bảng số liệu ta nhận thấy lợi nhuận của Xí nghiệp Mỹ Nguyên rất thấp so với
quy mô hoạt động hiện tại và thấp hơn rất nhiều so với Xí nghiệp Long Bình Tân. Vậy,
Công ty cổ phần VinaFor Saigon mà cụ thể là Xí nghiệp Mỹ Nguyên phải lựa chọn
phương án kinh doanh nào để nâng cao hiệu quả hoạt động trong thời gian tới?
 Lựa chọn các phương án kinh doanh qua việc phân tích mối quan hệ C.V.P.
Khảo sát tình hình thực tế tại XN Mỹ Nguyên, một số phương án kinh doanh được
đề xuất như sau:
+ Thứ nhất là trang bị thêm máy cắt tự động chính xác có giá là 622.370.000 đồng.
Phương án này làm tăng lợi nhuận 06 tháng cuối năm 2009 cho Xí nghiệp Mỹ Nguyên là
700.909.580 đồng.
+ Thứ hai là tăng cường các công cụ hỗ trợ cần thiết như dao, mũi khoan, lưỡi cắt,...
nhằm hỗ trợ liên tục, kịp thời cho sản xuất. Chi phí bỏ ra để trang bị là 265.200.000 đồng.
Tuy nhiên, phương án này chỉ làm tăng 176.362.832 đồng lợi nhuận.
+ Thứ ba là trang bị thêm 02 máy nhám trục 02 đầu của Đài Loan, trị giá
360.000.000 đồng. Phương án này làm tăng lợi nhuận cho Xí nghiệp Mỹ Nguyên là
650.051.728 đồng.
+ Thứ tư, bộ phận nghiên cứu và phát triển đề xuất ý kiến trang bị thêm 02 máy cắt
nỉ dán chân với trị giá 365.700.000 đồng. Phương án này làm tăng lợi nhuận là
911.532.384 đồng.
+ Thứ năm, song song thực hiện tăng chi phí vật liệu chính, vật liệu phụ, trang bị
máy nhám trục 02 đầu như phương án 03 và máy cắt nỉ dán như phương án 04, XN còn
phải bỏ ra một khoản chi phí đào tạo cho đội ngũ thợ sơn. Phương án này mang lại cho
Mỹ Nguyên một khoản lợi nhuận là 1.326.689.072 đồng.
Sau khi đánh giá tình hình, tính ưu việt cũng như mặt hạn chế của từng phương án,
Công ty đã lựa chọn phương án kinh doanh số 05 để tiến hành thực hiện cho 06 tháng
cuối năm 2009 tại Xí nghiệp Mỹ Nguyên.
3
 Đồng thời, tác giả đã thực hiện phân tích điểm hòa vốn, phân tích lợi nhuận và xác
định doanh thu an toàn của Xí nghiệp Long Bình Tân và Xí nghiệp Mỹ Nguyên tại Công
ty. Qua đó có thể thấy được tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của từng đơn vị,
giúp nhà quản lý hoạch định chiến lược trong ngắn hạn và cả trong dài hạn.
 Định giá sản phẩm tại Công ty:
Để tồn tại trong cơ chế thị trường vốn có nhiều biến động, chính sách định giá sản
phẩm đóng một vai trò vô cùng quan trọng. Việc định giá phải đảm bảo bù đắp được toàn
bộ chi phí và mang lại cho doanh nghiệp một khoản lợi nhuận. Sản phẩm của Công ty cổ
phần VinaFor Saigon là Futon Arm. Nói đúng hơn, đây chỉ là một chi tiết trong bộ sản
phẩm hoàn chỉnh mà tập đoàn Dorel Home Products đặt hàng tại Việt Nam và một số
nước lân cận. Việc định giá hợp lý sẽ giúp Công ty cạnh tranh với các đơn vị trong và
ngoài nước cùng sản xuất mặt hàng này. Thêm vào đó còn có cơ hội mở rộng quy mô sản
xuất kinh doanh nếu khách hàng tin tưởng vào sản phẩm. Thực tế, Công ty cổ phần
VinaFor Saigon đã rất linh hoạt trong việc định giá sản phẩm. Tùy vào tình hình thực tế
mà có những chính sách định giá sản phẩm khác nhau, bước đầu đã mang lại hiệu quả
nhất định.
Qua việc phân tích mối quan hệ giữa chi phí – khối lượng – lợi nhuận tại Công ty
cổ phần VinaFor Saigon cho thấy bên cạnh những mặt tích cực mà Công ty đã thực hiện
rất tốt vẫn còn một số hạn chế tồn tại. Để đứng vững và phát triển thương hiệu VinaFor
Saigon lên một tầm cao mới, Công ty phải không ngừng nỗ lực tìm những giải pháp và
chính sách phù hợp. Từ đây, định hướng cho tác giả đề ra một số các kiến nghị và giải
pháp trong bài nghiên cứu giúp Công ty nâng cao hiệu quả hoạt động.
3. Đề xuất giải pháp.
3.1. Về công tác quản trị chi phí.
Để quản trị chi phí hiệu quả thì phải tập trung làm tốt những việc sau [3]:
 Tiến hành phân tích và đưa ra một cơ cấu chi phí và nguồn vốn huy động
tối ưu cho từng đơn vị trong toàn Công ty trong từng thời kỳ.
 Thiết lập một chính sách phân chia chi phí cùng các mức lợi nhuận hợp lý,
vừa bảo vệ được quyền lợi của chủ công ty, vừa đảm bảo lợi ích hợp pháp, hợp lý cho
người lao động; xác định phần lợi nhuận còn lại từ sự phân phối này để đưa ra các quyết
định về mở rộng sản xuất hoặc đầu tư vào những lĩnh vực kinh doanh mới, tạo điều kiện
cho Công ty có mức độ tăng trưởng cao và bền vững.
4
 Kiểm soát việc sử dụng các tài sản trong Công ty, tránh tình trạng sử dụng
lãng phí, sai mục đích.
 Lập định mức chi phí, cụ thể là định mức cho các khoản chi phí theo những
tiêu chuẩn gắn với từng trường hợp cụ thể trên cơ sở phân tích hoạt động của từng đơn vị
trực thuộc trong Công ty. Như vậy, phải có sự nghiên cứu các dữ liệu trước đây, đưa ra
một sự so sánh chuẩn cũng như căn cứ vào diễn biến giá cả trên thị trường và chiến lược
phát triển của Công ty.
 Thu thập thông tin về chi phí thực tế. Công việc này không chỉ là trách
nhiệm của phòng kế toán mà tất cả các bộ phận cũng phải tham gia để chủ động hơn
trong việc xử lý thông tin chi phí và các chi phí phải được phân bổ thành từng loại cụ thể.
 Phân tích biến động giá cả trên thị trường theo định kỳ, dựa trên những
thông tin chi phí thực tế và so sánh với định mức đã thiết lập để dễ dàng xác định sự khác
biệt giữa chi phí thực tế với định mức, đồng thời khoanh vùng những nơi phát sinh chi
phí biến động. Sau khi điều tra và biết được nguyên nhân biến động chi phí, Công ty sẽ
xác định các chi phí và kiểm soát được từng bộ phận nhân viên.
 Phải thành lập bộ phận quản lý chi phí tại từng đơn vị trực thuộc trong
Công ty. Bộ phận quản lý chi phí này dựa vào các thống kê kế toán, báo cáo doanh thu,
báo cáo nhân sự và tiền lương,… Sau đó tiến hành phân loại, tổng hợp, phân tích và đánh
giá các khoản chi phí, so sánh kết quả phân loại của kỳ này với kỳ trước của đơn vị mình
với các đơn vị cùng ngành, cùng lĩnh vực sản xuất. Qua đó, bộ phận quản lý chi phí có
thể chỉ ra các mặt mạnh cũng như những thiếu sót của đơn vị trong kỳ. Ngoài ra, bộ phận
quản lý chi phí còn giúp Ban Giám đốc Công ty hoạch định chiến lược chi tiêu ngắn và
dài hạn dựa trên sự đánh giá tổng quát cũng như từng khía cạnh cụ thể các yếu tố chi phí
có ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn tại của Công ty, bao gồm: tham gia vào thị trường
tiền tệ, thị trường vốn, thị trường chứng khoán; xác định chiến lược tài chính cho các dự
án của Công ty là mở rộng hay thu hẹp sản xuất,...
3.2. Về cắt giảm chi phí.
- Giảm tối đa chi phí nguyên vật liệu vì đây là chi phí chiếm tỷ trọng rất lớn trong
tổng biến phí. Khi thu mua gỗ nên có kế hoạch thu mua rõ ràng theo yêu cầu sản xuất,
phải kiểm tra số lượng lẫn chất lượng nguồn nguyên liệu nhập kho.
- Xác định mức tồn kho hợp lý, dự đoán tình hình thị trường lâm sản và các loại
vật liệu có mức biến động cao để có kế hoạch mua vào với khối lượng nhiều, tránh sự
5
tăng giá quá cao sẽ gây ảnh hưởng nhiều đến chi phí, lợi nhuận. Trường hợp không dự
đoán được, Công ty nên tồn trữ với khối lượng vừa đủ dùng để không phải gánh chịu một
khoản chi phí lớn. Bên cạnh đó, Công ty nên tìm thêm nhiều nhà cung cấp và phát huy tốt
mối quan hệ với họ để có sự cạnh tranh về giá cả.
- Lập dự toán chi phí ngắn hạn đối với chi phí quản lý doanh nghiệp để quản lý cụ
thể hơn. Đồng thời, phân công, phân cấp quản lý chi phí, tăng cường hệ thống kiểm soát
nội bộ.
- Công ty nên thực hiện công khai chi phí đến từng bộ phận có liên quan để đề ra
biện pháp cụ thể tiết kiệm chi phí.
- Mặt khác, Công ty luôn phải tận dụng hết năng lực sản xuất của máy móc thiết bị
và sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả.
- Công ty nhất thiết phải thành lập 01 tổ marketing chuyên trách việc nghiên cứu
dự báo thị trường, cung cấp thông tin chính xác kịp thời tham mưu cho Ban lãnh đạo
trong việc ra quyết định, đàm phán và ký kết hợp đồng, giành nhiều đơn hàng. Đồng thời,
thương lượng về giá và các điều kiện của hợp đồng sao cho có lợi nhất.
- Công ty phải coi trọng việc đào tạo nguồn nhân lực, từ cán bộ quản lý cấp phân
xưởng đến đội ngũ văn phòng để có thể phối hợp nhịp nhàng trong sản xuất.
- Bằng mọi cách tăng năng suất lao động. Không ngừng nghiên cứu cải tiến quy
trình công nghệ, áp dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất, tổ chức lao động để tránh lãng
phí sức lao động, nghiên cứu bố trí lao động phù hợp với trình độ tay nghề. Bên cạnh đó,
Công ty nên có chế độ khen thưởng đột xuất cho tập thể, cá nhân có sáng kiến mang lại
hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh; đồng thời áp dụng chế độ kỷ luật để nâng
cao ý thức trách nhiệm của người lao động, đặc biệt là cán bộ quản lý.
- Ngoài ra định kỳ hàng tháng, Công ty nên tiến hành phân tích tình hình lợi nhuận
để thường xuyên thấy được biến động của lợi nhuận, qua đó thấy được nguyên nhân tăng,
giảm của lợi nhuận, từ đó đề ra những biện pháp khắc phục kịp thời những hạn chế, đồng
thời phát huy tối đa những điểm mạnh sao cho mang lại hiệu quả cao nhất.
3.3. Về áp dụng hệ thống kế toán quản trị.
Tại nhiều quốc gia, áp dụng kế toán quản trị trong doanh nghiệp không hề mới,
nhưng tại Việt Nam, kế toán quản trị mới chỉ được ghi nhận chính thức trong Luật kế
toán ban hành ngày 17/6/2003. Theo đó, kế toán quản trị được hiểu là việc thu thập, xử lý
6
và cung cấp thông tin kinh tế, tài chính theo yêu cầu quản trị và quyết định kinh tế, tài
chính nội bộ nhằm cung cấp cơ sở cần thiết để nhà quản trị đưa ra các quyết định điều
hành hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai.
Chính vì vậy, để phát huy hết thế mạnh và khắc phục những hạn chế của mình,
Công ty CP VinaFor Saigon cần tiến hành xây dựng một hệ thống cũng như áp dụng
công tác kế toán quản trị và áp dụng như một hệ thống thiết yếu trong quá trình sản xuất
kinh doanh. Để làm được như vậy thì phải giải quyết những vấn đề sau [3]:
 Tổ chức và hoàn thiện quy trình công nghệ sản xuất kinh doanh, từng bước xây
dựng và hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng sản xuất kinh doanh.
 Xác lập hệ thống quản lý sản xuất kinh doanh và định hướng phát triển hệ
thống quản lý sản xuất kinh doanh để làm cơ sở xác lập, định hướng thiết kế, xây dựng
mô hình kế toán quản trị.
 Xác lập và cải tiến nội dung, mối quan hệ trong công tác kế toán hiện nay, cải
tiến mối quan hệ giữa bộ phận kế toán với các bộ phận quản lý, bộ phận sản xuất kinh
doanh.
 Nhanh chóng tuyển dụng và đào tạo lại nhân sự kế toán với định hướng đa
dạng hóa nghiệp vụ và sử dụng thành thạo các công cụ xử lý thông tin hiện đại.
 Nhanh chóng phát triển và kiện toàn hệ thống xử lý thông tin hoạt động sản
xuất kinh doanh tự động hóa. Đây là điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật tiền đề áp dụng kế
toán quản trị và kế toán quản trị chỉ có thể áp dụng, tác động tích cực, hiệu quả với điều
kiện xử lý thông tin hiện đại.
Ngoài ra, để kế toán quản trị sớm đi vào thực tế tại các doanh nghiệp ở Việt Nam,
tác giả còn mạnh dạn đề xuất một số kiến nghị đối với Nhà nước và các tổ chức đào tạo,
tư vấn kinh tế, kế toán.
3.4. Kiến nghị đối với Nhà nước.
 Để áp dụng kế toán quản trị vào doanh nghiệp thì nhất thiết phải có sự can
thiệp từ phía Nhà nước, bằng những hành động cụ thể sau: không nên ràng buộc và can
thiệp quá sâu vào nghiệp vụ kỹ thuật kế toán quản trị ở các doanh nghiệp sản xuất kinh
doanh bằng chính sách kế toán hay những quy định trong hệ thống kế toán doanh nghiệp
mà chỉ nên dừng lại ở sự công bố khái niệm, lý luận tổng quát và công nhận kế toán quản
trị trong hệ thống kế toán ở doanh nghiệp [3].
7